Gestión de recursos humanos basada en competencias

Autor: Oria Morales Aracena

Gestión por competencias

17-03-2008

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En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del orden económico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma, debemos estar cada vez mas claros en hacia donde dirigirnos y cuales son las técnicas de gestión que nos garantizarán el éxito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemos.

INTRODUCCIÓN: PROPÓSITO DEL TEMA

La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno.

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cuales cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacar de entre las demás o lo que MacClelland llama un desempeño superior. Esta visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.

Según nos plantea Marta Alles, quien introdujo semánticamente esta disciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto.

En este compendio se proporciona un panorama general de los sistemas de gestión por competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se brinda al lector una guía estructurada que le permitirá conocer a profundidad el origen y evolución del modelo, así como cuales son los pasos necesarios para la implementación efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visión estratégica en los negocios.

DESCRIPCIÓN

El contenido se integra de seis unidades, siendo las siguientes:

La primera unidad, de manera introductoria describe los conceptos básicos de la gestión por competencias, que sirven como herramienta esencial para el proceso de implementación del modelo en la etapa de sensibilización, que es un punto neurálgico para la organización ya que de la buena aplicación del mismo depende en gran medida la aceptación y éxito del establecimiento del sistema.

La segunda unidad, “Implementación del Modelo de Gestión por Competencias” nos abunda sobre los objetivos y las fases de implementación del modelo, así como nos presenta un formato de cómo podemos elaborar el diccionario de competencias de la organización; además de dos ejemplos de formas para entrevista conductual y entrevista focalizada; así como formularios de descripción y perfil de puestos basados en competencias. La intención es que el lector en cada unidad cuente con formatos y ejemplos tangibles que le permitan crear sus propias herramientas o adaptar a sus necesidades las ya proporcionadas aquí.

La tercera unidad contiene marco metodológico base para la implementación del subsistema de reclutamiento y selección por competencias, definiendo las fases del proceso, las principales herramientas utilizadas y aporta al lector de un formato de procedimiento para el proceso.

La cuarta unidad nos presenta la capacitación por competencias, así como sus características principales y por ultimo aborda el proceso de detección de necesidades de capacitación y como en cada capitulo se incluye un formato de formulario que sirva como marco de referencia para que el lector pueda desarrollar uno adecuado a sus necesidades y satisfaga las demandas de la organización.

La quinta unidad aborda el tema de la evaluación del desempeño laboral por competencias, que es, porque evaluar, para que y como evaluar y las ventajas de la evaluación por competencias. Así también nos presenta un formato de evaluación por competencias de un puesto clave.

Finalmente, en la sexta unidad se trata el tema de la normalización de la competencia laboral, haciendo un paréntesis para abundar sobre las experiencias en este tenor desarrolladas en la República Dominicana, incluyendo la retroalimentación proporcionada por siete empresas de sus vivencias en la implementación del modelo.

ACTUALIZACIÓN

Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. Los errores deben ser reducidos al su mínima expresión cuando de reclutamiento se trata, por ejemplo si necesitamos de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante productividad, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como competencias la orientación al logro y habilidad para el trabajo en equipo entre otras características que no se logran a través de programas de capacitación o que nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente.

El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder captar personal con características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización

DEFINICIONES

COMPETENCIA, APTITUD, IDONEIDAD, COMPETENTE, GESTIÓN

Según el Diccionario de la Real Academia,
“Competencia”, en su cuarta acepción, significa “aptitud, idoneidad”.
“Aptitud por su parte significa “suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo”.
“Idoneidad” significa adecuado y apropiado para una cosa”.
“Competente” Persona experta o que conoce bien una disciplina o una técnica, o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
“Gestión” es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

1. LAS COMPETENCIAS

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL

1.1.1 Que son las competencias

La categoría de competencia fue acuñada o establecida inicialmente por la psicología y utilizada posteriormente por la Administración de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy día conocemos como Gestión por Competencias.

Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClellan, los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”.

Figura 1 Que son las competencias

Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más completa posible.

Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son más que características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".

Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.

1.1.2 Principales cualidades de las Competencias

§ Son características permanentes de la persona.
§ Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
§ Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
§ Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
§ Pueden ser generalizables a más de una actividad.

1.1.3 ¿Cuántas competencias existen?

Existe un innumerable catálogo de competencias clasificadas según sus autores por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idénticas competencias y bajo términos afines distinguirse las mismas. Por ello, no basta su estudio meramente nominal para su comprensión. Es necesario un ulterior análisis más detallado para entender bien de qué se habla.

• Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.
• Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.
• Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas.
• Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas.
• Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías
• Marta Alles, nos presenta la definición de 160 competencias cardinales y especificas.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son únicas y específicas y que identificar la labor de una organización en particular.

La concepción de Competencia, con su carácter multidimensional, hace que estas sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas.

1.1.4 ¿Que compone una competencia?

Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".

De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separación): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Las competencias indican “formas de comportarse o pensar, que se generalizan a través de situaciones y perduran durante un período razonable de tiempo”

1.1.5 Contenidos implicados en una competencia

Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.

SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

1.1.6 Elementos o características que componen una competencia:

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al éxito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.

2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo como una persona que desarrolla a otros.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión. Las

1.1.7 Modelos de competencias

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de las competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:

• Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

¿Qué es una competencia funcional?

• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen sus funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo productivo.

• Definidas por mundo productivo.

• Conocimientos, habilidades, actitudes.

• Se miden en el trabajo

Enfoque Funcional NVQ

La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.

Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):

El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los profesionales.

Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes características:

• Amplitud y alcance de la competencia;
• Complejidad y dificultad de la competencia;
• Requerimientos de habilidades especiales;
• Habilidad para realizar actividades especializadas;
• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
• Habilidad para supervisar a otros.

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente (Ibidem):

- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.

La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma línea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido (Hager, 1995).

• Modelo Conductual, que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

¿Qué es una competencia Conductual?

• Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.

• Se desprenden de la estrategia y core competences de la organización.

• Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.

• Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.

2.- IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

2.1-GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

2.1.1- Que es La Gestión por Competencias

La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas.

2.1.2 Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más efectiva.

Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.

2.2.- IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión por competencias, se describirá, en términos generales el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación.

Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

1. Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo proporciona independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:

• Perfiles ideales de los puestos.
• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
• Necesidades de formación individual y grupal.
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

2.2.1 Diccionario de competencias Organizacional

Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por temas, la definición de cada una y niveles de definición o escala conductual. Este documento esquemático constituye el primer paso para la implementación del modelo en cualquier entidad.

Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

§ Adecuadas al tipo de organización.
§ Adaptadas a la situación actual y deseada.
§ Exhaustivas
§ De terminología clara
§ De fácil identificación y evaluación.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa.

Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 años de investigación, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el análisis de de los perfiles, agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

Figura No. 2 Competencias según Hay McBer

2.2.2 Especificación de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia.

Usualmente las competencias están divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilización o definición de 5 niveles o grados de aparición de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparición en los perfiles.
A continuación presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta supercompetente A

Figura No. 3 Modelo Escala Conductual (Fuente, el propio Autor)

2.2.3 Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales

A continuación Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compañías consultoras donde apreciamos la competencia Orientación al logro de un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definición de la competencia, así como el desempeño esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el mismo no exceda de 20 a 25 competencias Básicas para la organización.

Figura No.4 Modelo Diccionario de Competencias (Fuente, el propio Autor)

2.3.- ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. Sensibilización
2. Análisis de los Puestos de trabajo
3. Definir perfiles de competencias
4. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles
2.3.1. Sensibilización

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las necesidades de la organización.

En el desarrollo de la misma está contemplada la capacitación en los aspectos básicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocerá la metodología de cómo será evaluado y evaluará a sus subordinados.

Las sesiones de sensibilización consistirán en:
• Reuniones
• Focos de Discusión
• Charlas y Seminarios
• Plenarias

2.3.2 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de competencias

Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos contratado a la persona adecuada o no.

La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuales son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la ejecución de una actividad
Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran:

Panel de expertos

Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se buscan las características personales de excelencia:

Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las personas con visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de éxito identificados.

Incidentes Críticos

Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cual era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?.
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.
Figura No.6 Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias (Fuente, el propio Autor)

Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales.

2.3.3 Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
¿Qué es un perfil de competencias?

Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los “cargos” que cada empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes:
1. Nombre de la competencia.
2. Definición.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.

Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias

Figura 8. Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias

6.- ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

RESPONSABILIDADES


Responsabilidad por el trabajo de otras personas.
Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Misceláneo y el/la Mensajero.
Responsabilidad por trámites y procesos.
Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, así como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organización, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fáciles de detectar, en el proceso normal de verificar la información.
Responsabilidad por datos confidenciales.
Es responsable de información confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, políticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional.
Responsabilidad por valores y equipos.
Es responsable de los activos que la organización le ha facilitado, para el desempeño de sus funciones. Es su obligación hacer el mejor uso de los mismos.
Responsabilidad por la relación de terceras personas.
Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de Áreas, los/as Directores/as, equipos psicopedagógicos y colaboradores/as en general. También mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y público en general.
Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.
No es responsable por la seguridad de otros.

COMPETENCIAS

CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente.
El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina.

Riesgos.
No está expuesto a riesgos.

Enfermedades profesionales.
No está expuesto a enfermedades profesionales.

CONDICIONES PERSONALES

Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 años por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.

OBSERVACIONES GENERALES

a. Ascenso de o hacia otros puestos.
El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto.

b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.

Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias

COMPETENCIAS REQUERIDAS

1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):
Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de los otros.
2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):
Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente.
3-Compromiso Organizacional (Nivel C):
Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.
Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.
4- Iniciativa (Nivel C):
Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande.
Hace más de lo requerido, va más allá de la descripción del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.
5- Capacidad de Organización (Nivel C):
Muestra una preocupación general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.
Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la información recibida.
6- Inteligencia Integradora (Nivel C):
Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situación actual y lo que ha ocurrido en el pasado.
7- Tolerancia a la Frustración (Nivel C):
Maneja un diagnóstico objetivo de la situación que condujo a un resultado negativo.

EXPERIENCIA DE TRABAJO

Ø En cargos similares a nivel ejecutivo, mínima de 3 años.
Ø Preferible en puestos con personal a cargo

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

Ø De preferencia con conocimiento en las leyes de protección a la niñez y familia.
Ø Elaboración de informes, reportes.
Ø Técnicas secretariales y de archivo.
Ø Excelente manejo de programas de computación Word, Excel, Power point, Access, Internet y correo electrónico.

2.3.4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con una correcta Selección del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.

Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:

• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.

• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal.

• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.

3.1.1 Fases de un proceso de selección
Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a todas las fases del proceso:

• Análisis y definición del perfil.

• Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de los medios de difusión.

• Preselección de currículos.

• Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se requiera.

• Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.

• Presentación de candidatos al departamento solicitante.

• Contratación y acogida.

• Comunicación a los candidatos no seleccionados.

• Actualización de la base de datos.


3.1.2 Herramientas utilizadas para la selección por competencias.

Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento, selección y contratación.

Figura 10.
4.- DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS.

4.1.1 Que es la capacitación por competencias

Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada.

4.1.2 Características de la capacitación por competencias:

• Específica a la competencia a desarrollar
• Formación flexible y personalizada.
• Contenidos y estrategia en un entorno flexible.
• Rescata el saber del trabajador.
• El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.
• Formación integral.

4.1.3 Detección de Necesidades de Capacitación DNC

La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.
La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de desarrollo.

Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben realizar en tres niveles que son:
1. Análisis de la Organización.
2. Análisis del Personal.
3. Análisis del Puesto de Trabajo.

El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).

5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

5.1.1 ¿Qué Es Evaluación?

Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir.

5.1.2 ¿Por qué evaluar?

• porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.
• Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo.

5.1.3 ¿para qué evaluar?

Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos estratégicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promoción de nivel.

5.1.4 ¿Cómo Evaluar?

Técnicas
• Entrevistas
• Observación

Soportes de relevamiento de la información
• Formulario de Evaluación por competencias

5.1.5 ¿Por qué evaluar por competencias?

• Porque focaliza en el desempeño mas que en la persona.
• Porque se refiere a un saber actuar.
• Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.
En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales.
Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni están bajo control constante.
Figura No. 12 Empresa XXXXX

6. NORMALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN

La Validación y Certificación de las Competencias Laborales: consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de competencia implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y conocimiento del individuo en relación con la norma.

Objetivo General

Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnológicos y técnicos, así como las habilidades y destrezas para el desempeño de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgándole el reconocimiento mediante la certificación.

Objetivos Específicos

Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeño de funciones productivas.
Clasificar y ubicar, previa aplicación de los instrumentos de medición, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la función productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitación.
Promover y propiciar la actualización tecnológica y técnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.

