Cómo convertir a sus empleados en colaboradores (Sin necesidad de magia)

Autor: L.A.E. Juan Pablo Aguilar Meza

Gestión del talento

07-07-2009

En un mundo enmarcado por la creciente globalización, la competencia en los negocios cada vez se hace más compleja, lo cual lleva a las empresas a recurrir a infinidad de técnicas y estrategias que buscan desde la reducción de costos hasta la reingeniería total de procesos, sin embargo, independientemente de lo complejo o novedoso de las medidas adoptadas, todas tienen un factor común: necesitan de personas para lograrlo.

Partiendo de la definición de la Administración de Capital Humano como “el conjunto de técnicas utilizadas para que los miembros de la organización contribuyan en el logro de los objetivos de ésta”, veremos que es indispensable contar con una correcta Administración del Capital Humano para lograr el éxito de la Pequeña y Mediana Empresa.

Considerando estas dos situaciones, las PyMES necesitan gente dispuesta a colaborar para el cumplimiento den las metas de su lugar de trabajo en lugar de limitarse a “hacer lo que el jefe le pide” o lo que el trabajador “imagina que es correcto” es por ello que más que trabajadores se necesitan “colaboradores”.

Pese a la importancia de empatar el entendimiento entre el colaborador y la organización sobre los criterios primordiales para lograr los objetivos necesarios para el éxito de la misma, en la realidad si preguntamos por separado a los trabajadores y a sus jefes inmediatos o peor aun a los directivos, notaremos que el principal problema radica en las diferencias que hay entre lo que el trabajador piensa que se espera de él y lo que la empresa realmente espera de él.

Pero ¿Cómo lograr que colaborador y empresa caminen el la misma dirección? Sin duda existen distintas formas y maneras de explicarlo, sin embargo a continuación me atrevo a compartir una breve “guía” (sería ilógico tratar de plantear todo el proceso en las líneas siguientes) que por sus resultados me ha resultado mas eficaz en las Pequeñas y Medianas Empresas en las que he tenido el gusto de colaborar.

El primer paso es establecer objetivos para la Administración del Capital Humano.
Es de vital importancia tener una meta hacia la cual dirigir al Capital Humano, las PyMES que por su tamaño carecen de un departamento o incluso de una persona responsable de la Administración del Capital Humano no están exentas de ello, al contrario, en ellas el establecimiento de los objetivos se vuelve más importante para evitar que el desarrollo de las operaciones cotidianas de la PyME o la entropía desvíen o nulifiquen las actividades encaminadas a Administrar el Capital Humano en la dirección deseada. Al momento de establecer los objetivos (o revisarlos en caso de que ya se cuente con ellos) sugiero tomar en cuenta lo siguiente:

Los objetivos referentes a la Administración del Capital Humano deben ir de acuerdo con los objetivos y estrategias generales de la empresa, deberán ser cuantificables y por último, pero no menos importante, deberán atender a los cuatro “Clientes Internos” del Capital Humano: El propietario de la empresa, los jefes de área, los colaboradores y la sociedad en la que se desarrolla la PyME.

Una vez establecidos los objetivos, es importante definir cuáles son las competencias que deben tener mis colaboradores para desarrollar adecuadamente el trabajo.

¿En cuántas ocasiones el tener a nuestros colaboradores subutilizados nos ha dado como resultado una renuncia debido a que el trabajo no responde a sus expectativas profesionales? ¿Cuántas veces nos damos cuenta que las operaciones de la PyME son deficientes debido a que las labores encomendadas a nuestros colaboradores exceden sus capacidades? ¿Las causas? Van desde las accidentales como el caso de la persona que se asigna a un puesto como suplente de una incapacidad temporal y se queda en él, hasta las causas estructurales derivadas de la ausencia de un análisis y descripción del puesto. La finalidad al definir las competencias que se requieren para desempeñar los puestos, es comparar si el personal con el que se cuenta, es realmente es el ideal para realizar el trabajo encomendado. En caso de no ser así las soluciones van desde capacitar a nuestros colaboradores en aquellas competencias que necesita para realizar eficazmente el trabajo, hasta una reubicación de los mismos. Dicha definición de las competencias requeridas, también será de vital importancia para identificar al personal idóneo durante las futuras promociones y contrataciones. La finalidad de este proceso es “tener a la persona ideal en el trabajo ideal”.

