Gestión del capital humano y trabajo decente

Autor: Ps.. Ma. Cecilia Clara da Fonseca

Gestión del talento

15-05-2008

El enfoque de competencias y su aplicación a la gestión de la formación y el desarrollo del capital humano desde el concepto de trabajo decente.

El trabajador recorre los principales conceptos entre trabajo decente, formación y desarrollo de personas y gestión del conocimiento, desde el enfoque de competencias, explora sus vínculos para finalmente introducir un modelo del plan estratégico aplicado a la formación y el desarrollo, utilizando la herramienta de Cuadro de Mando Integral.

1. INTRODUCCIÓN


La concepción de los recursos humanos talentosos y generadores de valor se enmarca dentro de las nuevas modalidades de gestión de los recursos humanos que han adoptado las más exitosas empresas privadas a nivel mundial y, más recientemente, han adoptado los gobiernos nacionales, en particular aquellos Estados que, como en América Latina, han comenzado procesos de transformación que habitualmente implican cambios en las estructuras de sus organizaciones y servicios y de los procesos de trabajo, con la intención de aumentar la productividad, la calidad y la eficiencia, con foco en el cliente-ciudadano.

Los constantes cambios tecnológicos y económicos establecen nuevas condiciones de trabajo, exigiendo a las organizaciones contar con fuerzas de trabajo que sean cada vez más flexibles, más calificadas y más adaptables, ya sea para sobrevivir dentro de un mercado cambiante y competitivo o para el caso del sector público, por estar sometido a presiones para producir una sustancial mejora de la gestión y rendimiento en un entorno de reducción del gasto. Por otra parte el empleo continúa resultando un recurso limitado, por lo que se han debido buscar estrategias que permitan enfrentar estos desafíos.

Las nuevas teorías sobre management concluyen que es la contribución de las personas lo que permite alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones, llevando a revalorizar las funciones del área encargada de los Recursos Humanos, tradicionalmente Administración de Personal, la cual pasa a convertirse en socio estratégico para que la organización funcione adecuadamente y se dirige hacia el cumplimiento de sus metas.

Se puede decir que el nuevo modelo productivo gira entorno de la importancia y revaloración del factor humano, acompañando un cambio de paradigma en lo que se ha dado en llamar la “sociedad del conocimiento” que se basa en el potencial, inteligencia, conocimiento y creatividad del individuo, así como en sus capacidades de adaptación a los cambios, de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida productiva, por lo cual la formación de los trabajadores pasa a constituirse en un elemento crítico.

Es así como toma valor el concepto de aprendizaje organizacional para referirse a las organizaciones con capacidad de adaptarse, mejorar y anticiparse a sus propios requerimientos, en lo que Peter Senge ha dado en llamar organizaciones inteligentes. (1) El concepto de aprendizaje organizacional incluye la movilización de las capacidades y conocimientos de las personas que componen la organización, considerándolas como sujetos hacedores del cambio, capaces de construir el camino que conduzca a su propio desarrollo.

Uno de los más destacados pensadores de la administración, Russell Ackoff (2), afirma que “las corporaciones se desarrollan en proporción directa a los incrementos en su deseo y capacidad para favorecer y promover el desarrollo de sus grupos de interés y de los sistemas generales de los cuales forman parte” por lo cual las decisiones adoptadas en materia de políticas de recursos humanos deberán considerar los aspectos sociales e individuales puestos en juego en el trabajo, promoviendo una cultura que posibilite la participación, la comunicación fluida y circulante, la igualdad de oportunidades y respeto a las personas a través de la adopción de prácticas que, en esencia, deberán ayudar a construir y mantener el sentido del trabajo y facilitar la construcción de identidad y pertenencia institucional.

En este panorama el enfoque de competencias ofrece un instrumento que permite vincular la gestión del capital humano al cumplimiento de los objetivos de la organización, incorporando un marco integrador para las actividades de desarrollo de las personas, promoviendo el trabajo decente. (3)

El concepto de trabajo decente rescata al trabajo como dimensión fundamental de la persona humana, apuntando a promover condiciones que faciliten la adaptación del trabajador a los nuevos sistemas de organización del trabajo, buscando asegurar la empleabilidad y la participación colectiva autónoma de los trabajadores en la gestión de los procesos. En ese sentido el trabajo debe ser, en palabras del Director General de la OIT, “un instrumento de superación permanente, un lugar para desarrollar sus capacidades” ” y mantenerse al día con las nuevas calificaciones tecnológicas”. (4)
El concepto pone de manifiesto el vínculo entre trabajo decente, formación, desarrollo y empleabilidad, en condiciones de trabajo satisfactorias.

