Gestión del talento, clave para el desarrollo de las organizaciones

Autor: David Gandia

Gestión del talento

14-07-2008

La importancia creciente del talento en las organizaciones.

Los últimos años han visto proliferar los artículos, libros y conferencias que abordan la gestión del talento como clave insustituible para el devenir de las organizaciones que operan en mercados altamente competitivos. Oímos decir: ‘las personas son lo más importante de la empresa’, ‘debemos contratar a cualquier precio a los mejores’, ‘si motivamos bien a nuestra gente se quedara’. También es cierto que se sigue oyendo, con la misma intensidad, eso de que ‘lo que importa más que el potencial son los resultados’, y que ‘la gente tiene que hacer lo que tiene que hacer, no que esté contenta’.

Lo que falta en el mercado son personas con talento para pensar en buenas ideas y sobre todo ponerlas en marcha. Las ventajas competitivas ya no se construyen solo con dinero, con patentes o invirtiendo en tecnologías, sino con el compromiso de personas debidamente alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es mas fácil gestionar la gente mediocre) podrán engañar al mercado durante un tiempo pero progresivamente perderán su cuota de mercado en detrimento de compañías mejor preparadas, ¡con empleados mediocres uno ya no necesita competidores!

¿Que es el talento?

El talento es mucho mas que las personas, por eso discrepamos del tópico de que ‘las personas son lo más importante de la empresa’, lo más importante son las personas con talento. Pero, ¿cómo se define el talento?, ¿Son solo personas con un buen perfil académico, buenas ideas y orientadas al cumplimiento de los objetivos?

Que duda cabe que debemos de rodearnos de individuos con estas características y otras, pero también es cierto que estas, como tal, no garantizan la sostenibilidad del modelo empresarial a largo plazo.

TALENTO = CAPACIDAD * COMPROMISO * EXPECTATIVAS ALINEADAS

Con esta ecuación vamos entendiendo por que el talento es un bien escaso, a la gente no le suele faltar capacidad, le falta compromiso y si lo tiene, ¿cuadran sus expectativas de vida/trabajo con la cultura de la empresa como para mantener el compromiso por mucho tiempo?

De esta reflexión se deduce que todos los aspectos relacionados con el proceso de selección, que seguidamente repasamos, son vitales para reducir el nivel de rotación no deseada.

¿Cómo se atrae y fideliza el talento en la empresa?

En la “guerra por el talento” no gana el que paga más sino el que sepa atraer y fidelizar a los mejores. De lo primero podemos decir que las empresas han empezado a trabajar en los últimos años. De hecho, un estudio revela que para el 75% de los directivos de RRHH ésta es la prioridad numero uno, de lo segundo se sigue estando verde. Veamos como llevar a cabo estas dos funciones.

¿Cómo conseguir que los mejores vengan a trabajar con nosotros?

Los primeros contactos que el talento potencial tiene con nuestras organizaciones mientras se llevan a cabo los procesos de selección, se hacen:

• A través de la imagen que se tiene de nosotros (lo que sugiere nuestra marca, nuestra imagen social y la percepción que el candidato pueda tener de nosotros como cliente).

• Consultando nuestra pagina web. ¿La tenemos desarrollada pensando solo en clientes o disponemos también de espacios para futuros empleados en los que estos pueden, además de consultar vacantes, conocernos mejor?

• Consultando la opinión de antiguos empleados. Proliferan los foros en Internet sobre estos temas por lo que cuidado con la reputación…

• Hablando con actuales empleados. Si son felices con nosotros serán buenos prescriptores.

Por nuestra parte, además de trabajar en la medida de lo posible en los puntos antes descritos (esto es responsabilidad de todos, no solo de RRHH) es fundamental que desarrollemos una Marca como Empleador, lo que ha venido a llamarse Employer Branding.

Desarrollar una Marca como Empleador tiene que ver con:

• Identificar nuestros “targets profesionales”. Tanto las capacidades requeridas como los perfiles individuales que deben de reunir los candidatos y también cómo vamos a ser capaces de cubrir sus necesidades. Hemos visto antes que verificar a priori que las expectativas del candidato estén alineadas con nuestra cultura es fundamental para su compromiso y permanencia futura en la empresa.