El siguiente paso es definir los procesos que se utilizarán para captar a los colaboradores. Tomemos en cuenta que el proceso de reclutamiento representa en la mayoría de los casos el primer contacto que tiene el colaborador con su empresa por lo que de usted dependerá qué imagen de la misma percibirán los aspirantes ya que, en parte, de eso derivará el tipo de colaboradores que se acerquen así como la actitud de ellos hacia su empresa. Sobra decir la importancia de la imagen y la información que poseen sobre la empresa las personas que se encargan de establecer el primer contacto con el candidato (reclutadores, vigilantes, etc.).

Si su deseo es captar a los colaboradores más adecuados para la empresa, es obvio que para lograrlo es necesario contar con un programa de reclutamiento adecuado a los requerimientos de la empresa en lugar de un “plan tradicional”, para ello es recomendable responder a las preguntas ¿Qué tipo de colaboradores son realmente los idóneos para mi empresa? ¿Dónde se encuentran?¿Cuál es la mejor forma de captar su atención?¿Mi esquema de compensaciones va de acuerdo a lo que el mercado laboral está pagando?, le sorprenderá darse cuenta que en la mayoría de los casos para un reclutamiento efectivo cuenta más la creatividad que el tiempo o presupuesto asignado (bolsas de trabajos gratuitas en Internet, escuelas, periódicos y organismos de gobierno así como las propias recomendaciones con colegas y colaboradores son sólo algunas de las múltiples opciones).

Al igual que el reclutamiento, el proceso de selección debe ser adecuado a los requerimientos de la empresa y nuevamente refiero que este proceso, con la adecuada planeación, no debe ser costoso. La entrevista de trabajo, pruebas de habilidades laborales, exámenes médicos (respetando la ética y evitando la discriminación) y verificación de referencias son componentes básicos de cualquier proceso de selección sencillo pero completo.

Si bien es comprensible que una PyME carezca de una persona dedicada a efectuar el proceso de selección, existen opciones tales como capacitar a alguna persona de confianza para que tenga la capacidad de desarrollar una entrevista de trabajo, otra opción muy recomendable es contratar a prestadores de servicios para que, pagándoles por evento, lleven a cabo la verificación de referencias, el examen médico, etc.

Recuerdo el caso de un colega que para verificar que los candidatos tuvieran la capacidad física que se requería para el puesto les pedía que hicieran una serie de 10 lagartijas y 10 abdominales argumentando “Si tienen lesiones o mala presión seguramente no podrán hacerlo” mi pregunta es ¿acaso esa efectiva prueba tiene un costo? Tal como lo mencionaba anteriormente para una selección efectiva cuenta más la creatividad que el presupuesto.

Es importante que cuando un nuevo colaborador se integre a la organización, desde el primer día cuente con todos los requisitos legales, es decir, un contrato de trabajo (en caso de una relación individual), alta ante el IMSS, y la documentación que pueda derivar del trabajo que desempeña (Reglamento Interior de Trabajo, recibo de herramientas, etc) Es recomendable solicitar que un abogado laboral competente le haga una “auditoria” a los procesos de contratación de la empresa, lo cual, si bien representa una inversión, puede ser un factor determinante para evitar gastos por demandas laborales.

Ya que se cuenta con el colaborador adecuado el siguiente paso es la Inducción, tomemos en cuenta que la finalidad principal de la inducción es mantener el optimismo con que llega el colaborador en su primer día de trabajo durante todo el tiempo en que colabore con la empresa. Adicional a esto, en mi opinión la inducción es un factor determinante para lograr que empresa y colaborador trabajen en la misma dirección. Para lograr esto sugiero dividir el proceso de inducción en tres etapas: primaria, secundaria y de reciclaje.

En lo referente a la inducción primaria recomiendo estructurarla en dos fases: Inducción a la empresa o “tradicional” y la inducción funcional.

La inducción a la empresa es aquella en la que se tratan temas tales como, historia, misión, clientes, productos, y toda la información relevante de la organización, explicación y recorrido por las instalaciones así como aquellos temas laborales de índole general. La persona más indicada para dar esa inducción es el responsable del Capital Humano o, a falta de este puesto, quien realizó el proceso de selección.

En lo que respecta a la inducción funcional recomiendo tratar los temas que el nuevo colaborador necesita para realizar adecuadamente su trabajo tales como la descripción detallada del trabajo a realizar (tiempos, formas, etc.), el nivel de contribución de su labor al éxito de la empresa, a partir de qué nivel o “cuota de trabajo” es productivo (su punto de equilibrio), sus compañeros de trabajo, cómo se evaluará su desempeño, el comportamiento que se espera de él y qué acciones evitar. La persona más indicada para dar esa inducción es el jefe inmediato.

