El enfoque de competencias y su aplicación a la gestión de la formación y el desarrollo del capital humano desde el concepto de trabajo decente.
El trabajador recorre los principales conceptos entre trabajo
decente, formación y desarrollo de personas y gestión del conocimiento,
desde el enfoque de competencias, explora sus vínculos para finalmente
introducir un modelo del plan estratégico aplicado a la formación y el
desarrollo, utilizando la herramienta de Cuadro de Mando Integral.
1. INTRODUCCIÓN
La concepción de los recursos humanos talentosos y generadores de valor
se enmarca dentro de las nuevas modalidades de gestión de los recursos
humanos que han adoptado las más exitosas empresas privadas a nivel
mundial y, más recientemente, han adoptado los gobiernos nacionales, en
particular aquellos Estados que, como en América Latina, han comenzado
procesos de transformación que habitualmente implican cambios en las
estructuras de sus organizaciones y servicios y de los procesos de
trabajo, con la intención de aumentar la productividad, la calidad y la
eficiencia, con foco en el cliente-ciudadano.
Los constantes cambios tecnológicos y económicos establecen nuevas
condiciones de trabajo, exigiendo a las organizaciones contar con
fuerzas de trabajo que sean cada vez más flexibles, más calificadas y
más adaptables, ya sea para sobrevivir dentro de un mercado cambiante y
competitivo o para el caso del sector público, por estar sometido a
presiones para producir una sustancial mejora de la gestión y
rendimiento en un entorno de reducción del gasto. Por otra parte el
empleo continúa resultando un recurso limitado, por lo que se han debido
buscar estrategias que permitan enfrentar estos desafíos.
Las nuevas teorías sobre management concluyen que es la contribución de
las personas lo que permite alcanzar los objetivos estratégicos de las
organizaciones, llevando a revalorizar las funciones del área encargada
de los Recursos Humanos, tradicionalmente Administración de Personal, la
cual pasa a convertirse en socio estratégico para que la organización
funcione adecuadamente y se dirige hacia el cumplimiento de sus metas.
Se puede decir que el nuevo modelo productivo gira entorno de la
importancia y revaloración del factor humano, acompañando un cambio de
paradigma en lo que se ha dado en llamar la “sociedad del conocimiento”
que se basa en el potencial, inteligencia, conocimiento y creatividad
del individuo, así como en sus capacidades de adaptación a los cambios,
de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida
productiva, por lo cual la formación de los trabajadores pasa a
constituirse en un elemento crítico.
Es así como toma valor el concepto de aprendizaje organizacional para
referirse a las organizaciones con capacidad de adaptarse, mejorar y
anticiparse a sus propios requerimientos, en lo que Peter Senge ha dado
en llamar organizaciones inteligentes. (1) El concepto de aprendizaje
organizacional incluye la movilización de las capacidades y
conocimientos de las personas que componen la organización,
considerándolas como sujetos hacedores del cambio, capaces de construir
el camino que conduzca a su propio desarrollo.
Uno de los más destacados pensadores de la administración, Russell
Ackoff (2), afirma que “las corporaciones se desarrollan en proporción
directa a los incrementos en su deseo y capacidad para favorecer y
promover el desarrollo de sus grupos de interés y de los sistemas
generales de los cuales forman parte” por lo cual las decisiones
adoptadas en materia de políticas de recursos humanos deberán considerar
los aspectos sociales e individuales puestos en juego en el trabajo,
promoviendo una cultura que posibilite la participación, la comunicación
fluida y circulante, la igualdad de oportunidades y respeto a las
personas a través de la adopción de prácticas que, en esencia, deberán
ayudar a construir y mantener el sentido del trabajo y facilitar la
construcción de identidad y pertenencia institucional.
