Se esbozan diversos criterios y se brindan algunas sugerencias salidas de la experiencia personal del autor que pudieran contribuir al diseño de evaluaciones de desempeño, mencionando, al mismo tiempo, los errores que con más frecuencia se comenten en este sentido, teniendo como antecedentes que la Evaluación del Desempeño es un tema que ha despertado innumerables opiniones favorables y otras extremadamente adversas, y considerando que es preciso se aprecie con claridad los múltiples beneficios que puede aportar la misma, los cuales serán más apreciado y efectivos en la misma medida que los indicadores a evaluar estén más estrechamente vinculados a la actividad específica, y se tenga un mejor dominio y conocimiento de los objetivos globales de la Empresa, Proyecto o Negocio en cuestión.
Se precisa que ésta, no es un fin en sí misma, sino un instrumento, un medio, una herramienta importante que tiene como finalidad mejorar los resultados derivados de la gestión de los recursos humanos tanto en su accionar en la actividad en cuestión, como los de la organización matriz a la cual pertenecen. La Evaluación del Desempeño no puede restringirse al simple juicio superficial del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si no se tiene metodología, experiencia y conocimientos en el diseño de la misma, y se realiza un intento de improvisación sin tener en cuenta la experiencia mundial acumulada, y muchos de los elementos aquí expuestos, se tendrá una evaluación del desempeño que en lugar de ayudar a mejorar, hará que se empeore la gestión debido a la inexactitud y dificultades que se pueden generar a partir de una inapropiada concepción y aplicación de la misma.
I. INTRODUCCIÓN.
La Evaluación del Desempeño es un tema que ha despertado innumerables
opiniones favorables y otras extremadamente adversas. Sin embargo, muy
poco se ha hecho para una verificación real y científica de sus efectos,
y sigue siendo un tema de amplia discusión.
Hay quien dice que, mientras que la selección de recursos humanos es una
especie de control de calidad en la recepción de la materia prima, la
evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la
línea de montaje. Las dos comparaciones se refieren implícitamente a la
posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que está siendo
evaluado en relación a la organización a la cual pertenece o pretende
pertenecer y del enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de
la naturaleza humana.
Sin embargo, la experiencia acumulada hasta el presente es suficiente
para afirmar que la Evaluación del Desempeño no puede restringirse al
simple juicio superficial del jefe respecto al comportamiento funcional
del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se
debe cambiar el desempeño, el mayor interesado - el evaluado - debe no
sólo tener conocimiento del cambio planeado, sino también saber porqué y
cómo deberá hacerse - si es que debe hacerse. Esto, sencillamente, sería
una demostración de respeto y consideración hacia el evaluado y hacia lo
que de él se espera, lo cual se reflejará positivamente en el contexto
de las relaciones interpersonales.
Continuando con esta lógica de razonamiento, estimo que una evaluación
de desempeño debe ser vista como una especie de acuerdo o contrato entre
el evaluador y el evaluado, en el cual los elementos rectores deberán
tener como punto de partida la cultura que se desea alcanzar en la
empresa, sus valores, y lógicamente los objetivos de trabajo. Por tal
motivo, la evaluación de desempeño, a semejanza de la política de la
calidad, debe ser elaborada, divulgada, discutida y aprobada con la
participación de todas las partes interesadas.
Al decidir el uso de la Evaluación del Desempeño de los participantes en
un Proyecto o Negocio, es importante tener presente que ésta no es un
fin en sí misma, sino un instrumento, un medio, una herramienta
importante que tiene como finalidad mejorar los resultados de los
recursos humanos tanto en su accionar en la actividad en cuestión, como
los de la organización matriz a la cual puedan pertenecer, y que para
alcanzar ese objetivo básico o global, es necesario alcanzar primero
diversos objetivos intermedios.