El finalizar estas dos etapas es muy aconsejable que se le entregue material con un resumen de la información proporcionada en la inducción a la empresa y la funcional (En el entendido que dicho material no sustituya el proceso de inducción) y aclararle cualquier duda o inquietud.

Desafortunadamente es frecuente que por cuestiones de carga laboral e incluso dudas sobre la importancia de la inducción, se omita o postergue este proceso, en atención a lo antes mencionado quiero recalcar el impacto de ésta para disminuir el tiempo de la curva de aprendizaje del nuevo colaborador.

En lo que concierne a la Inducción secundaria ésta se recomienda se aplique después de transcurrido un tiempo prudente de adaptación del colaborador (60, 90 días), la finalidad de este proceso es verificar que lo aprendido en la inducción primaria haya sido comprendido y aplicado en el trabajo diario así como corregir aquellas desviaciones que se hayan podido suscitar. Se recomienda desarrollar esta etapa en forma individual y estructurarla en base a preguntas como ¿Cuál es la función principal de tu labor dentro de la empresa? ¿Cómo contribuye tu trabajo al éxito de la empresa? etc.

La tercera etapa o Inducción de reciclaje tiene como finalidad, verificar la vigencia de lo aprendido en las etapas anteriores, corregir trastornos y dar oportunidad al colaborador de aportar sugerencias para mejorar su trabajo, o el de la empresa en general. El lapso de tiempo recomendado para aplicar esta etapa de inducción es cada vez que el trabajador cumple un año más en la empresa.

Si bien el adquirir colaboradores de calidad presenta un reto, el mantenerlos dentro de la empresa y con un nivel de productividad adecuado puede ser un reto o aún mayor que la captación. ¿Cómo lograrlo? Manteniendo motivados a nuestros colaboradores. Consideremos que cuando una persona entra a laborar a una PyME es más probable que permanezca en ella por que le agrada cómo se siente formando parte de ésta que por las posibilidades de desarrollo profesional o incremento de salario a que pueda aspirar en un futuro, ya que por su naturaleza las PyMES están en desventaja en estas dos áreas con respecto a las grandes compañías.

De nada servirá la implementación de campañas o estímulos económicos si el colaborador no se encuentra motivado. Pero ¿cómo lograr una motivación efectiva? Se debe generar en la empresa una cultura de la automotivación: es importante que la persona responsable de administrar el Capital Humano y los jefes inmediatos orienten y apoyen al colaborador a que encuentre qué le motiva a estar en ese trabajo. El camino más adecuado es que encuentre motivación a tres niveles: Extrínseco, Intrínseco y Trascendente.

El nivel Extrínseco es aquel que se da cuando al colaborador le gusta lo que recibe a cambio de realizar ese trabajo, un ejemplo puede ser el caso del profesor que le gusta su trabajo por el reconocimiento que recibe de parte de los padres de familia, es poco recomendable que la única motivación extrínseca sea el dinero ya que en cuanto se presente una oportunidad con mayor paga, sin dudarlo el colaborador tomará ese trabajo.

El siguiente nivel corresponde a la motivación a nivel Intrínseco la cual se da cuando el colaborador efectúa su labor simplemente por que le gusta hacer esa actividad. Un ejemplo es el mismo caso del profesor que da clases porque le gusta trabajar con niños o el vendedor foráneo que le agrada su trabajo por la oportunidad de viajar ¿se imagina qué pasaría si al profesor se le asigna un trabajo administrativo sin contacto con los niños o al vendedor foráneo se le transfiere al área de Telemarketing?.

El tercer nivel, y el recomendado, es en el que el trabajador está motivado a nivel trascendente, es decir cuando realiza ese trabajo por los beneficios que espera obtener en un futuro. Para ejemplo puedo citar al profesor que ve en el trabajo su contribución para que el País sea mejor gracias a su enseñanza o el obrero que espera darle un futuro mejor a su familia.

Dentro del mismo plan de motivación es importante considerar un plan de desarrollo para el colaborador. Si bien una PyME puede carecer de oportunidades de crecimiento en el organigrama, esto no limita la posibilidad de ofrecer nuevos conocimientos, retos o la continuación de su formación personal o profesional.

