Cómo gestionar empleados jóvenes (Generación Y)

Autor: Ps. Gustavo Giorgi

Gestión del talento

05-03-2010

El intento del presente artículo es llevar alguna luz a todos los líderes actuales que se preguntan cómo gestionar empleados jóvenes, sorteando las dificultades que se presentan a diario tales como renuncia al trabajo, desmotivación y falta de compromiso.

Foto de la situación

La experiencia recogida durante casi 10 años en actividades de consultoría me llevó a contactarme con un espectro de agentes sumamente heterogéneo.

A saber: comerciantes pequeños, medianos; responsables de Universidades y entidades sin fines de lucro; y directores de compañías importantes en magnitud de empleados y facturación.

Y si se puede ubicar un punto común a todos ellos, es en lo atinente a la dificultad surgida luego del momento de incorporar un colaborador de corta edad.

El relato guarda formas similares. “No duran en el puesto”; “Enseguida quieren ser Gerentes”; “No soportan las presiones”, solo por citar las expresiones más utilizadas.

Ante esto, la psicología propone una opción de abordaje a esta problemática reservando el nombre de “Generación Y” a las personas que en la actualidad van desde los 18 a los 28 años aproximadamente. A partir de allí, sitúa rasgos y características globales a los fines de permitir la acción eficaz del líder sobre ellos.

Mi propuesta será algo distinta. Tomando algunos conceptos del psicoanálisis la intención es otorgar mayor potencia a las soluciones establecidas.

Desandando el camino

En primer término, y sin ánimo de polemizar con otros autores, el punto de vista psicoanalítico es evitar las clasificaciones inmediatas, que cristalizan a un sujeto y lo enmarcan en coordenadas generales, poniendo especial atención a cada colaborador en su particularidad. Es decir, el psicoanálisis propone el bien decir oponiéndose a la segregación que empieza con el nombrar, clasificar o diagnosticar con velocidad.

Siguiendo con ello, es válido rescatar que en la misma nomenclatura de “Generación Y” se encuentra el enigma implicado, no siendo casual la homofonía entre “Y” y “Why? (por qué?)”.

En la práctica diaria nos encontramos con dos situaciones recurrentes:

1. Jóvenes con actitud desafiante, autónomos, individualistas, con poco apego a las normas y elevada capacidad creativa.

2. Jóvenes con ausencia de ideales, confusión respecto de sus propios objetivos, anhedonía o falta de placer en las actividades, tedio y sensación de desgano constante.

Según la psicología actual el primer grupo es el complejo. Sin embargo, el panorama en Argentina está más vinculado al segundo, y son justamente las características citadas en él, las que la mayoría de los empresarios reniega.

Entonces, voy a focalizarme en este punto.

Pasos para comprender el fenómeno

El líder debe ser capaz de pensar que la circunstancia en que una persona joven toma un primer empleo pone en juego una dinámica que podría llamarse crisis del deseo: el joven hasta este momento encontró una estabilidad en el deseo de sus padres, siendo “hijos de”. Ahora, en y con el trabajo, tendrá que hacerse cargo de sus propias palabras y actos, responsabilizándose por ellos.

Así, hay sujetos que revelan un pasaje fallido o con delay (retardo) a la adultez; y que hacen síntomas en el marco laboral tales como desmotivación o abandonos intempestivos de la organización.

Winnicott en “La tendencia antisocial”, articulo de 1956, menciona que algunos jóvenes “…hablan con amargura de su inhabilidad social y fracaso personal. Consideran que no han heredado algunas dotes para soportar las exigencias y las responsabilidades del mundo de los mayores….”.

En la misma línea, Vilá establece que“El inconformismo del adolescente moderno, su proyecto de vida de llegar a ser una persona inserta en la época, ha dejado paso al joven regularmente insatisfecho y errante con una biografía de bricolaje hecha a base de funcionar en un presente continuo”.

Lacan enseñó la función Nombre del Padre como aquella capaz de separar al niño del deseo materno, mediante prohibiciones y habilitaciones. Por medio de interdicciones pero también de permisos. Entiendo que esto puede resultar útil para balizar los actos del Líder como aquel que puede ubicarse en la función de separación entre Deseos de Los Padres y Deseo del Sujeto. Si esto no sucede, aparecerán las conductas que tanto inquietan a los líderes-empresarios.

La posición ética del Líder

La teoría clásica enseña que no es lo mismo Autoridad que Poder. La primera depende del cargo, perteneciendo a éste; y el segundo se vincula con la persona.