Con frecuencia se escucha decir “yo lo que evalúo son los resultados del
trabajo, no el esfuerzo.”. Aunque el planteamiento pudiera ser aceptado,
de manera especial en el contexto de las teorías actuales asociadas a la
gestión por procesos, se debe ser cuidadoso en el momento de su
aplicación, toda vez que ante el mismo cabría preguntarse, ¿qué buen
resultado se obtiene a través de un efímero esfuerzo? Por lo general,
todo buen resultado debe estar antecedido de un esfuerzo bien dirigido,
bien orientado, planificado, ejecutado, evaluado y mejorado con carácter
sistémico y sistemático, de una constancia, una dedicación y mucha
persistencia en el intento de alcanzar los objetivos previstos. De ser
exclusivamente así, y si la evaluación de desempeño sólo evalúa los
resultados sin reconocer el esfuerzo, pudiera estar contribuyendo
directa o indirectamente a no estimular éste.
Desde mi punto de vista, si bien resulta muy importante premiar el
resultado, también lo es destacar, respetar y reconocer el esfuerzo
porque no todas las personas muestran disposición a esforzarse y, aunque
en ocasiones, un gran esfuerzo no garantiza la obtención de un buen
resultado (problema multifactorial), es importante estimular el esfuerzo
como una vía muy eficaz y segura para alcanzar los resultados. No por
gusto muchas veces se oye decir “…la vida siempre premia a aquellos que
se esfuerzan….”, una frase muy popular, pero sin dudas, salida de la
experiencia.
En lo personal cuando me ha tocado dirigir equipos de trabajo, he puesto
mayor atención en el progreso y avance de los resultados, etapa a etapa,
por cuanto el progreso denota avance y ambos generan desarrollo.
También, he mostrado especial cuidado al reconocer a los que se
esfuerzan y, de manera especial, a intentar conducir de una manera
ordenada, oportuna y coherente ese esfuerzo.
II. Utilidad práctica de la evaluación de desempeño.
Desde el punto de vista de la Gestión Empresarial, de un Proyecto o
Negocio, la Evaluación del Desempeño de los Recursos Humanos a éste
integrado puede tener, entre otros, los siguientes usos:
1. La vinculación del individuo al cargo.
2. Entrenamiento.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial para el buen desempeño.
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el líder o evaluador y
los subordinados.
6. Autoevaluación y mejoramiento continuo del empleado.
7. Informaciones básicas para la investigación y gestión de los recursos
humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estímulo a la mayor productividad.
10. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño del
Proyecto.
11. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Sin dudas, es preciso se aprecie con claridad los múltiples beneficios
que puede aportar la Evaluación del Desempeño de los Recursos Humanos.
Estos, serán mayores y más efectivos en la misma medida que los
indicadores a evaluar estén más estrechamente vinculados a la actividad
específica, y se tenga un mejor dominio y conocimiento de los objetivos
globales de la Empresa, del Proyecto o negocio en cuestión.
Al diseñar una Evaluación de Desempeño es importante tener en cuenta que
una Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, es una
Organización que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer
determinadas necesidades de sus clientes, y que como tal es una especie
de sistema de sistemas, en la cual cada proceso es un sistema de
funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento
o áreas funcionales.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar sólo y únicamente en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para qué y quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad. Visto así, la Evaluación de Desempeño debe estimular el pensamiento y la actuación dentro del todo y para el todo, de modo tal que motive la concentración de la atención en el resultado de los procesos y no exclusivamente en las tareas o actividades. Debe permitir la obtención de información sobre el resultado final y, en consecuencia, que cada quien sepa como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traducirá en una responsabilidad con el proceso total y no solamente con su tarea personal (deber).
Si el diseño de la evaluación de desempeño está enfocado sólo a satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, podrá surgir el riego de que se incorporen una serie de actividades de dudoso valor agregado.
Por tanto es posible expresar que a través de una evaluación de
desempeño correctamente diseñada y aplicada debe lograrse:
Ø Estimular al máximo el mejor rendimiento del evaluado.
Ø Estimular e incentivar la iniciativa, la superación, la creatividad,
la innovación y el desarrollo. En fin, la investigación constante.