6.1.1 Características de la Validación y Certificación De Competencia Laboral

• Está centrada en los resultados del Desempeño Laboral (definidos en la norma)
• Es individualizada y voluntaria
• Lo mínimo certificable es la unidad de competencia.
• El juicio evaluativo que se emite después de la medición es si el individuo es competente o aun le falta formación
• Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio.
• El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificación en los plazos que se hayan fijado.

6.1.2 Criterios Para Acciones de Validación y Certificación de Competencias Laboral

• Las acciones e instrumentos para la evaluación de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por áreas ocupacionales.
• Los criterios de valoración serán establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeño, de producto y de conocimiento.
• Las formas principales para recabar evidencias serán: la observación directa en el lugar de trabajo, la simulación del ambiente de trabajo y preguntas orales
• En acciones de validación-certificación de competencias no habrá exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educación o experiencia específicos, los cuales se constituirán en requisitos fundamentales para otorgar la certificación
• Las características y criterios anotados para la validación-certificación forman parte de los procesos de planificación, diseño, operación y administración de la Formación Profesional.

6.1.3 Cobertura de la Validación-Certificación de Competencias

• Son aspirantes de acciones de validación-certificación todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones especificas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral.
• Las acciones de validación-certificación se programarán preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral así lo señalan.

6.1.4 Proceso Metodológico para La Validación y Certificación de Competencias Laborales

En términos generales el procedimiento para la validación es común con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeación de cada regional y centro, sin embargo a continuación se describe en términos generales el procedimiento para la validación con el propósito de facilitar su comprensión.

• Planeación: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validación-certificación de competencias Laborales.

• Promoción y divulgación: definir los medios de promoción y divulgación a utilizar en el proceso de validación, según población usuaria y objeto de la acción. La promoción se puede realizar a través de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicación. Los funcionarios del INFOTEP, responsables de la promoción de acciones de cada regional y centro, preparan la información y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validación.

• Recepción y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones específicas de validación depositarán su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procederán a realizar el registro correspondiente.

• Información – Orientación: los solicitantes serán citados a una reunión de información e inducción sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluación. Este último es elaborado por la Comisión Evaluadora.

• Prediagnóstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validación, el instructor o encargado de taller del área ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validación, le hará una entrevista técnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relación a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de éxitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita perdida de tiempo y materiales. La entrevista técnica estará centrada en la unidad de competencia a ser certificada.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluación o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.

• Diseño de la Prueba de Validación: para el diseño de una prueba tanto teórica como práctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:

a. Análisis de la norma de competencia laboral: análisis de los criterios de desempeño, campo de aplicación, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeño requeridas para desempeñar de manera efectiva una función productiva.

b. Estructuración y construcción de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificación por competencia.

c. Definición de las normas para la aplicación de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y después); información al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que será evaluado.

• Aplicación de la Prueba: consiste en la administración de los instrumentos diseñados para recoger las evidencias de desempeño y de conocimientos en la competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluación en el lugar de trabajo real, ya que es allí donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeño competente. Si se recurre a la simulación, se debe tratar de simular condiciones de operación reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible.

La aplicación de los instrumentos de evaluación esta a cargo de la comisión. Esta deberá considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines.

En esta actividad se obtiene el diagnóstico profesional de cada trabajador, el cual resulta de la comparación del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por la norma de competencia.

• Emisión de Juicio de Evaluación: el juicio emitido por el organismo de la validación gira en dos vertientes:

a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las Normas de Competencia Laboral.

b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita formación y se le remite a participar en acciones de capacitación o a su superación por medio de preparación independiente.

• Entrega de Certificado: la evaluación que resulta con el veredicto de competente, le permite al candidato acceder a la Certificación.

6.1.5 Elementos críticos de un sistema nacional de normalización

La propuesta de un sistema nacional de normalización debe tomar en consideración un conjunto de elementos críticos que en su mayoría son aspectos ante los que no existe una respuesta única ni clara, sino que se deben tomar en cuenta como guías de la normalización, ya que en última instancia son los determinantes del éxito o fracaso del sistema.

Los elementos críticos que guardan directamente relación con la gestión por competencias en la empresa son, entre otros, los siguientes:

1. El tema de la transferibilidad de la norma de competencia.
2. El tema de la exigencia de la norma.
3. El tema de la competencia entre empresas.
4. El tema de la enseñanza individualizada
5. El tema de la participación de los trabajadores-sindicato en la identificación y administración de la norma. Sin embargo, en América Latina la participación de los trabajadores en las empresas es más excepción que regla
6. El tema de la autonomía del trabajador. En América Latina no es parte de la cultura laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situación de autonomía controlada.
7. El tema de las relaciones laborales.
8. El tema de la heterogeneidad.
9. El tema del subempleo y/o sector informal.
10. El tema del empleo.
11. El tema institucional de la burocracia.
12. El tema del costo.
13. El tema de la exclusión social.