De esta manera, en las empresas encontramos personas con autoridad y sin poder (jerarquías formales no legitimadas por los colaboradores); y también lo contrario, sujetos con poder pero sin autoridad (por ejemplo, los casos de líderes informales).

Entonces, se vuelve indispensable articular ambos conceptos, tornándolos verdaderamente eficaces en la práctica.

Más arriba decía que los jóvenes, al insertarse en el ámbito laboral, atraviesan una crisis de su deseo, con cierta confusión respecto de lo que efectivamente quieren para sí mismos.

Aquí es donde la posición del Líder adquiere una fundamental relevancia y significación.

Si éste piensa que será solo por la vía del castigo la forma en que el joven debe adaptarse a las nuevas reglas se encontrará con resultados nulos. Nulos porque el castigo no tiene, hoy en día, los efectos de antaño. El joven descree de las figuras de autoridad en tanto poseedoras de capacidad punitiva. Y no solo lo ve en sus líderes, sino también en la degradación y franco agrietamiento de las instituciones sociales y políticas. Dicho de otro modo, el joven es incapaz de otorgar autoridad a sus jefes , porque supone que no la merece o directamente no la tiene.

Por ende, hace falta anclar la potencia de la gestión del personal nuevo en otro terreno. En el que ubica al Líder en la posición ética del Facilitador. La autoridad tomada en estos términos hará que el joven la consienta, en lugar de un someterse lánguidamente a ella.

“Se necesita un adulto que se comprometa en la orientación a través de una autoridad instrumento, pragmática y flexible, que puede dar elementos para que cada uno haga su propio trabajo, encuentre su propio tema que es una forma de trabajar su síntoma”.

Los jóvenes actuales lindan con un ideal de completitud. De no división. De lazo roto con el Otro capaz de sostenerlo. Eso explica en gran medida su falta de compromiso en el trabajo y en cualquier otra actividad significativa.

El Líder como Facilitador debe favorecer la implicancia de este personal recién ingresado por medio de un acompañamiento que tenga a la escucha como principal herramienta; y su posterior llamado a elegir y responsabilizarse ante estas decisiones.

Y será un Líder arriesgado aquel que deje de lado la función de dar respuesta a todo y se sitúe en el lugar de la ignorancia y la generación de preguntas en el novel empleado. “Para que la conducta sea un enigma tiene que (…) ser leída como tal por un adulto”.

Aún más: para que esto funcione el Líder no deberá aplicarlo al modo de receta. Es decir, no tomarlo solo como una técnica comparable a la socrática.

Para lograr los resultados esperados y que el joven pueda ser orientado por la pregunta más que por la respuesta, será el propio Líder quien ha tomado esto para sí mismo con anterioridad. Concretamente, nadie es capaz de transmitir la pasión por una actividad, si antes no se vio cuestionado por ello.

Y siguiendo con esto, en la actualidad son muchos los adultos que descreen, también, de la autoridad y se posicionan en al ámbito familiar más como hermanos que como padres, desconociendo el efecto nocivo para cualquier sujeto que implica el carecer de referentes, ideales, puntos de mira o como quiera nombrárseles. Esto lleva a pensar que los obstáculos para relacionarse con la autoridad tienden a ser repetidos por los jóvenes, haciéndolos síntoma por medio de su tedio, de su falta de deseo y dificultades para insertarse y sostenerse en el ámbito del trabajo.

Conclusiones preliminares

En esta época de trastornos de ansiedad, medicaciones mágicas, dosajes de serotonina, gagdets tecnológicos y deterioro de aquellas imágenes venerables que garantizaban en cierta medida la confianza en una entidad superior (Gobiernos; Justicia; Democracia; Padres, entre otras) el psicoanálisis tiene cosas para aportar.

Y es en el ámbito laboral en donde es posible comprender este síntoma contemporáneo de la juventud para lidiar con él, estar advertido de su presencia y por qué no, disminuir su aparición.

Es bueno que los Líderes actuales se den la oportunidad de pensar que existen otras soluciones que las pregonadas por aquellos que forman parte y causa del problema analizado.

Claro que es una apuesta arriesgada. Pero es sabido que la asunción de riesgos es condición de existencia para todo líder.

Ps. Gustavo Giorgi - psgustavogiorgiarrobahotmail.com

Director de Human Touch Argentina.

es psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario, Argentina. Posgrado en "Capacitación por Competencias" acreditado U.N.R. Socio de Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Ex docente Facultad de Psicología (U.N.R) años ´97 -´98. Reconocida experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas argentinas y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral. Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e intermedias de hasta 1500 empleados. Co Creador del sistema de capacitación “All Sense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica y aplicable.

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