En este panorama el enfoque de competencias ofrece un instrumento que
permite vincular la gestión del capital humano al cumplimiento de los
objetivos de la organización, incorporando un marco integrador para las
actividades de desarrollo de las personas, promoviendo el trabajo
decente. (3)
El concepto de trabajo decente rescata al trabajo como dimensión
fundamental de la persona humana, apuntando a promover condiciones que
faciliten la adaptación del trabajador a los nuevos sistemas de
organización del trabajo, buscando asegurar la empleabilidad y la
participación colectiva autónoma de los trabajadores en la gestión de
los procesos. En ese sentido el trabajo debe ser, en palabras del
Director General de la OIT, “un instrumento de superación permanente, un
lugar para desarrollar sus capacidades” ” y mantenerse al día con las
nuevas calificaciones tecnológicas”. (4)
El concepto pone de manifiesto el vínculo entre trabajo decente,
formación, desarrollo y empleabilidad, en condiciones de trabajo
satisfactorias.
2. INSTRUMENTOS DE LA OIT PARA PROMOVER LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO
DE LOS TRABAJADORES.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha formulado los pilares
básicos de estas temáticas a través de sus Convenios Internacionales de
Trabajo y sus respectivas Recomendaciones, establecidos con los países
miembros.
El Convenio 142 sobre la orientación y la formación profesional en el
desarrollo de los recursos humanos, y la Recomendación 150
(reglamentaria del Convenio) establecen dos aspectos fundamentales de la
persona humana: la educación y el trabajo. En su artículo 1º el Convenio
exige de los Estados miembros: “adoptar y llevar a la práctica políticas
y programas completos y coordinados en el campo de la orientación y
formación profesionales, estableciendo una estrecha relación entre este
campo y el empleo...” Asimismo establece que las políticas y programas
“deberán alentar y ayudar a todas las personas....a desarrollar y
utilizar sus aptitudes para el trabajo en su propio interés y de acuerdo
con sus aspiraciones, teniendo presentes al mismo tiempo las necesidades
de la sociedad” .
De acuerdo a la Recomendación 150, la capacitación consiste en
“descubrir y desarrollar las aptitudes humanas para una vida activa,
productiva y satisfactoria y, en unión con las diferentes formas de
educación, mejorar las aptitudes individuales para comprender individual
y colectivamente cuanto concierne a las condiciones de trabajo y al
medio social e influir sobre ellos”
Esta perspectiva, donde se coloca al individuo como sujeto de sus
propios cambios y con posibilidades de desarrollo, interesa también
desde el punto de vista de la competitividad de la organización laboral
en que está inserto, resultando así en una ventaja para ambos al
promoverse trabajadores con iniciativa y aptitudes.
La Recomendación 195 sobre el desarrollo de los recursos humanos:
educación, formación y aprendizaje permanente, de 2004, reemplaza a la
anterior Recomendación 150. Sus definiciones contribuyen a determinar el
alcance para la estructuración de sistemas formativos y diseño, gestión
y evaluación de políticas de recursos humanos tanto desde el punto de
vista técnico como desde el marco político-jurídico. Su contenido apunta
a promover la capacidad de pensar y actuar de las personas por sí
mismas, de participar y comprender el medio en el cual actúan para
transformarlo, con capacidad para la gestión de su trayectoria
profesional y laboral, contemplando no solamente sus propios intereses
sino los intereses colectivos más amplios, dentro de los cuales se
insertan naturalmente las organizaciones de trabajo.
En materia de Competencias la Recomendación convoca a promover, con la
participación de los interlocutores sociales, la identificación
permanente de las tendencias en materia de competencias que necesitan
las personas, las empresas, la economía y la sociedad en su conjunto,
reconociendo el papel que los interlocutores sociales, las empresas y
los trabajadores desempeñan en la formación; para ello el instrumento
adecuado es el diálogo bipartito, incluida la negociación colectiva.
Asimismo se otorga especial reconocimiento al aprendizaje en el lugar
de trabajo, tanto formal como no formal, y a la experiencia laboral,
para lo cual se exhorta a promover el desarrollo del aprendizaje
permanente y la formación en el lugar de trabajo a través de distintas
medidas que involucran por igual a los gobiernos, a las empresas y a las
personas.