Éstos, y seguramente algunos puntos más, hacen que la pregunta ¿tener normas de competencias, es bueno o malo? sea poco relevante.

6.1.6 Iniciativas nacionales relativas a la certificación de las aptitudes profesionales - República Dominicana- Desarrollo de Normas de Competencias Laborales para la Formación y Certificación del Recurso Humano en el Sector Hotelería y Turismo. Fuente INFOTEP.

Este proyecto del INFOTEP, El instituto Nacional de Formación Técnico Profesional, ha tenido como objetivo "Desarrollar las estrategias y procedimientos que permitan la implementación de la Formación y Certificación bajo Competencias Laborales en el sector Hotelería y Turismo" para mejorar el desempeño de los Recursos Humanos acorde con las exigencias y requerimientos de los mercados. Este proyecto esta en su fase experimental y se ejecuta en la región norte del país, donde se encuentran ubicados importantes centros turísticos, para el año 2001 se amplió su ejecución a la región sureste y este del país.

Los componentes que se fueron desarrollando en este proyecto son los siguientes:

1. Subsistema de Normalización de Competencias Laborales en el sector Hotelería y Turismo establecido.
2. Subsistema de Formación basado en Normas de Competencias Laborales establecido.
3. Subsistema de Certificación de Competencias Laborales establecido.
4. Procedimiento de Gestión Administrativa para la Formación bajo Competencias Laborales establecido.

El Proyecto se implementó como prueba piloto en las Oficinas Regionales Sureste y Norte y contó con la asesoría de un Experto Internacional en el tema de las Competencias Laborales.

Objetivos Específicos Planteados:

a. Definir y validar normas de Competencia Laboral para el sector Hotelería y Turismo.
b. Implementar curricula de formación basada en Normas de Competencias Laborales para el sector Hotelería y Turismo.
c. Desarrollar los procedimientos para la certificación de las Competencias Laborales del sector Hotelería y Turismo.
d. Definir los procedimientos de gestión administrativa para la implementación de la formación basada en Competencias Laborales.

Las Experiencias Metodológicas desarrolladas son:

1. Medición y Mejoramiento de la Productividad y Competencia Clave
2. Análisis Funcional por Competencia Clave
3. Desarrollo de un Curriculum en base a competencia (AMOD)
4. Certificación y Validación profesional Bajo el Enfoque de Competencia Laboral.

Metodología, Medición y Mejoramiento de la Productividad y Competencias Claves: como respuesta a los nuevos requerimientos de las empresas ante el proceso de apertura y globalización de la Economía Dominicana, desde 1997 el INFOTEP viene desarrollando una Metodología para la Medición y Mejoramiento de la Productividad Empresarial, la cual consiste, en una adaptación realizada por el INFOTEP de aquella formulada y utilizada por la OIT/México.

Esta Metodología es un poderoso instrumento para el análisis y solución de los problemas relacionados con el incremento de la productividad, como estrategia de competitividad; la misma, constituye un proceso integral que analiza y mide cuatro grandes grupos de indicadores, estrechamente vinculados, estos son:

a. los Económicos-Financieros,
b. los de Gestión de Procesos,
c. los de Gestión de Recursos, y
d. el Sistema de Capacitación en base a Competencias Claves.

La capacitación juega un papel crucial y preponderante en el mejoramiento de la productividad, sin olvidar su vinculación con los demás sub-sistemas de la empresa, tales como, clima organizacional, inversión en tecnología, etc.

Desarrollo de un Curriculum en base a Competencias Laboral (AMOD): es un modelo o una técnica de desarrollo curricular basado en las competencias claves que debe dominar el personal de una empresa, un área o un departamento de la misma; se parte del principio de que el aprendizaje en la organización depende fundamentalmente del grado de involucramiento e identificación de los recursos humanos con la misión, visión y objetivos de la empresa, enfatizando las formas de auto aprendizaje y la enseñanza informal. El principal instrumento de gestión es el ejercicio constante de autoevaluación/evaluación, basado en los enunciados de competencia que el personal debe dominar. El AMOD es un elemento importante a la hora de establecer y desarrollar Plantes de capacitación y entrenamiento en las empresas, es uno de los aspectos relevantes de la Metodología, de Medición y Mejoramiento de la Productividad.

