Herramientas para gestionar el capital humano

Autor: María Escat Cortés

Gestión del talento

17-09-2009

La explicación es la realizada por Juan Salazar (Consultor del área de Recursos Humanos de la Consultora William M. Mercer).

Lo primero es definir dicha herramienta: se trata de una herramienta de “diagnóstico de la función de recursos humanos” que permitirá una vez finalizada elaborar un Cuadro de Mando que se pueda adaptar a cada una de las organizaciones y que, además se pueda adaptar a las exigencias del negocio. Es un modelo propio de la consultora William M. Mercer.

El objeto de esta herramienta es ligar la función de Recursos Humanos a la estrategia de la empresa, utilizando los siguientes elementos que paso a comentar a continuación:

Como puede verse en el gráfico si queremos alinear la función de recursos humanos a la estrategia de la empresa como establecíamos anteriormente lo primero sobre lo que debemos actuar es sobre los factores clave de negocio que se podrían identificar con las competencias y capacidades de la organización que deben estar presentes para alcanzar la estrategia de la organización, ayudarán a diseñar la función de recursos humanos para su alineación con la estrategia. “La clave para la función Recursos Humanos será apoyar a la estrategia a alcanzar sus objetivos a través de las personas. El paradigma pasa de medir lo que hace Recursos Humanos a lo que aporta a la estrategia”.

Se trata de los tres elementos que Juan Salazar considera que se deben utilizar para configurar el diagnóstico de la función de Recursos Humanos.

Posicionamiento de la función

Se hace necesario posicionar la función de Recursos Humanos dentro de la organización, pongamos un ejemplo: normalmente en los inicios de las actividades de las empresas se inicia un plan de negocio del que el departamento de Recursos Humanos no es tan partícipe, es decir en los inicios de la actividad de una empresa, Recursos Humanos normalmente se suele encargar de contratar y formar que es lo que más prisa corre ya que no hay tiempo para planteamientos estratégicos, es más adelante cuando la empresa está más asentada cuando se plantean cuestiones sobre cómo se está realizando el trabajo o cómo se puede aumentar la eficacia, donde realmente el departamento de Recursos Humanos empieza a adquirir una mayor participación.

Ahora se dice que Recursos Humanos debería ser el <<socio estratégico>> de la organización.

Estas consideraciones desde el punto de vista de Salazar hacen que haya que posicionar su función, la tarea le corresponde al Director de Recursos Humanos gracias a los “factores clave de negocio” debe aclarar quién debe hacer qué dentro de su departamento para la consecución de la estrategia. “Esto va a posibilitar alinear la cultura y los sistemas de Recursos Humanos con los objetivos clave del negocio y de las personas, a la vez que posicionar la función de Recursos Humanos de forma que proporcione los sistemas y los servicios óptimos para el desarrollo de la cultura de la empresa y de las personas que lo integran”.

Este posicionamiento vendría expresado en el gráfico anterior tomando en consideración dos dimensiones: la alineación con el negocio y la excelencia de la función.

Hay quien como Dave Ulrich consideran una dimensión adicional a las dos anteriores, diferenciando como la función puede centralizarse en las personas o en los procesos. Sería representable en una matriz que represente la situación de Recursos Humanos más otra en la que se plantee la situación deseada determinando las diferencias o gaps.

¿DÓNDE ESTAMOS Y DÓNDE QUEREMOS ESTAR?

Sistemas de gestión:

Se hace referencia a la selección, formación y desarrollo, retribución, planificación de carreras, planificación de la sucesión, gestión del conocimiento... Resulta útil en esta fase preguntarse por la relevancia que tienen cada uno de ellos. “Se trata de forzar a la dirección de recursos humanos a hacer un planteamiento profundamente ligado con la estrategia organizativa”.

Las fases de este proceso deberán ser las siguientes:

y Establecer un orden de criticidad.

y Identificar los criterios que nos permitirán establecer los indicadores de medida de la actuación. Estos serán los criterios:

~ Coste
~ Tiempo
~ Cantidad de unidades generadas
~ Calidad del output
~ Recursos consumidos
~ Satisfacción del cliente interno

La elección de uno u otro criterio dependerá de la posterior conveniencia a la hora de establecer indicadores de medida, se trata de elementos finales que van a permitir llevar a cabo un seguimiento de la eficiencia del trabajo del departamento. Salazar propone un ejemplo en cuanto a indicadores de medida de selección:

~ Coste: coste medio por contratado y fuente
~ Tiempo: tiempo medio de duración para cubrir un puesto
~ Cantidad: número de candidatos generado por anuncio
~ Calidad: calificaciones medias de los contratados al final del primer año
~ Recursos consumidos: horas imputadas a la selección
~ Satisfacción del cliente: promedio de la valoración final de los usuarios

Para temas de outsourcing dicho análisis resultará de gran utilidad.

Personas

Tres focos susceptibles de estudio:

Õ Las competencias, entendidas como habilidades, rasgos de personalidad, conocimientos y motivación.
Õ Los resultados
Õ El potencial

El departamento de Recursos Humanos tiene que integrar los valores obtenidos por el resto de los empleados que constituyen la organización. Salazar propone como herramienta para esta integración los llamados Mapas DCI (Desarrollo, Carrera e Incentivación).

Esta herramienta nos va a permitir comparar los anteriores factores obteniendo:

1. El mapa de formación y desarrollo de competencias frente a potencial.

2. El mapa de planificación de carreras / sucesión: resultados frente a potencial.

3. El mapa de incentivo económico: resultados frente a competencia.

El cuadro de mando resultaría de la consideración de los tres elementos anteriores: posicionamiento, sistemas y personas.

En cuanto al porqué resulta de utilidad esta herramienta en la gestión del capital humano, la justificación sería la siguiente:

Por que nos permite conocer el valor añadido que aporta la función de Recursos Humanos a la organización.

Analizar los puntos fuertes y débiles del departamento, mejorando la gestión.

Establecer planes de acción focalizados.

Cuantificar las mejoras que se producen en la gestión de los Recursos Humanos.

Alinear las personas del departamento con unos objetivos claros de negocio.

Alcanzar un dimensionamiento adecuado del propio departamento.

María Escat Cortés

Directora de Human-Zone

maria.escatarrobauam.es

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