2. INSTRUMENTOS DE LA OIT PARA PROMOVER LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha formulado los pilares básicos de estas temáticas a través de sus Convenios Internacionales de Trabajo y sus respectivas Recomendaciones, establecidos con los países miembros.

El Convenio 142 sobre la orientación y la formación profesional en el desarrollo de los recursos humanos, y la Recomendación 150 (reglamentaria del Convenio) establecen dos aspectos fundamentales de la persona humana: la educación y el trabajo. En su artículo 1º el Convenio exige de los Estados miembros: “adoptar y llevar a la práctica políticas y programas completos y coordinados en el campo de la orientación y formación profesionales, estableciendo una estrecha relación entre este campo y el empleo...” Asimismo establece que las políticas y programas “deberán alentar y ayudar a todas las personas....a desarrollar y utilizar sus aptitudes para el trabajo en su propio interés y de acuerdo con sus aspiraciones, teniendo presentes al mismo tiempo las necesidades de la sociedad” .

De acuerdo a la Recomendación 150, la capacitación consiste en “descubrir y desarrollar las aptitudes humanas para una vida activa, productiva y satisfactoria y, en unión con las diferentes formas de educación, mejorar las aptitudes individuales para comprender individual y colectivamente cuanto concierne a las condiciones de trabajo y al medio social e influir sobre ellos”

Esta perspectiva, donde se coloca al individuo como sujeto de sus propios cambios y con posibilidades de desarrollo, interesa también desde el punto de vista de la competitividad de la organización laboral en que está inserto, resultando así en una ventaja para ambos al promoverse trabajadores con iniciativa y aptitudes.

La Recomendación 195 sobre el desarrollo de los recursos humanos: educación, formación y aprendizaje permanente, de 2004, reemplaza a la anterior Recomendación 150. Sus definiciones contribuyen a determinar el alcance para la estructuración de sistemas formativos y diseño, gestión y evaluación de políticas de recursos humanos tanto desde el punto de vista técnico como desde el marco político-jurídico. Su contenido apunta a promover la capacidad de pensar y actuar de las personas por sí mismas, de participar y comprender el medio en el cual actúan para transformarlo, con capacidad para la gestión de su trayectoria profesional y laboral, contemplando no solamente sus propios intereses sino los intereses colectivos más amplios, dentro de los cuales se insertan naturalmente las organizaciones de trabajo.

En materia de Competencias la Recomendación convoca a promover, con la participación de los interlocutores sociales, la identificación permanente de las tendencias en materia de competencias que necesitan las personas, las empresas, la economía y la sociedad en su conjunto, reconociendo el papel que los interlocutores sociales, las empresas y los trabajadores desempeñan en la formación; para ello el instrumento adecuado es el diálogo bipartito, incluida la negociación colectiva.

Asimismo se otorga especial reconocimiento al aprendizaje en el lugar de trabajo, tanto formal como no formal, y a la experiencia laboral, para lo cual se exhorta a promover el desarrollo del aprendizaje permanente y la formación en el lugar de trabajo a través de distintas medidas que involucran por igual a los gobiernos, a las empresas y a las personas.

2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

I) El rol estratégico de RRHH. Principales transformaciones.

Para abordar la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se torna imprescindible el análisis del rol que la gestión de los recursos humanos requiere, en función de las exigencias que las prácticas modernas plantean al momento de efectivizarlas.

Si consideramos las principales producciones teóricas de los especialistas en los campos del comportamiento y desarrollo organizacionales, encontramos que el nuevo paradigma en la Gestión de los recursos humanos o gestión de personas, tiene que ver con su transformación en socio estratégico, generador de valor mediante una gestión estratégica que facilite el desarrollo de capacidades para la organización, alinéandose a sus objetivos y ayudando a conseguir resultados y competitividad, pasando de ser un centro de gastos a un centro de costos, ubicado en posición de staff.

Para Dave Ulrich (5) ello requiere de los profesionales de Recursos Humanos la capacidad de crear la disposición estratégica para la función de Recursos Humanos y crear una organización que concrete esa estrategia.

Recursos Humanos debe ser capaz de transformarse y visualizarse como modelo para el cambio, para lo cual necesita de profesionales expertos en los nuevos paradigmas e instrumentos de gestión estratégica de Recursos Humanos así como en el uso de sistemas de evaluación que permitan el monitoreo y la adecuación de las estrategias.