Ø Evaluar las funciones del cargo y actividad en cuestión.
Ø Reconocer y estimular los valores positivos del evaluado.
Ø Identificar los puntos débiles del evaluado y proponer las vías
oportunas y pertinentes para el mejoramiento de su actividad.
Ø Estimular el logro de los objetivos de la empresa, proyecto,
departamento o área de trabajo del evaluado.
Ø Estimular y dirigir la constante superación del personal, así como su
participación activa y consciente en las actividades de interés.
Ø Estimular el trabajo en equipo, el respeto entre los miembros y el
espíritu de colaboración.
Ø Cultivar las buenas relaciones interpersonales, estimulando el sentido
de pertenencia y lealtad hacia la empresa.
Estos beneficios tendrán una notable repercusión tanto a corto, mediano,
como a largo plazo, siendo los principales beneficiarios: el individuo,
el líder del equipo, la organización: (Proyecto) y la comunidad.
Algunos de estos beneficios se refieren a continuación:
1. Para el líder.
Ø Lo obligará a definir con suficiente exactitud y precisión las
funciones que deberá realizar cada subordinado o colaborador en
correspondencia con el desempeño y actividades específicas de su puesto
de trabajo y cargo.
Ø Evaluará mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados y
colaboradores, teniendo como base variables y factores de evaluación y,
principalmente, contará con un sistema de medidas capaz de neutralizar o
disminuir los negativos efectos de la subjetividad.
Ø Podrá proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de
comportamiento de sus subordinados y, finalmente,
Ø Le será posible comunicarse con sus subordinados y colaboradores para
hacer comprender la mecánica de evaluación del desempeño mediante ese
sistema.
2. Para el subordinado.
Ø Le permitirá conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que la empresa más valoriza en sus
funcionarios.
Ø Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño
y, asimismo, según él, sus puntos débiles y fuertes.
Ø Conoce cuáles son las medidas que el jefe tomará para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, de capacitación, superación,
seminarios, etc.) y aquellas que él deberá tomar por iniciativas
propias, y además,
Ø Le será posible realizar auto-evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto control.
3. Para el Proyecto.
Ø Es posible evaluar la marcha del Proyecto, definiendo en cuanto
depende ésta del potencial humano vinculado al mismo, lo cual facilitará
tomar decisiones efectivas a corto, mediano y largo plazo, así como
definir la contribución individual de cada miembro del equipo de
Proyecto.
Ø Es necesario enfatizar que para lograr los objetivos de una evaluación
del desempeño de los R.R.HH. y en correspondencia con ésta, los
múltiples beneficios que de ella se derivan, es imprescindible definir
el alcance de los indicadores de desempeño que deben ser empleados, los
cuales deben estar estrechamente vinculados a los objetivos globales del
Proyecto, las características de éste, su finalidad, complejidad y los
procesos asociados al mismo. Estos pueden variar sensiblemente de un
Proyecto a otro y nunca deben ser olvidados pues constituirán la base de
dicha evaluación.
La evaluación del desempeño nunca debe ser usada:
Ø Como un instrumento de poder por parte de quien evalúa.
Ø Como un instrumento para “castigar” al evaluado en “su momento”.
Ø Como una imposición de criterios del evaluador.
Ø Para un “saldo de cuentas” por parte del evaluador hacia el evaluado.
Ø Para evaluar aquellos aspectos para los cuales el evaluado no ha sido
preparado.
En este sentido es importante comentar que tal como en el deporte no se
le puede exigir a un jugador de jockey sobre césped que se destaque en
el jockey sobre hielo, tampoco se le puede pedir a nuestros
colaboradores resultados superiores a aquellos para los cuales no han
sido preparados, o no disponen del conocimiento, entrenamiento, medios y
recursos para alcanzarlos. En fin, que no se puede patinar en el hielo
con tenis de jugar fútbol.
III. Algunos criterios a tener en cuenta durante el diseño de una evaluación de desempeño.
En el momento de elaborar una evaluación de desempeño resulta de cierta utilidad realizarse las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los objetivos que se pretenden conseguir evaluando el
desempeño de nuestros colaboradores?
