Evaluación del impacto de la capacitación de los cuadros y reservas. Resultados significativos

Autor: Luis Ramón Más Zulueta

Formación y capacitación

26-08-2009

El presente trabajo aborda una temática que en la actualidad es objeto de continuos procesos de análisis y transformación: la Evaluación del impacto de la Capacitación. Específicamente muestra la síntesis de una experiencia en el Consejo de Administración Provincial Villa Clara, cuba, con significativos resultados para la administración en el territorio y en el país.

El trabajo concreta los resultados de la aplicación de un procedimiento metodológico que analiza los indicadores cualitativos y cuantitativos para la evaluación del impacto de la capacitación y se estratifican tres etapas puntuales: el antes, el durante y el después. En la búsqueda de la información se aplican diferentes herramientas de investigación entre las que se encuentran cuestionarios, entrevistas, revisión de documentos y la observación. Los resultados se concretan al Consejo de Administración Municipal de Placetas, entidad subordinada al Consejo de la Administración Provincial de Villa Clara.

Introducción

La Revolución ha reconocido el papel principal de los cuadros del Estado y el Gobierno con la construcción de la Nueva Sociedad, por ello, durante muchos años ha invertido en su capacitación para que puedan dirigir con métodos y estilos correctos, acorde con el desarrollo de la ciencia y la técnica u obtener los mejores resultados de su trabajo.

Durante los últimos años, se han desarrollado programas nacionales para la capacitación de los cuadros en Dirección Estratégica, Contabilidad y Finanzas, enfoque Medioambiental, Computación, Temas Jurídicos y ahora se comienza la segunda etapa de Preparación Económica. A pesar del esfuerzo realizado, los resultados económicos y de desarrollo social no son suficientes, aún no se puede precisar que parte corresponde a la capacitación y cuál a otras acciones del trabajo con los cuadros.

La evaluación de la capacitación de los cuadros se convierte en estos momentos en tarea inaplazable por la importancia que reviste la utilización de los recursos y la necesidad de que éstos se transformen en resultados tangibles, demostrando su eficiencia y eficacia.

El municipio de Placetas se ha caracterizado por la Capacitación y Superación constante de sus cuadros y reservas en virtud de lo cual fue seleccionado para desarrollar el pilotaje del Impacto de la Capacitación.

A partir de este momento nos dimos a la tarea de elaborar un cronograma de ejecución de las diferentes actividades que este estudio requiere, concebido en tres etapas fundamentales determinando en cada una de ellas los plazos de ejecución de las diversas actividades.

PRIMERA ETAPA : ANTES DE LA CAPACITACIÓN

Principales resultados

Los análisis realizados a los resultados del funcionamiento del Consejo de la Administración del municipio, la revisión de la estrategia de desarrollo, de la estrategia de preparación y superación de cuadros así como los resultados de la determinación de necesidades permitieron identificar la necesidad de perfeccionar el funcionamiento interno del órgano de dirección. Esa acción posibilitó la definición del curso.

Se determinó seleccionar este tema, además, por deficiencias detectadas en las visitas realizadas por la Secretaría del CAM al funcionamiento interno de los Consejos de Dirección de las entidades subordinadas, las principales se enfocaban:

Ø Insuficiente dominio sobre las funciones del órgano de dirección.
Ø Cierto desconocimiento de los cuadros sobre el Acuerdo No 4047.
Ø Desconocimiento sobre la confección de la documentación de las Comisiones y Grupos de Trabajo fundamentalmente en la confección de Actas, Planes Temáticos, Programas de Reuniones, seguimiento a los Acuerdos y Sistemas de Trabajo.
Ø Falta de dominio y aplicación práctica para el funcionamiento de los Consejos de Dirección.

La elaboración del programa de capacitación se analizó con el criterio metodológico y andragógico de especialistas. Se definieron el titulo, los horarios de sesión, cantidad de sesiones, las técnicas a emplear, los impactos esperados en las dimensiones individual, organizacional y social. Se trabajo el sistema de contenidos y conocimientos, así como la bibliografía.