II) La Gestión por Competencias y sus aplicaciones.

Para abordar la Gestión por Competencias, es necesario precisar qué se entiende por Competencias. Veamos algunas definiciones:

El concepto “competencias” abarca los conocimientos, las aptitudes profesionales y el saber hacer que se dominan y aplican en un contexto específico. (OIT)

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER – MÉXICO)

Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. (Alemania)

La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida-, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (POLFORM/OIT)

De acuerdo a estas definiciones puede afirmarse que las competencias son capacidades movilizadas como conjuntos integrados por saberes y/o cualidades que se ponen en marcha en una situación de trabajo y un contexto específico. En las más recientes investigaciones sobre el tema, se reconoce la configuración de una competencia colectiva; aquella que explica los resultados que logran los equipos de trabajo y los ambientes proclives a la motivación y la productividad.

Una de las responsabilidades de Recursos Humanos seríae desarrollar esta competencia colectiva en la línea de hacer lo más explícito posible los conocimientos tácitos que se crean, circulan y aplican en los grupos de trabajo.

Las experiencias en organizaciones donde se ha implementado una gestión por competencias demuestran que se puede desarrollar un modelo de competencias para toda la organización o sólo para unidades, funciones, procesos de trabajo o puestos determinados dentro de la organización. El método habitual utilizado se basa en identificar una serie de competencias basadas en la misión y los valores de la organización, y que todos los empleados deben tener (competencias clave o esenciales). Seguidamente se identifican, dentro de unidades o funciones determinadas, otras competencias que las personas necesitan para alcanzar unos objetivos más especializados. El objetivo de crear un modelo de competencias es facilitar el uso de las competencias identificadas en las aplicaciones deseadas.

Según las Normas ISO 9001:2000 es aconsejable que cada organización construya o adopte el modelo que le permita alcanzar el objetivo deseado, articulando el modelo de competencias con su estrategia a mediano y largo plazo. La efectividad de ese proceso depende no solo de los factores intrínsecos del modelo, sino también de su inserción y articulación con otros subsistemas de gestión de recursos humanos dentro de un marco que refleje la filosofía, valores y objetivos estratégicos de la organización, explícito y apoyado por todos sus niveles.

En ese contexto adoptar un modelo de competencias configura la oportunidad de establecer un lenguaje común que permita asegurar que cualquier persona, independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.

Una de las condiciones esenciales para comenzar a pensar en la implantación de un modelo de competencias es su viabilidad en relación a los recursos o capacidades disponibles en la Institución.

La gestión por competencias permitiría la planeación de Recursos Humanos definiendo metas directamente alineadas a las metas estratégicas de la organización, a través de su articulación con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. Un modelo integral de gestión por competencias resulta de aplicación para :

■ Procesos de Reclutamiento y Selección, permite incorporar personas que posean las competencias claves para el desempeño deseado, lo que redundará en una adecuada integración puesto-persona-organización. Se incrementa de ese modo la productividad y la satisfacción de la persona, potenciando su nivel de aprendizaje y adaptación, lo que beneficia a la organización por las ventajas generales de una buena selección.
■ Evaluación de Desempeño, se evalúa a las personas por las competencias demostradas, lo wur prtmiyr establecer planes de desarrollo y objetivos de mejora, que deben estar alineados con los objetivos estratégicos.
■ La Formación, a través de detectar las brechas entre los perfiles requeridos y las competencias que poseen las personas detectadas en la Evaluación de Desempeño. Ello permitiría utilizar de una manera más eficiente el presupuesto destinado a los planes de capacitación.
■ Planes de carrera y sucesión, permite gestionar al capital humano de una manera estratégica, lo que crea una ventaja competitiva para la organización al momento de formular planes de carrera que contemplen los intereses individuales y organizacionales, estableciendo un nexo entre las competencias actuales y el potencial.
■ Sistema de Retribuciones, alineando las recompensas económicas con el comportamiento y el desempeño. Muchos sistemas utilizan la retribución variable por su conexión directa con el resultado de desempeño.

Plan para la implantación de la gestión por competencias

Habitualmente se utiliza un plan por fases o etapas el plan para la implementación de un modelo de gestión por competencias, que abarca desde lo más general a lo particular.
De acuerdo a la experiencia de organizaciones que han transitado este camino, el desarrollo del plan puede abarcar entre dos y cinco años, ya que su éxito depende de la participación y compromiso de todos los actores involucrados.