2. ¿Qué relación tiene esta evaluación con el sistema de gestión de la
empresa, su misión, visión, objeto social y objetivos de trabajo, y en
el caso de una entidad dedicada a la actividad comercial, con el resto
de acciones relacionadas con el cliente?
3. ¿Qué procedimiento se ha de emplear para definir los parámetros e
indicadores clave que definen la calidad del servicio? ¿Se ha contado
con la información por parte de los clientes para definir los parámetros
clave?
4. ¿Se cubren realmente todos los parámetros claves para evaluar el
desempeño, y a la vez, que definen la satisfacción del cliente?
5. Las preguntas e indicadores del cuestionario, ¿son lo suficientemente
claras y concisas?
6. ¿Se ha desarrollado un análisis estadístico para validar la
confiabilidad, es decir, la validez de la información aportada por la
evaluación?
7. ¿Se están empleando otras fuentes de información además de los
indicadores propios de la evaluación del desempeño y, al mismo tiempo,
su relación con la satisfacción del cliente?
8. ¿Se desarrollan análisis a lo largo del tiempo para analizar la
evolución de las evaluaciones realizadas a cada colaborador y su
relación con la satisfacción del cliente?
Por ello, un posible esquema de la metodología a seguir para desarrollar correctamente el análisis pudiera ser:
1. Integrar los resultados de las evaluaciones de desempeño a un
análisis de satisfacción de los clientes como parte de una estrategia de
gestión de relaciones con los mismos.
2. Definir exactamente cuales son los objetivos del análisis dentro de
la estrategia de gestión de relaciones con los clientes.
3. Precisar los parámetros claves que permiten evaluar la calidad del
servicio mediante entrevistas con los clientes así como con la ayuda de
expertos internos y externos. Integrar otras fuentes de información
dentro del análisis.
4. Diseño de los cuestionarios
Ø Definir los elementos del cuestionario
Ø Comprobar la redacción de los elementos
Ø Selección del formato de respuesta
Ø Hacer un test con un grupo de clientes (en caso de encuestas a gran
número de clientes) para validar el cuestionario e indicadores de la
evaluación de desempeño.
5. Hacer un tratamiento estadístico de la evolución de las diferentes
evaluaciones en el tiempo.
6. Extracción de conclusiones
7. Seguimiento de la solución empleada
Como se puede observar de este planteamiento, no es tan simple diseñar y aplicar correctamente la evaluación de desempeño de un área comercial, en especial, si se incluye en ésta, como considero debe ser realizado, su interacción con la evaluación de la satisfacción del cliente, aunque estas sencillas recomendaciones y el apoyo de expertos en esta área pueden ayudar a que se desarrolle correctamente la misma y que se obtengan los resultados esperados.
Es prudente expresar que si no se tiene metodología, experiencia y
conocimientos en esta área, y se realiza un intento de improvisación sin
tener en cuenta muchos de los elementos aquí expresados, se tendrá una
evaluación del desempeño que en lugar de ayudarnos a mejorar, hará que
empeoremos nuestra gestión debido a la inexactitud y dificultades que se
pueden generar a partir de una inapropiada aplicación de la misma.
En el caso de empresas cuya finalidad fundamental es la
comercialización, resulta particularmente importante vincular la
evaluación de desempeño con un apropiado diseño de evaluación de
satisfacción de clientes; ésta, se puede convertir en la práctica en un
elemento que brinda una información indispensable y altamente apreciada
al evaluar el desempeño de los recursos humanos de un área comercial.
IV. Algunos errores frecuentes en el diseño de evaluaciones de
desempeño.