2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
I) El rol estratégico de RRHH. Principales transformaciones.
Para abordar la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se torna
imprescindible el análisis del rol que la gestión de los recursos
humanos requiere, en función de las exigencias que las prácticas
modernas plantean al momento de efectivizarlas.
Si consideramos las principales producciones teóricas de los
especialistas en los campos del comportamiento y desarrollo
organizacionales, encontramos que el nuevo paradigma en la Gestión de
los recursos humanos o gestión de personas, tiene que ver con su
transformación en socio estratégico, generador de valor mediante una
gestión estratégica que facilite el desarrollo de capacidades para la
organización, alinéandose a sus objetivos y ayudando a conseguir
resultados y competitividad, pasando de ser un centro de gastos a un
centro de costos, ubicado en posición de staff.
Para Dave Ulrich (5) ello requiere de los profesionales de Recursos
Humanos la capacidad de crear la disposición estratégica para la función
de Recursos Humanos y crear una organización que concrete esa
estrategia.
Recursos Humanos debe ser capaz de transformarse y visualizarse como
modelo para el cambio, para lo cual necesita de profesionales expertos
en los nuevos paradigmas e instrumentos de gestión estratégica de
Recursos Humanos así como en el uso de sistemas de evaluación que
permitan el monitoreo y la adecuación de las estrategias.
II) La Gestión por Competencias y sus aplicaciones.
Para abordar la Gestión por Competencias, es necesario precisar qué se
entiende por Competencias. Veamos algunas definiciones:
El concepto “competencias” abarca los conocimientos, las aptitudes
profesionales y el saber hacer que se dominan y aplican en un contexto
específico. (OIT)
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias
pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER –
MÉXICO)
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede
resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización
del trabajo. (Alemania)
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño en una situación real de
trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también
–y en gran medida-, mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo (POLFORM/OIT)
De acuerdo a estas definiciones puede afirmarse que las competencias son
capacidades movilizadas como conjuntos integrados por saberes y/o
cualidades que se ponen en marcha en una situación de trabajo y un
contexto específico. En las más recientes investigaciones sobre el tema,
se reconoce la configuración de una competencia colectiva; aquella que
explica los resultados que logran los equipos de trabajo y los ambientes
proclives a la motivación y la productividad.
Una de las responsabilidades de Recursos Humanos seríae desarrollar esta
competencia colectiva en la línea de hacer lo más explícito posible los
conocimientos tácitos que se crean, circulan y aplican en los grupos de
trabajo.
Las experiencias en organizaciones donde se ha implementado una gestión
por competencias demuestran que se puede desarrollar un modelo de
competencias para toda la organización o sólo para unidades, funciones,
procesos de trabajo o puestos determinados dentro de la organización. El
método habitual utilizado se basa en identificar una serie de
competencias basadas en la misión y los valores de la organización, y
que todos los empleados deben tener (competencias clave o esenciales).
Seguidamente se identifican, dentro de unidades o funciones
determinadas, otras competencias que las personas necesitan para
alcanzar unos objetivos más especializados. El objetivo de crear un
modelo de competencias es facilitar el uso de las competencias
identificadas en las aplicaciones deseadas.
Según las Normas ISO 9001:2000 es aconsejable que cada organización
construya o adopte el modelo que le permita alcanzar el objetivo
deseado, articulando el modelo de competencias con su estrategia a
mediano y largo plazo. La efectividad de ese proceso depende no solo de
los factores intrínsecos del modelo, sino también de su inserción y
articulación con otros subsistemas de gestión de recursos humanos dentro
de un marco que refleje la filosofía, valores y objetivos estratégicos
de la organización, explícito y apoyado por todos sus niveles.