Fase 1. Identificación de competencias genéricas

Requerimientos: determinación de Misión, Visión y plan estratégico de la organización definidos mediante un proceso colectivo de análisis y validación.

Objetivo: determinar en primera instancia las competencias esenciales que toda persona debe poseer de acuerdo. Estas competencias tendrán diferentes descriptores de acuerdo al nivel en que se desempeña, identificando actitudes y habilidades en el plano personal, interpersonal y orientación a las tareas.

Fase 2. Identificación por familias de puestos o por unidades de producción
Requerimientos: las competencias genéricas deben haber sido identificadas.

Objetivo: determinar competencias personales y técnicas por familias de puestos o unidades de negocio o producción Ej.: Auditores/inspectores, recursos humanos, marketing, ventas, etc.
Los perfiles se elaboran determinando las competencias técnicas y actitudinales, además de las genéricas ya definidas.

Fase 3. Identificación de competencias específicas

Requerimientos: efectuar análisis de puestos para determinar las competencias en base a los puestos de trabajo.

Objetivo: integrar las competencias personales con las competencias requeridas por los puestos de trabajo. Conformación de un Diccionario de Competencias en función de los requerimientos de cada puesto de trabajo y su permanente actualizacion.

3. DESARROLLO DE CARRERA

El concepto de Desarrollo de Carrera refiere a un proceso continuo concertado y coordinado entre individuos y organización, desde una perspectiva balanceada que permite articular las necesidades individuales con las organizacionales. Implica identificar metas relacionadas a la carrera y planificar su trabajo, formación y experiencia de desarrollo, estableciendo dirección, tiempo y etapas para alcanzarlas.

La Gestión por Competencias aplicada al desarrollo y la formación es un proceso que resulta enriquecedor para ambas partes, en tanto las personas toman conciencia de sí mismos, de sus oportunidades y restricciones, así como se responsabilizan de sus elecciones y consecuencias, la organización puede realizar una gestión más eficiente del capital humano, permitiendo vincular las necesidades estratégicas de la empresa con las competencias del personal tanto actual como futuro.

Permite con ello sustentar la agregación de valor así como unificar criterios para la práctica integrada de los recursos humanos (selección, formación y desarrollo, evaluación del desempeño/potencialidad, promociones, sucesiones y remuneraciones).

Asimismo puede aplicarse al Rediseño de los puestos de trabajo en el sentido de enriquecer el trabajo y potenciar la motivación, en la medida en que las personas aumenten sus competencias, lo que redunda en una experiencia laboral más significativa y desafiante. Para ello se pueden utilizar diferentes alternativas (7), entre las cuales la Rotación y Enriquecimiento o aumento de profundidad en las tareas, para lo cual es aconsejable considerar las características de cada puesto y del ciclo laboral y vital en que se encuentra la persona. Una alternativa que requiere de organizaciones con mayor madures refiere a la organización de trabajo por grupos polivalentes (multiskill) o semiautónomos.

El conocimiento, la información y la toma de conciencia sobre los roles y los riesgos asociados al momento de planificar la carrera así como las dificultades a sortear; y por otro lado la "identidad" con el trabajo que se realiza, las orientaciones vocacionales y competencias predominantes en las personas, son claves en el desarrollo de una carrera donde el individuo es el protagonista, dignifica a la persona y el trabajo, en el sentido que promueve el concepto de trabajo decente.

Otro tema relevante que debe ser tenido en cuenta a la hora de gestionar la carrera es la forma que encuentran las personas de equilibrar el trabajo con otros aspectos y roles de la vida (familia, estudios, ocio, etc.). Este grado de equilibrio da cuenta también del realismo o grado de “insight” con que la persona construye su carrera; cómo se posiciona en la búsqueda de retroalimentación, autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y superar sus debilidades.

Puede concluirse que además de los beneficios mencionados que surgen de adoptar una planeación de carrera, se incluye también la satisfacción de las necesidades psicológicas de las personas, que visualizan de ese modo situaciones concretas y tangibles, motivándolas para su formación y desarrollo de habilidades, para un mejor ajuste entre las necesidades institucionales y las individuales.

4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Nonaka & Takeuchi (8) definen a la gestión del conocimiento como a la capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento, diseminarlo a través de la organización y expresarlo en productos, servicios y sistemas.