El estudio, análisis y evaluación de más de 250 formulaciones de
evaluaciones de desempeño aplicadas por diferentes empresas en diversos
países, de distintos rangos y actividades específicas, han permitido
relacionar resumidamente algunos de los errores que con mayor frecuencia
se comenten al abordar el diseño. Entre éstos pueden mencionarse:
1. No se trató el problema con el enfoque correcto
2. Se diseñó lo que no era
3. Se utilizaron criterios y la tecnología equivocada
4. No se diseñó una buena agenda para el desarrollo del trabajo
5. No se contaba con la información adecuada y la asesoría pertinente
6. El equipo no congeniaba, no se hizo una selección adecuada para
abordar el trabajo
7. No se involucró a la gente adecuada
8. No se comunicó adecuadamente lo que se pretendía hacer, lo que se
estaba haciendo y se deseaba lograr
9. No se prestó atención a los riesgos, ni a los criterios de los
futuros evaluados
10. No se comprendió el alcance de la evaluación ni su interrelación con
el entorno, los clientes y el momento en el cual se encontraba la
empresa
11. Se intentó hacer demasiado
12. Se realizaron muchas improvisaciones
13. No se realizaron suficientes consultas documentales y personales
14. No se supo adiestrar al personal
15. Se sufrieron tropiezos en la línea de meta
16. Los responsables de ciertas tareas no cumplieron con lo que debían
17. No se tenía un plan B por si algo fallaba
V. Una propuesta de categorías, subcategorías e indicadores.
Los estudios realizados por el autor sobre un numeroso grupo de diseños
de evaluaciones de desempeño para empresas que se dedican básicamente a
la actividad comercial, demuestran que existen determinados indicadores
que se repiten con una alta frecuencia. Estos se resumen a continuación:
§ Nivel de Calidad de los servicios prestados
§ Comprensión de las solicitudes de los clientes
§ Compatibilidad entre la oferta y la solicitud del cliente
§ Comunicación cliente / comercial
§ Confiabilidad y garantía de los servicios prestados por el comercial y
percibidos por el cliente
§ Cortesía de los comerciales
§ Credibilidad en las propuestas de los comerciales
§ Facilidad de acceso cliente / comercial
§ Imagen y presencia del comercial
§ Personalización del servicio al cliente
§ Profesionalidad de los comerciales y del servicio que brindan
§ Tiempo de respuesta a una solicitud del cliente
§ Seguridad percibida por los clientes de las sugerencias técnicas de
los comerciales
§ Atención en el Almacén
§ Privacidad y discreción durante la atención al cliente
§ Atención, rapidez y profesionalidad en la respuesta a las quejas y
reclamaciones de los clientes.
§ Ordenamiento y limpieza de las oficinas
§ Calidad del Show Room
Desde mi punto de vista cualquier propuesta de evaluación de desempeño
debe contener indicadores que puedan ser convenientemente agrupados de
modo que permitan evaluar una serie de categorías principales las cuales
se refieren a continuación. Su descripción, formulación, enunciado,
tratamiento, agrupamiento, valor relativo (ponderación), puede diferir
de una entidad a otra, e incluso dentro de ésta de un escenario a otro,
en dependencia de su actividad específica, intereses, objetivos y
motivaciones de un momento dado, pero en todo caso no debe obviar la
experiencia acumulada hasta el momento:
CATEGORIAS.
Las categorías propuestas y una propuesta de ponderación, dada la
importancia de las mismas, pudieran ser:
A. Actitud 40%
B. Habilidades 20%
C. Conocimientos 15%
D. Resultados 25%
SUBCATEGORIAS.
Las subcategorías asociadas a cada una de las diferentes categorías
pudieran ser:
A. Actitud 40%
1. Responsabilidad
2. Servicio y atención al cliente externo
3. Trabajo en equipo
4. Mejoras al trabajo
5. Entusiasmo por el trabajo
6. Enseña y/o comparte sus conocimientos
7. Comunicación hacia su superior inmediato y/o equipo de trabajo.
8. Uso de recursos e instalaciones del área.
9. Asistencia
10. Puntualidad
11. Conflictos
11.1. Con los clientes externos:
11.2. Con los clientes internos:
B. Habilidades 20%
12. Administración del tiempo
13. Comunicación
14. Relación cliente interno-proveedor
15. Conflictos en el trabajo
16. Capacidad de análisis
C. Conocimientos 15%
17. Situación actual
18. Aprendizaje del último periodo de evaluación vs. potencial personal
19. Búsqueda de conocimiento
D. Resultados 25%
20. Con los clientes externos, en su trabajo
21. En los proyectos
22. Trabajo bajo presión
23. Eficiencia para resolver problemas
24. Medidores
VI. Una propuesta de indicadores por subcategorías y categorías.
Los indicadores por subcategorías y categorías pudieran ordenarse como
se muestra a continuación. Se ha partido del criterio de proponer
diferentes opciones para cada indicador, así como una ponderación
tentativa; de todos modos, es apropiado, y de hecho así está concebido
en el documento original elaborado por el autor, la posible utilización
de un mayor número de indicadores.
I. Actitud 40%
1. Responsabilidad (15%)
a) No tiene sentido de urgencia y no es consciente de la importancia del
trabajo en el área
comercial. 0-20
b) Se limita a cumplir estrictamente con lo que se le pide. 21-70
c) Hace lo que tiene que hacer y en el momento oportuno. 71-100
2. Servicio y atención al cliente externo (15%)
a) Escasa disposición al atender al cliente externo. 0-30
b) En ocasiones se muestra irritable con la solicitud de ayuda por parte
del cliente externo.
31-60
c) Muestra disposición de servicio la mayoría de las veces que atiende a
un cliente
externo. 61-90
d) Siempre busca alternativas de solución para los clientes externos.
91-100
3. Trabajo en equipo (12%)
a) Dificulta el trabajo en equipo. 0-30
b) Trabaja solo e independiente. 31-60
c) Le es indiferente trabajar en equipo. 61-90
d) Fomenta el trabajo en equipo. 91-100
4. Mejoras al trabajo (12%)
a) No propone mejoras, se queja o hace comentarios negativos respecto de
los nuevos
procesos, métodos a emplear y, en ocasiones, de sus compañeros. 0 -30
b) Se limita a desempeñar su trabajo como se lo indican. 31-60
c) Ocasionalmente propone mejoras a los procesos del área. 61- 90
d) Busca mejoras o nuevas alternativas de solución a los problemas del
área. 91-100
5. Entusiasmo por el trabajo (12%)
a) Muestra apatía al realizar sus labores. 0-10
b) Realiza adecuadamente su trabajo pero sin entusiasmo. 11-60
c) Disfruta al realizar su trabajo. 61-90
d) Contagia a sus compañeros su entusiasmo por el trabajo. 91-100
6. Enseña y/o comparte sus conocimientos (7%)
a) No comparte sus conocimientos, lo hace de mala gana o a medias. 0-20
b) Comparte sus conocimientos sólo cuando se le solicita. 21-70
c) Le gusta compartir sus conocimientos con los demás y tiene paciencia
para enseñar.
71-100
7. Comunicación hacia su superior inmediato y/o equipo de trabajo. (7%)
a) No informa de los eventos importantes. 0-20
b) Sólo transmite algunos eventos importantes y en ocasiones no
oportunamente. 21-80
c) Comunica eventos importantes en el momento adecuado. 81-100
8. Uso de recursos e instalaciones del área. (5%)
a) Desperdicia y/o daña el equipo y los recursos del área. 0-30
b) Hace uso adecuado de las instalaciones y recursos. 31-70
c) Optimiza el uso de los recursos. 71-95
d) Promueve el ahorro de los recursos del área. 96-100
9. Asistencia (5%)
a) Más de una vez al mes pide permiso especial, licencia o no se
presenta. 0-30
b) Una vez al mes pide permiso especial, licencia o no se presenta.
