Como anular o potenciar empleados: receta infalible

Autor: Arturo Orbegoso G.

Gestión del talento

03-03-2008

El trato dispensado por algunas organizaciones a sus trabajadores es, para mí, relativamente fácil de notar a menudo. Basta con estar muy atento a cómo enfrentan un problema sencillo o de mediana dificultad los empleados de estas compañías. Si se esmeran por hallar una solución útil, productiva y que resuelva la crisis rápidamente con cargo a informar a sus superiores luego, estamos ante una organización que propicia la autonomía y el talento entre sus gentes.

Al contrario, si el personal se paraliza o aduce que no puede hacer nada porque eso no le compete o escapa de sus responsabilidades, estamos ante una organización castrante del talento humano. Pondré algunos ejemplos muy sencillos para ilustrar lo visible que es la iniciativa o la falta de ella para quien esté deseoso de verla.

Hace un par de años, en una de las oficinas que el banco privado más importante del Perú tiene en la ciudad de Lima, pude percatarme del poco valor que se da a las ideas. Debiendo esperar mi turno para cambiar un cheque me percaté de que el sol, al ingresar por la gran puerta de vidrio del banco, impedía ver la pantalla electrónica donde aparecían los turnos numerados y las ventanillas que se les asignaban. Tras ser atendido pregunté si podía hacer una sugerencia al jefe de esa filial bancaria. Una vez frente a él le propuse que hicieran colocar un toldo sobre la puerta de entrada, lo que además de librar a los clientes del fuerte sol veraniego, dejaría ver a los clientes la pantalla electrónica y así los cajeros no tendrían que estar voceando los números. El encargado me respondió con el más apático y frío `BIEN, GRACIAS` que he oído en mi vida. Tras dos años, esa oficina bancaria tiene el mismo problema. Nadie parece querer resolverlo. Y de ninguna manera creo ser el único buen samaritano que les haya hecho llegar una sugerencia sobre el asunto.

En un pequeño supermercado de una ciudad del interior tuve una gratísima impresión acerca de cómo se resuelve un problema, además de recibir un magnífico servicio. Al recibir una moneda que me dio muy mala espina, le pedí a la cajera que me la cambie por otra. Aunque ya había cerrado su caja y no había otro cliente con comestibles que hiciera que la máquina se abriera otra vez, la chica fue corriendo a la caja más cercana, le pidió a una compañera que cambie la moneda y me la trajo enseguida. Muy buen servicio, pensé. Tienen iniciativa, las dejan usarla y se apoyan entre sí.

Otro día, en Lima, en una de las tiendas de la cadena de supermercados más grande del Perú, que acaba de ser vendida a un grupo foráneo, me ocurrió exactamente lo contrario. Al pedirle a la cajera que me cambie una moneda que no deseaba, me dijo que tendría que esperar, que ya había cerrado la gaveta del dinero. Y se cruzó de brazos.

En otra de sus tiendas, otro día, en la sección confitería, esperé cerca de quince minutos por dos vasos de refresco y 100 gramos de maní. Yo era el primer cliente de la fila. Y eran tres las dependientes o despachadoras. Una me dijo que debía contar, justo en ese momento, al mediodía, el dinero de la caja. Otra tenía dificultades para pesar el maní en una de sus pequeñas balanzas. La tercera intentaba vaciar más refresco en el dispensador. Ya en casa, recordé que hacía un tiempo me había ocurrido algo similar y me había prometido a mí mismo no volver a esa sección de la tienda. Por supuesto, ahora me he jurado cumplir mi promesa.
¿Por qué ocurren estas cosas? No hay una sola razón, naturalmente. Me concentraré en lo relativo al fomento o sanción de la iniciativa individual de los trabajadores.

En primer lugar, en estos negocios el personal se desenvuelve como en compartimientos estancos o separados y la capacitación es la más básica. Como decía Drucker, se espera que el empleado sólo obedezca y mueva cosas. No se le induce a usar su criterio ni se le previene acerca de imprevistos. Es más, la creatividad es moneda prohibida. La iniciativa y la improvisación en organizaciones severamente jerarquizadas son tabú. No se les entrega cierto margen de maniobra ante situaciones no planificadas.

Desde el punto de vista del empleado, no se establece una conexión entre los problemas cotidianos, la imagen de la empresa y su futuro en la misma. En tanto no se estimula la iniciativa, el trabajador no ve el provecho que pueda acarrear para él mismo buscar soluciones originales a los problemas. El vínculo entre solución rápida, original y efectiva a un problema padecido por un cliente y la lealtad que puede despertarse a partir de ese momento en éste no se percibe.

A estos sucesos, quizá anecdóticos, los atraviesa una raíz histórica y sociológica. En nuestro medio, peruano y latinoamericano, predominan la desconfianza y el prejuicio. El norteamericano Lawrence Harrison apuntó hace 20 años que en países donde las escuelas regentadas por religiosos tuvieron tan destacado papel, la disidencia o inconformidad es sinónimo de herejía. Nuestro sistema educativo produce hace décadas gentes pasivas, conformistas y dogmáticas. Es más, desde muy jóvenes la iniciativa o la inconformidad nos son vetadas. De otro lado, entre peruanos aún es frecuente creer que si alguien es más listo o hábil es un arribista que busca el puesto de su jefe inmediato. De otro lado, una cosa sumamente sorprendente es que las empresas referidas divulgan a los cuatro vientos que invierten ingentes cantidades en capacitación y sus ejecutivos tienen impresionantes post-grados.

Al firmar nuestros países varios tratados de libre comercio con EEUU, Asia y Europa nos veremos obligados a potenciar la selección y la capacitación del personal en nuestras empresas. Pero no debieran enfatizarse solamente los conocimientos formales. Habrán de identificarse y estimularse SIN TEMORES la creatividad, la iniciativa y la autonomía. Como también dice Drucker en La sociedad post-capitalista: lo rentable en el siglo XXI para los directivos es reclutar gente más lista que ellos mismos.

Alguien me contó una vez la siguiente historia. En Japón, una empresa repartía a todos sus empleados una tarjeta con dos instrucciones. La tarjeta debía ser usada en caso de presentarse un problema imprevisto. La primera instrucción decía: Use su propio criterio. Si esto no resulta, pase a la siguiente instrucción. La segunda instrucción rezaba: Acuda a su jefe. Pero si él no está disponible vuelva a la instrucción inicial.

Arturo Orbegoso G.

Peruano – Psicólogo Organizacional

Docente Universitario y Consultor de Empresas

aorbegosogarrobayahoo.es

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