En nuestro país contamos con un centenar de empresas que están involucradas en esta Metodología, como la misma es flexible, cada empresa ha tenido la libertad de iniciar el proceso por cualquiera de los ámbitos señalados. El rol del INFOTEP es el de motivar la Alta Gerencia de las empresas, entrenar a los Gerentes y Asistir a las empresas en el proceso de implementación.

De las empresas vinculadas y aplicando a la Metodología, siete (7) han relatado su experiencia, con la asistencia del INFOTEP, las mismas se encuentran recogidas en igual número de publicaciones de la serie bibliográfica del INFOTEP.

6.1.7 Principales conclusiones de las empresas piloto

6.1.8 Ventajas detectadas por las empresas en el Modelo de gestión basada en Competencias Laborales

Para la empresa:

• Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeño laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial.
• Permitirá evaluar el nivel de calificación de sus recursos humanos y de posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratación y apoya los programas de capacitación de sus trabajadores.
• Mejora la productividad y la rentabilidad.
• Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de la empresa.
Para los trabajadores:
• Permite identificar el nivel de calificación del trabajador, a fin de mejorar y facilitar su incorporación y desarrollo en el mercado de trabajo.
• Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos.
• Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.
• Promueve la formación progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas fácilmente a los cambios tecnológicos y la organización del trabajo.
• Facilita a los individuos el tránsito entre la educación a lo largo de toda su vida productiva.
Ventajas para el sector educativo:
• Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitación y los requerimientos de los sectores productivos.
• Ofrece información que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a las empresas servicios educativos de calidad.

CONCLUSIONES

El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez más central en la formación escolar, educación superior, certificación, empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones.

Sin embargo, en la República Dominicana su incorporación es aún mínima, en términos reales. Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementación, la que exige un acabado manejo profesional de la gestión de recursos humanos.

Las organizaciones que presentan un mayor interés por la aplicación de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a las demás organizaciones con las que compiten.

El proceso de implementación de la gestión por competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera. Pone el énfasis en señalar qué conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar sólo la aparición del resultado. Por lo mismo, resulta una guía para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, además de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a mantener esas conductas.

El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas líneas teóricas existentes, siendo el público objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento de inclinarse por una o por otra.

El desarrollo de esta implementación, además de presentar un costo económico de la empresa, costo que no todas las empresas están dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la organización en general, ya que requiere precisar claramente cual es la dirección a seguir en sus diferentes áreas, en concordancia al plan estratégico que la organización se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las directrices que permitirán el logro de las metas generales de la organización. Además este tipo de gestión, permite que existan parámetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores, llevando así, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectúan al interior de la organización.

Sin lugar a dudas, es necesario poner énfasis en el aprendizaje, en la capacitación por parte de los trabajadores, de las competencias que no aún no se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contará con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de ellas se presentarán como transversales a otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporación de manera más fácil, en el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no será necesario que haya realizado con anterioridad ese trabajo específico, sino tan solo que presente las competencias requeridas.

Así también para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una clara muestra de cuales son las competencias que al ser abordadas en talleres de capacitación, proveerán de mejores resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los planes de capacitación se efectúan a partir de las competencias fácilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas competencias, se genera en los personas, un sentimiento de eficacia, ya que podrán ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a través de esto la motivación necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad.

Idealmente, se debiera contar con un sistema de calificación, que posea un valor real frente a la sociedad, que sea respetado tanto por el empresario, los demás trabajadores y el Estado. Para el logro de lo anterior, requiere ser una certificación de calidad, transparente, de modo que el trabajador sepa lo que el certificado dice de él, lo que se espera de su desempeño; así como el empleador pueda ver, el tipo y alcance de las competencias poseídas por el trabajador, a través del reconocimiento de todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas en todos los ámbitos de la vida.

En este aspecto las experiencias en América Latina, están mostrando que lo más importante no es quién certifica, sino cómo se desarrolla el proceso. El proceso de evaluación de competencias debiera garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.

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http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf
http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gestp.htm

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Oria Morales Aracena

Asesora de Recursos Humanos.

Santo Domingo, República Dominicana.

oria_suzarrobahotmail.com

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