31-70
c) Excepcionalmente pide permisos o licencias. 71-100
10. Puntualidad (5%)
a) Más de una vez por semana no llega a tiempo a la hora establecida,
acordada o
planificada con un cliente o por el área. 0-20
b) Ocasionalmente incumple con sus horarios. 21-90
c) Siempre llega puntual. 91-100
11. Conflictos (5%)
11.1. Con los clientes externos:
a) Frecuentemente tiene conflictos con algún cliente externo. 0 -20
b) Ocasionalmente tiene conflictos con los clientes externos. 21-80
c) Casi nunca ha tenido conflictos con los clientes externos. 81-100
11.2. Con los clientes internos:
a) Frecuentemente tiene conflictos con algún cliente interno. 0 -20
b) Ocasionalmente tiene conflictos con los clientes internos. 21-80
c) Casi nunca ha tenido conflictos con los clientes internos. 81-100
II. Habilidades 20%
12. Administración del tiempo (20%)
a) Constantemente pierde tiempo y hace perder el tiempo a los demás.
0-20
b) Lleva un retraso generado por pérdida de tiempo. 21-50
c) Realiza oportunamente su trabajo, pero no emplea productivamente el
tiempo que le
sobra. 51-90
d) Realiza oportunamente su trabajo empleando productivamente el tiempo
sobrante. 91-100
13. Comunicación (20%)
a) No es capaz de comunicase con sus compañeros. 0-20
b) Le es difícil comunicarse con sus compañeros. 21-50
c) Se comunica adecuadamente con sus compañeros. 51-90
d) Es capaz de integrarse y crear sinergia con todos sus compañeros.
91-100
14. Relación cliente interno-proveedor (20%)
a) No entiende la relación que tiene con todos los miembros del
proveedor, por lo que no
valora la importancia de servir. 0-20
b) No busca la retroalimentación de sus compañeros para mejorar su
trabajo. 21-50
c) Tiene muy claro el concepto de cliente-proveedor entre las diferentes
áreas y cumple
los compromisos asumidos con sus compañeros. 51-90
d) Rebasa las expectativas. 91-100
15. Conflictos en el trabajo (20%)
a) Es generador constante de conflictos laborales en el área o la
entidad. 0-30
b) No genera conflictos en el trabajo, pero no los previene. 31-50
c) Con su trabajo evita la generación de conflictos laborales. 51-100
16. Capacidad de análisis (20%)
a) Siempre pregunta para tomar una decisión. 0-30
b) Realiza sus análisis sin incluir todas las variables de los procesos
del área. 31-80
c) Conoce muy bien los procesos del área y llega a las conclusiones
adecuadas. 81-100
III. Conocimientos 15%
17. Situación actual (20%)
a) No le interesa recibir capacitación para mejorar su trabajo. 0-20
b) Toma las capacitaciones que se le indican. 21-70
c) Se interesa por sugerir capacitaciones y pone en práctica lo
aprendido. 71-100
18. Aprendizaje del último periodo de evaluación vs. potencial personal
(30%)
a) Desde la última evaluación no ha avanzado en sus conocimientos. 0-20
b) Desde la última evaluación ha tenido un pequeño avance. 21-70
c) Desde su última evaluación ha mostrado un gran avance en cuanto a sus
conocimientos. 71-100
19. Búsqueda de conocimiento (50%)
a) Nunca sabe contestar a un cliente externo sobre los servicios del
área. 0-20
b) Ocasionalmente pregunta para atender la duda de un cliente externo.
21-70
c) Siempre conoce o investiga la información que necesitan los clientes
externos sobre
cualquier asunto. 71-100
IV. Resultados 25%
20. Con los clientes externos, en su trabajo (20%)
a) Frecuentemente los clientes externos se quejan de su trabajo. 0-20
b) Ocasionalmente se reciben quejas de los clientes externos acerca de
su trabajo. 21 -60
c) Casi nunca se reciben quejas de su trabajo. 61-90
d) Sus resultados son superiores a lo esperado. Los clientes externos se
muestran
satisfechos con su trabajo. 91 -100
21. En los proyectos (20%)
a) Cumple deficientemente con los objetivos. 0-30
b) Cumple únicamente con los objetivos que se le asignan. 31-70
c) En el equipo aporta más de lo que se le solicita con buenos
resultados en beneficio del
área. 71-100
22. Trabajo bajo presión (20%)
a) Comete errores, se bloquea o se inhibe bajo situaciones de presión.