• Clarificar sus expectativas. ¿Sabemos lo que esperan realmente de nuestra empresa? ¿Qué vamos a ofrecerles a cambio de su compromiso y dedicación?

• Construir una “propuesta de valor” clara y entendible. De la misma manera que necesitamos una propuesta de valor clara para “salir a vender”, necesitamos otra para “salir a comprar” y tiene que ver con identificar aquellos elementos diferenciales que nos permitirán conectar emocionalmente con el candidato deseado (un proyecto profesional atractivo, una remuneración interesante, una estructura organizativa clara,…).

¿Y ahora que los tenemos, qué?

Es razonable pensar que las personas, que no son ricas y por tanto no tienen más patrimonio que su profesionalidad, tienen la obligación de desarrollarse en “entornos que les aportan”, y si no lo consiguen en sus actuales organizaciones cambiarse a otras que si se lo ofrecen.

El talento no ofrece su compromiso con facilidad y esto no es tanto debido a su baja implicación como por culpa de las empresas que una vez contratado tienden a relajarse y se olvidan de la fidelización.

Debemos de actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes. De la misma manera que es vital identificar los clientes más rentables de la empresa y diseñar acciones específicas que consigan su fidelización, debemos identificar nuestros empleados más valiosos y diseñar acciones que ayude a vincularlos aún más.

¿Cómo conseguir retenerlos?

Proponemos a continuación unas buenas prácticas que nos ayudaran a conseguirlo:

• Establecer mecanismos de comunicación Frecuentes, Cercanos y Multi-fuentes (el 70% de los empleados se van de sus jefes) que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados.

• Diseñar sistemas de compensación específicos que recompensen los buenos resultados a corto plazo y otros que abran perspectivas de futuro (efectos en el medio plazo).

• Situar el talento ahí donde más puede aportar, cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”.

• Crear espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo (media 4 años) y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Aquí tenemos otro buen motivo que justifica la necesidad que tienen hoy las empresas de crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás…

Indicadores que ayudan a medir como lo hacemos.

Debemos de entender que es de suma importancia contar con un cuadro de mando de la función de RRHH que recoja las métricas de gestión de personas más adecuadas a la realidad, pocas pero buenas. Es cierto que no resulta fácil relacionar los beneficios aportados por el talento (la relación con clientes, patentes, el capital intelectual o la marca) con los resultados empresariales. La mayor contribución en relacionar los intangibles con la creación de valor en la empresa se encuentra en el modelo de Cuadro de Mando Integral desarrollado por Kaplan y Norton.

Nuestra experiencia y algunos estudios, dicen que los indicadores más sencillos de entender por parte de la organización son:

• Satisfacción del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral.

• Experiencia = Años de experiencia del personal / Nº Personas

• Evolución del nivel de desempeño = Nº Empleados con desempeño optimo / Total evaluados

• Permanencia en el puesto = Tiempo en el Puesto / Nº Empleados

• Promociones realizadas = Empleados promocionados / Total vacantes internas

• Rotación no deseada = Salidas < 12 meses desde fecha contratación / Nº total de salidas

• Absentismo = Nº Empleados con ausencias no planificadas / Total Empleados

• Adecuación Competencial = Nº Personas con perfil adecuado / Nº Personas con perfil inferior

• Número de horas de formación/total de horas de trabajo

Estos indicadores, y otros, deben de llevarse a nivel de empresa y a nivel de unidad de negocio y/o departamento lo que nos dará información sobre el moral “de la tropa” y el estilo de gestión del responsable del departamento. Conviene dentro del área analizada segmentar por posición, edad, antigüedad, sexo.

Como conclusión, la gestión del talento de nuestras organizaciones es clave para la competitividad en nuestras empresas. Tan importante que no se trata de una responsabilidad de RRHH sino que debe de estar permanentemente en la agenda de la dirección que debe asegurarse que dispone siempre de los mejores recursos en todos los puestos claves de la organización.

David Gandia

dgandiaarrobaimproven.com

Aportado por: Eduardo Navarro

Socio Director Improven

http://www.improven.com

enavarroarrobaimproven.com

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