Fuga de capital humano

Autor: María Escat Cortés

Gestión del talento

04-06-2009

Datos de Junio del año en curso según una encuesta realizada por Nicholson International revelan que un 25% de profesionales de alto potencial tiene en mente cambiar de compañía en menos de un año, otro 25% no está seguro y el resto se muestra satisfecho con su actual trabajo.

Por eso, las empresas se preocupan por cómo atraer, retener y conservar el capital humano.

Respecto a cómo evitar la fuga de capital humano, mis recomendaciones son las siguientes (muchas de ellas son extraídas de prácticas que ya llevan a cabo algunas empresas):

1. Transmisión de la cultura de la empresa, en el sentido de que es importante que los trabajadores sientan que forman parte de un equipo, que exista un ambiente en el que se sientan a gusto y que su labor sea reconocida (Retribución emocional).

2. Potenciación del compromiso, por ejemplo personalizando la retribución, dejando que sea el empleado el que líbremente decida cómo quiere recibir parte de su retribución, ayudas para estudios, tiempo libre... (Práctica de Altadis).

3. Potenciación de las competencias que fomenten la motivación, la formación, la responsabilidad y el desarrollo (MAPFRE).

4. El plan más ambicioso es el que plantea la petrolera CEPSA. Han diseñado un Plan de Acogida que dura tres años y que tiene por objetivo vincular emocionalmente al empleado con la empresa. Tras este período se espera tener una rotiacón mínima del 1%, los mejores de ese grupo, alrededor de 30 entrarían en una segunda fase, sin límite de tiempo, de desarrollo de habilidades gerenciales.

5. La consultora Nicholson International ha creado un concepto denominado TRM (Talent Relationship Management) que tiene su base en cuatro elementos: la creación de una marca interna, “un conjunto de componentes psicológicos, materiales y funcionales que los profesionales consideran beneficiosos”.

6. Otra consultora Soluziona considera que la fuga de talento se evita gracias a: un equilibrio entre la vida personal y profesional, un sentido emprendedor de la empresa, un aprendizaje entendido como ventaja competitiva, una compensación ligada al valor de los negocios, un trabajo realizado en redes de comunidades profesionales, una generación y compartición del conocimiento, una internacionalización de los negocios y las carreras, un compromiso con la comunidad a la que se pertenece, una creatividad e innovación como elementos diferenciadores y finalmente, una colaboración y alianza entre organizaciones.

7. Finalmente Accenture considera que el enfoque debe estar basado en: estrategias personalizadas de retención de trabajadores, realizar una selección por competencias, orientación profesional, estrategias de reconocimiento y recompensa, portenciación de una cultura de participación y comunicación abierta.

Hay autores como Subir Chowdhury, autor del libro Management Siglo XXI, que nos hablan de medidas como el ROT, expresado así:

Conocimiento generado

ROT= Inversión en talentos

El ROT valora los resultados de la inversión de personal. Demuestra si los altos cargos están contratando a las personas adecuadas y si las están utilizando para alcanzar el éxito. Sus resultados pueden ser cualitativos o cuantitativos, desde el punto de vista de la variable de gestión. Evidentemente para una medición cuantitativa habrá que observar los resultados de conocimiento generados en términos de cantidad. Aconsejo la lectura de este libro: Managemen Siglo XXI.

Exactamente las prácticas de Microsoft han sido las siguientes:

1. Ha tratado de llevar a sus máximas consecuencias la práctica de que se crezca día a día desde el puesto de trabajo, por ello han marcado como objetivo que el 70% del aprendizaje se lleve desde el puesto de trabajo.

2. Importancia de la comunicación entre directivos y empleados

3. Benchmarking vs información empleados

4. Retribución

¿Cuáles han sido las consecuencias y porqué se han “fugado los talentos”?

Desde mi opinión y a juzgar por las prácticas que se han estado llevando a cabo, no debería haberse producido dicha fuga sin embargo si creo según datos realizados por HayGroup que estamos asistiendo a una época en la que cada vez con mayor frecuencia los empleados se van de la empresa porque no soportan a sus jefes (este síndrome es conocido como el famoso “burnt out”). Supongo que en el caso de Microsoft, éste vendría acentuado por la crisis política a la que estaba siendo sometido su presidente Bill Gates. Los empleados ante el temor de que Microsoft no pudiera proporcionarles los niveles profesionales que esperaban y ante la inminente crisis económico-política de la empresa, deciden abandonar. Esto por una parte.

Creo que las demás causas provienen de sus propias políticas, como explicaba anteriormente. Normalmente las prácticas de benchmarking no suelen ser el mejor medio para mantener informados a los empleados, al contrario, suelen poseer un efecto boomerang que hace que se vuelva contra la propia empresa, en algunos casos los empleados las utilizan como ventaja competitiva de ellos mismos.

La retribución es a mi juicio uno de los aspectos fundamentales dentro de la fuga de talento. Recientemente el informe McKinsey (anual) establecía que una de las causas por las que se abandona la empresa es por la retribución, pero no entendida como aumento de cantidad sino como retribución en especie. Telefónica Móviles por ejemplo se caracteriza por ser una de las empresas que mejores prácticas realizan para mantener a sus empleados, pero cuando se le pregunta a sus empleados más jóvenes el porqué les gusta trabajar en Telefónica dicen que por un sistema de retribucion variable, entre otros.

Es fundamental el compromiso, entendido como cultura que fomente el compromiso, sistemas como el empowerment tienen que implantarse en las empresas cada vez en mayor medida.

Resumiendo, a mi juicio la fuga de capital humano se produce por:

1. Falta de entendimiento con tu jefe.

2. Como consecuencia directa de lo anterior, falta de comunicación horizontal, entendida como comunicación entre iguales.

3. Existe cada vez una mayor necesidad de ascender en la empresa, normalmente esta necesidad que la empresa no cubre por sí sola, hace que los empleados no se comuniquen con sus compañeros por miedo a no poder cubrir esa necesidad.

4. Hay una tremenda movilidad de personal en las empresas. Ya nadie se queda mucho tiempo en la misma empresa trabajando. Incluso se dice que lo normal no es asentarse en una empresa hasta no cumplir los 30-33 años. La lucha por el talento genera ofertas más competitivas entre empresas.

5. Además hay que considerar que el sector tecnológico es el que más ha acusado esta fuga, empezó por las punto com y parece un efecto dominó.

6. Yo no creo que sólo la cultura sirva para retener a los mejores, he sido testigo de fugas de capital simplemente por el hecho de que la retribución era mayor. Para mí el problema reside en que los superiores no se dan cuenta de las necesidades de sus empleados, de ahí como indicaba anteriormente la necesidad de establecer estrategias personalizadas de retribución y desarrollo.

En fin, no quisiera alargarme demasiado ya que podría pasarme horas hablando del tema pero recomiendo la lectura del estudio realizado por la consultora Watson Wyatt que habla de las mejores prácticas de capital humano, no tiene desperdicio.

María Escat Cortés

Directora de Human-Zone

maria.escatarrobauam.es

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