Por último en materia de motivación, es importante monitorear que no existan desmotivantes ya que un excelente plan de automotivación y desarrollo puede verse opacado o anulado por ellos. Consideremos que las tres causas por las que un colaborador no realiza su trabajo son: porque no sabe (se soluciona con la capacitación), porque no puede (sea porque algo o alguien lo impide o porque carece de lo necesario para hacerlo) o porque simplemente no quiere; aquí es donde radica la importancia de la motivación.

Mientras que el colaborador esté consciente que su desarrollo (laboral, personal, etc) va de la mano con el de la empresa la motivación para un buen desempeño se verá reforzada.

Después de haber leído las sugerencias anteriormente expuestas es muy probablemente que ahora se esté preguntando ¿Cómo atender en forma adecuada al personal si no se cuenta con un departamento de Recursos Humanos en mi PyME?.

La buena noticia es que existen diversas opciones ¿la mejor?, simple: la que mejor se adapte al tamaño y operaciones de su PyME. Dentro del las opciones más prácticas puedo recomendar:
Maquila de Reclutamiento: Consiste en solicitar a una empresa de recursos humanos que proporcione candidatos para el puesto deseado. En esta modalidad el proceso de selección corre por cuenta de la empresa contratante.

Maquila de Selección de Personal Consiste en solicitar a una empresa de recursos humanos que además de buscar candidatos para el puesto deseado aplique el proceso de selección. En esta modalidad la contratación e inducción corre por cuenta de la empresa contratante.
Maquila de nómina Esta opción trata de la contratación de un tercero para que se encargue de realizar todo lo necesario para procesar la nómina (cálculos, impresión de recibos y depósitos ante el IMSS e IFONAVIT y en las cuentas bancarias). La cual disminuye la posibilidad de problemas laborales por errores o malos entendidos en las nóminas, recordemos que “cuentas claras, amistades largas”.

Subcontratación de personal: Consiste en solicitar a un tercero que se encargue del reclutamiento, selección y contratación del personal.

Outsourcing Consiste en la contratación de una compañía con la finalidad de que se encargue completamente de cierta actividad, la cual no es parte del negocio central de la empresa. En este caso la empresa proveedora es la responsable legal ante las autoridades laborales (un ejemplo muy común es la contratación de compañías que se encargan de la seguridad o limpieza).

Contratación de una persona encargada para dicha actividad: Tal y como su nombre esta opción trata recontratar a una persona que cuente con los conocimientos necesarios para llevar a cabo la administración del Capital Humano. Dependiendo del tamaño de la empresa esta persona puede laborar tiempo completo o parcial.

Pago de una iguala a un experto. Esta opción trata de la contratación se los servicios de un “free lancer” para que se haga cargo de los procesos relacionados con el Capital Humano sin necesidad de ser empleado directo de la empresa (similar a la contratación de un contador externo para que nos lleve la contabilidad).

Independientemente de la modalidad con la que maneje su Capital Humano (outsourcing, maquila de nómina, etc.) es importante evitar distinciones en el trato (salvo las que marca la ley) entre “colaboradores y contratistas” ya que independientemente de su procedencia de igual forma contribuyen o no a los logros de su empresa.

Si bien a primera vista las sugerencias antes mencionadas pueden en algunos casos representar un costo, puede usted tener la certeza que, por los beneficios que conllevan, tales como evitar la rotación, gastos por demandas, incapacidades, ausentismo y el incremento de la productividad, por mencionar algunos, más que un gasto representarán una inversión.

Como última recomendación está la importancia de asesorarse con expertos en el área (no vendedores) antes de emprender alguna de estas acciones, pues si bien existen cámaras, asociaciones, empresas y prestadores de servicios con una excelente carrera, también existen improvisados cuyos resultados dejan mucho que desear.

L.A.E. Juan Pablo Aguilar Meza

Juan Pablo Aguilar Meza cuenta con Licenciatura y Maestría en Administración por la Universidad del Valle de Atemajac (Guadalajara, Jalisco, México). Actualmente presta sus servicios como docente a nivel Profesional y en Postgrados, es Coordinador de Estrategias de Empleabilidad y Vinculación Empresarial en Universidad TecMilenio y Vicepresidente de integración y desarrollo en la Asociación de Relaciones Industriales de Occidente A.C. Cuenta con distintos estudios relacionados en el área de Capital Humano así como una certificación en e-Leadership Plus. Ha escrito artículos e impartido conferencias en materia de Perfeccionamiento Estratégico, Administración del Capital Humano y Empleabilidad.

juanpabloaguilarmezaarrobayahoo.com.mx

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