Situación antes de la Capacitación

La misma era difícil, mostrando indicadores fehacientes de ineficiencia en el funcionamiento de los sistemas e irregularidades en la disciplina y cumplimiento de la planificación. Se mostraban situaciones como:

Ø Cambios frecuentes de fecha de las reuniones de los C/D.

Ø Predominio de reuniones con órdenes del día extremadamente extensos.

Ø Una misma problemática abordada en diferentes puntos del orden del día.

Ø Ausencia de análisis de temáticas fundamentales en el trabajo de las entidades.

Ø No se circulaban los documentos a analizar en la reunión por lo que los miembros no se preparaban con anterioridad.

Ø Falta de preparación de los miembros, con intervenciones solo en su área o departamento, falta de integralidad.

Ø Falta de calidad de las actas, en algunos casos no se recogía lo esencial y en otros se reflejaba todo lo que se había hablado.

Ø No se trabajaban e implementaban los acuerdos e indicaciones de instancias superiores por lo que las respuestas que se emitían eran del Director y no del Órgano.

Ø Los acuerdos adoptado serán funcionales, faltaba calidad en su redacción y problemáticas analizadas no concluían con acuerdos.

Ø Falta de seguimiento a los acuerdos y muchas veces no se chequeaban.

Ø Reseñas de actas formales, sin tener en cuenta indicadores propios de la entidad y no constituían un instrumento para perfeccionar el trabajo.

Durante la capacitación

Con vistas a perfeccionar la planificación del trabajo se realizaron sesiones de intercambio con los cuadros y directores, en un trabajo de mesa donde se concertaron todas las ideas, proyecciones de la Asamblea Municipal y prioridades del Consejo de la Administración para la conformación de los sistemas de trabajo, que constituyen la base del funcionamiento interno y concluyó con un dictamen de las comisiones creadas para evaluar los sistemas de trabajo.

Por otra parte se muestrearon todos los planes temáticos de los consejos de dirección de las entidades comprobando que tuvieron en cuenta.

Ø Temas generales que responden a orientaciones del CAM y el CAP.

Ø Indicadores de eficiencia propios de cada entidad.

Ø Se elaboró una guía para la reseña de actas, que de forma diferenciada responde a las particularidades de cada entidad.

Ø Se realizan sesiones de capacitación diferenciada con los directores: Deporte, Justicia, Oficina de Gestión Contable a partir de que son de reciente promoción al cargo.

Ø Se realizó sesión de trabajo con las secretarias de los vicepresidentes para perfeccionar el funcionamiento de las comisiones gubernamentales relativo a la preparación de las reuniones, elaboración de las actas, definición de los acuerdos que se adoptan y trabajo con el sistema de archivo.

Ø Consolidación y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo de los consejos de dirección que responden a las proyecciones de la Asamblea e indicaciones del CAM.

Ø Espacios para la atención a actividades priorizadas como: atención a la población, delegados, planteamientos de la población y control interno entre otros.

Ø Incremento de acciones de control sobre el cumplimiento del plan de la economía.

Después de la Capacitación:

Ø Se caracterizan las fechas de los consejos de dirección, lo que permite tener su programación y planificar la inserción en sus reuniones.

Ø Se logra la entrega mensual de las actas a la Secretaría para ser reseñadas.

Ø Se logró secuencia lógica y coherencia en los planes de temas y reducción de la cantidad de asuntos a tratar por reunión.

Ø Se ha elevado el nivel de preparación de los miembros de los consejos de dirección a partir de la circulación de los documentos en las reunió es, intervenciones más integrales.

Ø Inclusión en los planes de temas de los consejos de dirección de temáticas imprescindibles como son: atención a la población, planteamientos, comunidades, acuerdos del CAM y rendición de cuenta al CAM.

Ø Empleo de la reseña de actas como vía para perfeccionar el trabajo a partir de despacho con los señalamientos realizados.

Ø Mejoramiento de la calidad en la redacción de los acuerdos.

Ø Existencia de un registro para el control y seguimiento de los acuerdos en cada entidad.

Ø Realización del chequeo de acuerdos en todas las reuniones.

Ø Uniformidad y estética en las actas.