En ese contexto adoptar un modelo de competencias configura la
oportunidad de establecer un lenguaje común que permita asegurar que
cualquier persona, independientemente del área o nivel donde se
encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido
sobre lo que se espera de su aporte.
Una de las condiciones esenciales para comenzar a pensar en la
implantación de un modelo de competencias es su viabilidad en relación a
los recursos o capacidades disponibles en la Institución.
La gestión por competencias permitiría la planeación de Recursos Humanos
definiendo metas directamente alineadas a las metas estratégicas de la
organización, a través de su articulación con los diferentes subsistemas
de Recursos Humanos. Un modelo integral de gestión por competencias
resulta de aplicación para :
■ Procesos de Reclutamiento y Selección, permite incorporar personas que
posean las competencias claves para el desempeño deseado, lo que
redundará en una adecuada integración puesto-persona-organización. Se
incrementa de ese modo la productividad y la satisfacción de la persona,
potenciando su nivel de aprendizaje y adaptación, lo que beneficia a la
organización por las ventajas generales de una buena selección.
■ Evaluación de Desempeño, se evalúa a las personas por las competencias
demostradas, lo wur prtmiyr establecer planes de desarrollo y objetivos
de mejora, que deben estar alineados con los objetivos estratégicos.
■ La Formación, a través de detectar las brechas entre los perfiles
requeridos y las competencias que poseen las personas detectadas en la
Evaluación de Desempeño. Ello permitiría utilizar de una manera más
eficiente el presupuesto destinado a los planes de capacitación.
■ Planes de carrera y sucesión, permite gestionar al capital humano de
una manera estratégica, lo que crea una ventaja competitiva para la
organización al momento de formular planes de carrera que contemplen los
intereses individuales y organizacionales, estableciendo un nexo entre
las competencias actuales y el potencial.
■ Sistema de Retribuciones, alineando las recompensas económicas con el
comportamiento y el desempeño. Muchos sistemas utilizan la retribución
variable por su conexión directa con el resultado de desempeño.
Plan para la implantación de la gestión por competencias
Habitualmente se utiliza un plan por fases o etapas el plan para la
implementación de un modelo de gestión por competencias, que abarca
desde lo más general a lo particular.
De acuerdo a la experiencia de organizaciones que han transitado este
camino, el desarrollo del plan puede abarcar entre dos y cinco años, ya
que su éxito depende de la participación y compromiso de todos los
actores involucrados.
Fase 1. Identificación de competencias genéricas
Requerimientos: determinación de Misión, Visión y plan estratégico de la organización definidos mediante un proceso colectivo de análisis y validación.
Objetivo: determinar en primera instancia las competencias esenciales
que toda persona debe poseer de acuerdo. Estas competencias tendrán
diferentes descriptores de acuerdo al nivel en que se desempeña,
identificando actitudes y habilidades en el plano personal,
interpersonal y orientación a las tareas.
Fase 2. Identificación por familias de puestos o por unidades de
producción
Requerimientos: las competencias genéricas deben haber sido
identificadas.
Objetivo: determinar competencias personales y técnicas por familias
de puestos o unidades de negocio o producción Ej.:
Auditores/inspectores, recursos humanos, marketing, ventas, etc.
Los perfiles se elaboran determinando las competencias técnicas y
actitudinales, además de las genéricas ya definidas.
Fase 3. Identificación de competencias específicas
Requerimientos: efectuar análisis de puestos para determinar las competencias en base a los puestos de trabajo.
Objetivo: integrar las competencias personales con las competencias
requeridas por los puestos de trabajo. Conformación de un Diccionario de
Competencias en función de los requerimientos de cada puesto de trabajo
y su permanente actualizacion.
3. DESARROLLO DE CARRERA
El concepto de Desarrollo de Carrera refiere a un proceso continuo
concertado y coordinado entre individuos y organización, desde una
perspectiva balanceada que permite articular las necesidades
individuales con las organizacionales. Implica identificar metas
relacionadas a la carrera y planificar su trabajo, formación y
experiencia de desarrollo, estableciendo dirección, tiempo y etapas para
alcanzarlas.