Para ello se requiere de determinadas condiciones que incluye transformar el conocimiento tácito en explícito, permitiendo a las personas producir, aplicar y/o transferir un conocimiento válido para la organización, de modo que potencie su desarrollo personal. La gestión del capital humano deberá incluir necesariamente gestión del conocimiento en sentido amplio, lo que incluye la formación.

El enfoque de competencias aplicado a la gestión del conocimiento implica que las capacidades movilizadas, dinámicas, se ponen en juego para la disposición al aprendizaje y desarrollo profesional, pero también a la capacidad de cambio, a la capacidad de desestructurar modelos mentales y rehacerlos en función de los requerimientos de nuevas realidades.

Considerando que las personas presentan diferentes necesidades, diferentes expectativas y formas de satisfacerlas, fuertemente ligadas al contexto organizacional, esas capacidades son las que se deberán promover, facilitando herramientas para que la propia organización las adopte activamente.

La gestión del conocimiento apunta a poner en juego los cinco elementos de la competencia: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer, en lo que Chiavenato (8) denomina el nivel táctico de actuación en la gestión del talento humano, integrando el conocimiento tácito al conjunto de saberes de la organización.

Ese conocimiento tácito se vincula estrechamente con el concepto de competencia, ya que está conformado tanto por elementos cognitivos (esquemas, paradigmas, creencias, visiones) como por componentes conductuales (habilidades, destrezas, aptitudes). El conocimiento tácito es el que ha sido desarrollado y asimilado por las personas durante largo tiempo y se encuentra arraigado en las acciones y rutinas, e involucra a todos los miembros de una organización
¿Cómo se puede gestionar? Nonaka (obra citada), refiere al “Ba”: la creación de lugar o espacio y tiempo simultáneo que dicho autor considera una condición básica para gestionar el conocimiento.

Ese espacio/tiempo puede ser físico, virtual e incluso mental, compartido por dos o más personas en una organización. Se parte de la idea que el conocimiento es concebido en un espacio integrado a una experiencia, el poder de crear conocimiento no radica en el individuo, sino en la interacción con otra persona o con su medio.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO A LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton (10) es una herramienta para traducir los objetivos estratégicos de una organización en un conjunto coordinado y coherente de indicadores (tanto financieros como no financieros), cuya finalidad principal es medir los resultados obtenidos por la organización en un determinado período.

Se propone utilizar el CMI en un plan estratégico de la gestión del talento humano, teniendo en cuenta que al momento de su diseño deberá estar articulado con el plan general de la organización.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivos:

1. Satisfacer las necesidades de formación y entrenamiento de los trabajadores, considerando los planes estratégicos de la organización. Los planes de formación integran las necesidades de desarrollo de competencias personales a las organizacionales, ofreciendo soluciones concretas y asegurando propuestas ejecutables para un período determinado.
2. Asegurar la formación y satisfacer las demandas de capacitación y el entrenamiento para el personal, contemplando sus necesidades e intereses, considerando los insumos generados en la Evaluación de Desempeño por Competencias.
3. Asesorar a los trabajadores sobre las alternativas para su desarrollo de carrera y planificar en forma coordinada con los interesados, las acciones tendientes a lograr los objetivos acordados, considerando las necesidades institucionales y las posibilidades reales para su concreción, a partir del momento de su incorporación y a lo largo de su vida laboral.
4. Apoyar a los distintos actores en los procesos de definición de las competencias requeridas, facilitando los medios para una participación activa.

Indicadores:

a. Encuestas de satisfacción y evaluaciones periódicas, en forma individual y grupal, acerca de las actividades de formación y entrenamiento efectivizadas.
b. Instancias de evaluación sistemáticas con el personal y monitoreos periódicos acerca del desarrollo de carrera, en consulta con los interesados y personal de dirección, que permita la introducción de ajustes a los planes elaborados.

PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE

Objetivos:

1. Generar condiciones para el aprendizaje organizacional proactivo, contribuyendo a lograr adhesión a los valores adoptados y a la creación y mantenimiento de una cultura organizacional compartida.
2. Determinar y generar nuevas competencias individuales y organizacionales sostenibles y articuladas con los objetivos estratégicos de la organización.
3. Estimular procesos de comunicación y de socialización, como base para la gestión del conocimiento, desarrollando la mayor cantidad posible de conexiones entre recursos de información compartidos, asegurando su acceso de forma eficaz y equitativa.
4. Ayudar a la organización a transitar sus procesos de cambio mediante la planeación de actividades de formación y sensibilización que promuevan una cultura orientada al trabajo en grupos, a través de actividades integradas y reforzadas.