0-30
b) No realiza el trabajo adecuadamente cuando se le asignan tareas
específicas con
presión de exactitud y tiempo. 31-80
c) Cuando se le encomienda una tarea con fechas y tiempos exactos, por
lo general
cumple de manera satisfactoria. 81-100
23. Eficiencia para resolver problemas (20%)
a) Ante el problema, le es muy complicado encontrar una solución. 0-30
b) Le cuesta trabajo solucionar un problema y en ocasiones la solución
no es a la primera.
31-80
c) Cuando se le presenta un problema lo soluciona oportunamente y bien.
81-100
24. Medidores (20%)
a) Tiene los medidores sólo cuando se le requiere. 0-30
b) Lleva sus medidores atrasados y no precisos. 31-60
c) Mantiene sus medidores al día y publicados. 61-90
d) Utiliza sus medidores como herramienta de mejora continua. 91-100
La selección de los mismos, así como su ordenamiento y agrupación será
una decisión a tomar por aquellas personas responsabilizadas con el
diseño del documento, para lo cual se recomienda tener en cuenta los
criterios antes expuestos.
Con los planteamientos y conceptos aquí presentados, no se ha pretendido
brindar recetas, sino criterios y líneas generales de trabajo que puedan
ayudar al buen juicio de las personas que diseñen y apliquen las
evaluaciones de desempeño, de modo tal que los ayude a tomar decisiones
estratégicas bien fundamentadas que favorezcan el desarrollo de las
actividades de la empresa que representan y, al mismo tiempo, puedan
evaluar sistémica y sistemáticamente la gestión de su área de trabajo
permitiéndoles implementar, con carácter preventivo, las medidas
necesarias para el mejoramiento continuo de su actividad.
CONCLUSIONES
1. Un correcto diseño y una adecuada aplicación de la evaluación de
desempeño en la actividad comercial contribuirá positivamente a:
Ø Garantizar clientes externos e internos satisfechos, derivado de la
calidad en los servicios y en todos los niveles de la organización.
Ø Disponer de una información útil y oportuna para todo el personal.
Ø Disminución en el número de quejas y reclamaciones.
Ø Aprovechamiento de recursos y de tiempo.
Ø Comerciales mejor capacitados y adiestrados.
Ø Crecimiento personal y profesional de los comerciales y el resto del
equipo del área.
Ø Disminución en la rotación de personal.
Ø Disminución de errores y de reelaboración de trabajos.
Ø Mejor ambiente de trabajo para todo el equipo del área.
Ø Mejora en la calidad de los servicios.
Ø Reducción de costos de calidad y principalmente de los de no-calidad.
2. Con la aplicación práctica, sistemática y sistémica de los preceptos
aquí discutidos, y su mejoramiento continuo a partir de la experiencia
obtenida, será posible lograr:
Ø un afianzamiento significativo de nuestra posición en el mercado,
Ø incremento de la cuota de mercado,
Ø incremento de los volúmenes de ventas,
Ø mejor interacción con los clientes internos y externos,
Ø mayor dependencia de los mismos hacia nuestros servicios,
Ø un área de trabajo realmente productiva e impulsora de ciclos de
reactivación de la economía al optimizar los recursos financieros que se
le proporcionan, utilizándolos en actividades redituables para la
sociedad en su conjunto.
RECOMENDACIONES
Ø Tener en cuenta los preceptos, análisis, valoraciones y sugerencias
aquí planteadas en el diseño y puesta en práctica de la evaluación de
desempeño en el área comercial.
Ø Realizar las valoraciones estadísticas sistemáticas que permitan medir
el impacto sobre los objetivos específicos para los cuales será empleada
la evaluación de desempeño, de manera tal que pueda ser mejorado su
contenido sobre la base de la experiencia obtenida.