La Gestión por Competencias aplicada al desarrollo y la formación es un
proceso que resulta enriquecedor para ambas partes, en tanto las
personas toman conciencia de sí mismos, de sus oportunidades y
restricciones, así como se responsabilizan de sus elecciones y
consecuencias, la organización puede realizar una gestión más eficiente
del capital humano, permitiendo vincular las necesidades estratégicas de
la empresa con las competencias del personal tanto actual como futuro.
Permite con ello sustentar la agregación de valor así como unificar
criterios para la práctica integrada de los recursos humanos (selección,
formación y desarrollo, evaluación del desempeño/potencialidad,
promociones, sucesiones y remuneraciones).
Asimismo puede aplicarse al Rediseño de los puestos de trabajo en el
sentido de enriquecer el trabajo y potenciar la motivación, en la medida
en que las personas aumenten sus competencias, lo que redunda en una
experiencia laboral más significativa y desafiante. Para ello se pueden
utilizar diferentes alternativas (7), entre las cuales la Rotación y
Enriquecimiento o aumento de profundidad en las tareas, para lo cual es
aconsejable considerar las características de cada puesto y del ciclo
laboral y vital en que se encuentra la persona. Una alternativa que
requiere de organizaciones con mayor madures refiere a la organización
de trabajo por grupos polivalentes (multiskill) o semiautónomos.
El conocimiento, la información y la toma de conciencia sobre los roles
y los riesgos asociados al momento de planificar la carrera así como las
dificultades a sortear; y por otro lado la "identidad" con el trabajo
que se realiza, las orientaciones vocacionales y competencias
predominantes en las personas, son claves en el desarrollo de una
carrera donde el individuo es el protagonista, dignifica a la persona y
el trabajo, en el sentido que promueve el concepto de trabajo decente.
Otro tema relevante que debe ser tenido en cuenta a la hora de gestionar
la carrera es la forma que encuentran las personas de equilibrar el
trabajo con otros aspectos y roles de la vida (familia, estudios, ocio,
etc.). Este grado de equilibrio da cuenta también del realismo o grado
de “insight” con que la persona construye su carrera; cómo se posiciona
en la búsqueda de retroalimentación, autoconocimiento y capacidad para
capitalizar sus fortalezas y superar sus debilidades.
Puede concluirse que además de los beneficios mencionados que surgen de
adoptar una planeación de carrera, se incluye también la satisfacción de
las necesidades psicológicas de las personas, que visualizan de ese modo
situaciones concretas y tangibles, motivándolas para su formación y
desarrollo de habilidades, para un mejor ajuste entre las necesidades
institucionales y las individuales.
4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Nonaka & Takeuchi (8) definen a la gestión del conocimiento como a la
capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento, diseminarlo
a través de la organización y expresarlo en productos, servicios y
sistemas.
Para ello se requiere de determinadas condiciones que incluye
transformar el conocimiento tácito en explícito, permitiendo a las
personas producir, aplicar y/o transferir un conocimiento válido para la
organización, de modo que potencie su desarrollo personal. La gestión
del capital humano deberá incluir necesariamente gestión del
conocimiento en sentido amplio, lo que incluye la formación.
El enfoque de competencias aplicado a la gestión del conocimiento
implica que las capacidades movilizadas, dinámicas, se ponen en juego
para la disposición al aprendizaje y desarrollo profesional, pero
también a la capacidad de cambio, a la capacidad de desestructurar
modelos mentales y rehacerlos en función de los requerimientos de nuevas
realidades.
Considerando que las personas presentan diferentes necesidades,
diferentes expectativas y formas de satisfacerlas, fuertemente ligadas
al contexto organizacional, esas capacidades son las que se deberán
promover, facilitando herramientas para que la propia organización las
adopte activamente.