Indicadores:

a. Encuestas de clima organizacional.
b. Estudio y evaluación de competencias genéricas y específicas que la organización requiere de su personal
c. Procesamiento de sugerencias.
d. Monitoreo de la utilización de las redes informativas. Monitoreo de espacios grupales.
e. Evaluación de resultados de las actividades de formación y sensibilización.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Objetivos:

1. Asesorar y efectuar propuestas en materia de formación en función de un modelo de gestión por competencias.
2. Formular y rediseñar el las políticas de formación de acuerdo al concepto de aprendizaje organizacional.
3. Generar información sistematizada que facilite la toma de decisiones en materia de Recursos Humanos, en especial la identificación de competencias actuales y futuras y las necesidades de formación para su desarrollo, con miras a evaluar la potencialidad de los funcionarios.

Indicadores:

ü Evaluación del Desempeño de la organización.
ü Grado de Cumplimiento de los cronogramas acordados y evaluación de la satisfacción del servicio brindado.
ü Grado de eficacia del inventario de las competencias a la hora de su aplicación para evaluar el desempeño y grado de ajuste

PERSPECTIVA ECONÓMICA

Objetivos:

1. Fortalecer los procesos que contribuyan a una mayor eficacia en la planificación de la formación, atendiendo a la optimización de costos y tiempos requeridos.
2. Obtener economía de escala en la cotización de precios.
3. Promover convenios con organizaciones de formación profesional para la asistencia técnica optimizando las inversiones y costos asociados.
4. Capitalizar la experiencia organizacional relativa a la formación

Indicadores:

ü Realizar una rendición periódica de resultados y desvíos con relación a lo planificado, brindando información sistematizada para la toma de decisiones.
ü Grado de eficiencia en la utilización del Presupuesto y resultados de los procesos de formación y desarrollo.
ü Establecer indicadores del grado de aprovechamiento mediante la utilización eficaz de los conocimientos adquiridos.

5. CONCLUSIONES

Las unidades de gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones tienen hoy como uno de sus principales desafíos facilitar a las personas que trabajan en ellas el tránsito por los procesos de cambio. Para ello deberá proporcionar las herramientas que les permitan adquirir las fortalezas y capacidades necesarias para cumplir adecuadamente con su cometido. Sin embargo debe tenerse en cuenta que es un camino que necesita ser impulsado desde una estrategia conjunta entre organización y trabajadores buscando la adaptación proactiva. Articular un modelo de competencia con el resto de los subsistemas de gestión de recursos humanos es un proceso cuya construcción implica un cambio en la cultura de trabajo, requiriendo de tiempo y perseverancia, disposición al aprendizaje, inteligencia para introducir cambios y flexibilidad para llevarlos adelante en un proceso de permanente evaluación.

Reseña bibliográfica

(1) SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica S.A., 1998
(2) ACKOFF, Russell. Recreacion de las corporaciones. Un diseño organizacional para el siglo XXI. México: Oxford University Press , 2000
(3) MERTENS, Leonardo. Formación, productividad y competencia laboral en las organizaciones. Montevideo: Cinterfor, 2002
(4) SOMAVÍA, Juan. Memorias presentadas en la XXXV Reunión de la Comisión Técnica de la OIT. Brasilia, 2001
(5) ULRICH, Dave. Recursos Humanos Champions. Granica S.A., 1997
(6) Fernando Vargas Zúñiga. Competencias en la Formación y Competencias en la Gestión del Talento Humano. Convergencias y desafíos. Montevideo: Cinterfor. 2002
(7) MINTZBERG, Henry. Diseños de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo, 2004
(8) NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La organización creadora de conocimiento. México: Oxford, 1999.
(9) CHIAVENATO, Idalberto. La gestión del talento humano. McGraw-Hill, 2002, 1ª edición.
(10) KAPLAN, Robert & NORTON, David. Cuadro de Mando Integral. Gestión, 2000.

Ps.. Ma. Cecilia Clara da Fonseca

Egresada de la Facultad de Psicología – Universidad de la República – Uruguay Posgrado en Recursos Humanos en Universidad ORT Uruguay, con Especialización en Consultoría en Organizaciones y RRHH Se desempeña en el Área de Recursos Humanos del Banco Central del Uruguay.

maceciliaclaraarrobagmail.com

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