Ø El 71,3 % de participación de los vicepresidentes en las reuniones de los consejos de dirección que significa la visita a 3 de cada 4 reuniones planificadas, los que evalúan de satisfactorio la conducción y desarrollo de la reunión.

Ø Individualización del registro para las reseñas de actas de los consejos de dirección y las comisiones a partir de sus particularidades.

Ø La reducción del número de temas a tratar por reunión.

Ø La reducción al mínimo de las ausencias de los directores a las reuniones de los consejos de dirección, solo en casos muy justificados.

Ø Se garantiza que en cada tema que se analiza se adopte al menos un acuerdo

Ø Se eliminó del orden del día “asuntos generales”.

Rediseño del sistema de trabajo después de la capacitación

1. Reseña mensual de las actas de los consejos de dirección y utilización de éstos elementos para la toma de decisiones.

2. Evaluación mensual del funcionamiento de los consejos de dirección en reunión de directores.

3. Evaluación trimestral del funcionamiento del consejo de la administración y los consejos de dirección en reuniones del CAM.

4. Realización de sesiones de entrenamiento práctico con las secretarias de los consejos de dirección.

5. Realización de visitas mensuales a las entidades municipales para controlar funcionamiento interno.

6. Elaboración de una guía para la rendición de cuenta de las entidades al consejo de la administración a partir del funcionamiento interno.

7. Despacho mensual con los directores para analizar deficiencias señaladas en la reseña de actas.

8. Inclusión en la evaluación de cuadros de los resultados o deficiencias que persisten en el funcionamiento interno de los Órganos de Dirección como un indicador a evaluar.

Resumen trimestral de la reseña de actas

Meses

Total reuniones

Presencia del director

Total temas

Total acuerdos

Promedio acuerdos por temas

Promedio acuerdos por reunión

Enero

23

23

85

153

1.8

6.6

Febrero

22

21

107

146

1.3

6.6

Marzo

25

24

123

170

1.3

6.8

Cierre trimestre

69

67

315

471

1.4

6.8

Meses

Total reuniones

Presencia del director

Total temas

Total acuerdos

Promedio acuerdos por temas

Promedio acuerdos por reunión

Abril

24

23

140

228

1.6

9.5

Mayo

23

23

134

169

1.2

7.6

Junio

24

24

121

168

1.3

7

Cierre trimestre

71

70

395

565

1.4

8.8

Julio

24

24

121

110

0.9

5.4

Agosto

8

8

43

48

1.1

6

Septiembre

47

46

152

208

1.4

4.4

Cierre trimestre

79

78

316

366

1.1

4.6

Grafico 1: Análisis trimestral

Bibliografía

• Almaguer L M. (2002). Impacto del componente Dirección de la Preparación y Superación de Cuadros y su contribución al desempeño directivo. Trabajo de Diploma en opción al grado científico de Master en Dirección. I taller de impacto de la capacitación. Universidad de Holguín.

• Cabrera Rodríguez, J. Andragogía: ¿disciplina necesaria para la formación de directivos? http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/derecshum/andragogia.zip

• Cuba. Selección de documentos políticos, jurídicos y de consulta sobre Política y Trabajo con los cuadros, 1998.

• Cuesta A. (1999):"Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos". Editorial Academia. La Habana.

• Decreto-Ley No. 196. Sistema de trabajo con los cuadros del estado y del gobierno. 2000.

• Documentos “La capacitación a dirigentes. ¿Cómo hacerla efectiva””, 1996.

• Estrategia Nacional de PSC. Años, 2007 y 2008.

• Más Zulueta. Luis R. “Procedimiento metodológico para la evaluación del impacto de la capacitación a directivos en entidades subordinadas al CAP VC”. Tesis de maestría. UCLV. 2007.

Luis Ramón Más Zulueta

Licenciado en Psicología. Master en Dirección. Asistente. Profesor de Administración Empresarial en el Centro de Estudios de Dirección perteneciente a la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo en la Universidad Central de Las Villas. Consultor y asesor por el CIH. Cuentan en su haber 11 años de experiencia profesional.

luisrmarrobauclv.edu.cu

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