La gestión del conocimiento apunta a poner en juego los cinco elementos
de la competencia: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder
hacer, en lo que Chiavenato (8) denomina el nivel táctico de actuación
en la gestión del talento humano, integrando el conocimiento tácito al
conjunto de saberes de la organización.
Ese conocimiento tácito se vincula estrechamente con el concepto de
competencia, ya que está conformado tanto por elementos cognitivos
(esquemas, paradigmas, creencias, visiones) como por componentes
conductuales (habilidades, destrezas, aptitudes). El conocimiento tácito
es el que ha sido desarrollado y asimilado por las personas durante
largo tiempo y se encuentra arraigado en las acciones y rutinas, e
involucra a todos los miembros de una organización
¿Cómo se puede gestionar? Nonaka (obra citada), refiere al “Ba”: la
creación de lugar o espacio y tiempo simultáneo que dicho autor
considera una condición básica para gestionar el conocimiento.
Ese espacio/tiempo puede ser físico, virtual e incluso mental,
compartido por dos o más personas en una organización. Se parte de la
idea que el conocimiento es concebido en un espacio integrado a una
experiencia, el poder de crear conocimiento no radica en el individuo,
sino en la interacción con otra persona o con su medio.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO A LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN Y
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton (10)
es una herramienta para traducir los objetivos estratégicos de una
organización en un conjunto coordinado y coherente de indicadores (tanto
financieros como no financieros), cuya finalidad principal es medir los
resultados obtenidos por la organización en un determinado período.
Se propone utilizar el CMI en un plan estratégico de la gestión del
talento humano, teniendo en cuenta que al momento de su diseño deberá
estar articulado con el plan general de la organización.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objetivos:
1. Satisfacer las necesidades de formación y entrenamiento de los
trabajadores, considerando los planes estratégicos de la organización.
Los planes de formación integran las necesidades de desarrollo de
competencias personales a las organizacionales, ofreciendo soluciones
concretas y asegurando propuestas ejecutables para un período
determinado.
2. Asegurar la formación y satisfacer las demandas de capacitación y el
entrenamiento para el personal, contemplando sus necesidades e
intereses, considerando los insumos generados en la Evaluación de
Desempeño por Competencias.
3. Asesorar a los trabajadores sobre las alternativas para su desarrollo
de carrera y planificar en forma coordinada con los interesados, las
acciones tendientes a lograr los objetivos acordados, considerando las
necesidades institucionales y las posibilidades reales para su
concreción, a partir del momento de su incorporación y a lo largo de su
vida laboral.
4. Apoyar a los distintos actores en los procesos de definición de las
competencias requeridas, facilitando los medios para una participación
activa.
Indicadores:
a. Encuestas de satisfacción y evaluaciones periódicas, en forma
individual y grupal, acerca de las actividades de formación y
entrenamiento efectivizadas.
b. Instancias de evaluación sistemáticas con el personal y monitoreos
periódicos acerca del desarrollo de carrera, en consulta con los
interesados y personal de dirección, que permita la introducción de
ajustes a los planes elaborados.
PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE
Objetivos:
1. Generar condiciones para el aprendizaje organizacional proactivo,
contribuyendo a lograr adhesión a los valores adoptados y a la creación
y mantenimiento de una cultura organizacional compartida.
2. Determinar y generar nuevas competencias individuales y
organizacionales sostenibles y articuladas con los objetivos
estratégicos de la organización.
3. Estimular procesos de comunicación y de socialización, como base para
la gestión del conocimiento, desarrollando la mayor cantidad posible de
conexiones entre recursos de información compartidos, asegurando su
acceso de forma eficaz y equitativa.
4. Ayudar a la organización a transitar sus procesos de cambio mediante
la planeación de actividades de formación y sensibilización que
promuevan una cultura orientada al trabajo en grupos, a través de
actividades integradas y reforzadas.
Indicadores:
a. Encuestas de clima organizacional.
b. Estudio y evaluación de competencias genéricas y específicas que la
organización requiere de su personal
c. Procesamiento de sugerencias.
d. Monitoreo de la utilización de las redes informativas. Monitoreo de
espacios grupales.
e. Evaluación de resultados de las actividades de formación y
sensibilización.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Objetivos:
1. Asesorar y efectuar propuestas en materia de formación en función
de un modelo de gestión por competencias.
2. Formular y rediseñar el las políticas de formación de acuerdo al
concepto de aprendizaje organizacional.
3. Generar información sistematizada que facilite la toma de decisiones
en materia de Recursos Humanos, en especial la identificación de
competencias actuales y futuras y las necesidades de formación para su
desarrollo, con miras a evaluar la potencialidad de los funcionarios.
Indicadores:
ü Evaluación del Desempeño de la organización.
ü Grado de Cumplimiento de los cronogramas acordados y evaluación de la
satisfacción del servicio brindado.
ü Grado de eficacia del inventario de las competencias a la hora de su
aplicación para evaluar el desempeño y grado de ajuste
PERSPECTIVA ECONÓMICA
Objetivos:
1. Fortalecer los procesos que contribuyan a una mayor eficacia en la
planificación de la formación, atendiendo a la optimización de costos y
tiempos requeridos.
2. Obtener economía de escala en la cotización de precios.
3. Promover convenios con organizaciones de formación profesional para
la asistencia técnica optimizando las inversiones y costos asociados.
4. Capitalizar la experiencia organizacional relativa a la formación
Indicadores:
ü Realizar una rendición periódica de resultados y desvíos con
relación a lo planificado, brindando información sistematizada para la
toma de decisiones.
ü Grado de eficiencia en la utilización del Presupuesto y resultados de
los procesos de formación y desarrollo.
ü Establecer indicadores del grado de aprovechamiento mediante la
utilización eficaz de los conocimientos adquiridos.
5. CONCLUSIONES
Las unidades de gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones
tienen hoy como uno de sus principales desafíos facilitar a las personas
que trabajan en ellas el tránsito por los procesos de cambio. Para ello
deberá proporcionar las herramientas que les permitan adquirir las
fortalezas y capacidades necesarias para cumplir adecuadamente con su
cometido. Sin embargo debe tenerse en cuenta que es un camino que
necesita ser impulsado desde una estrategia conjunta entre organización
y trabajadores buscando la adaptación proactiva. Articular un modelo de
competencia con el resto de los subsistemas de gestión de recursos
humanos es un proceso cuya construcción implica un cambio en la cultura
de trabajo, requiriendo de tiempo y perseverancia, disposición al
aprendizaje, inteligencia para introducir cambios y flexibilidad para
llevarlos adelante en un proceso de permanente evaluación.
Reseña bibliográfica
(1) SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica S.A., 1998
(2) ACKOFF, Russell. Recreacion de las corporaciones. Un diseño
organizacional para el siglo XXI. México: Oxford University Press , 2000
(3) MERTENS, Leonardo. Formación, productividad y competencia laboral en
las organizaciones. Montevideo: Cinterfor, 2002
(4) SOMAVÍA, Juan. Memorias presentadas en la XXXV Reunión de la
Comisión Técnica de la OIT. Brasilia, 2001
(5) ULRICH, Dave. Recursos Humanos Champions. Granica S.A., 1997
(6) Fernando Vargas Zúñiga. Competencias en la Formación y Competencias
en la Gestión del Talento Humano. Convergencias y desafíos. Montevideo:
Cinterfor. 2002
(7) MINTZBERG, Henry. Diseños de organizaciones eficientes. Buenos
Aires: El Ateneo, 2004
(8) NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La organización creadora de
conocimiento. México: Oxford, 1999.
(9) CHIAVENATO, Idalberto. La gestión del talento humano. McGraw-Hill,
2002, 1ª edición.
(10) KAPLAN, Robert & NORTON, David. Cuadro de Mando Integral. Gestión,
2000.
