En el presente artículo ponemos al alcance de la comunidad académica un caso de una empresa peruana para abordar el tema: ciclos de vida organizacional, sobre sistemas organizacionales. Este caso se ha obtenido a partir de una investigación diagnostica de la empresa Sipán Distribuciones S.A.C. utilizando para ello el diseño y el diagnostico organizacional. Finalmente se concluye que el entorno en que se desarrolla una empresa tiene mucha incidencia en la estructura y organización de la empresa, es por ello que hemos hallado una gran diferencia en los casos de libros extranjeros con el que desarrollamos.
Introducción:
En el presente artículo se elabora un caso sobre los ciclos de vida organizacional, aplicado en una empresa de servicios de comercialización: Sipán distribuciones S.A.C. al enfocarme en los ciclos de vida organizacional surgen las siguientes preguntas: ¿Qué etapa predomina en esta empresa y como llevarla a la transición?
Para esto fue necesaria una recolección de datos que permitiera desarrollar las interrogantes antes mencionadas, visitando constantemente la empresa, dialogando con los empleados, administrador y gerente. Además se incurrió también al uso de información bibliográfica, que ayudara comparar y discutir los resultados.
Finalmente, el propósito de este artículo es demostrar la importancia de identificar la etapa de desarrollo, ya que así podremos reconocer el tamaño de esta (debido a la intima relación entre tamaño y ciclos vitales es posible establecer estas relaciones) y considerar o elaborar un diseño idóneo, es decir uno que se adapte a sus características y no le impida seguir creciendo.
2. Objetivos:
2.1. Objetivo general:
Desarrollar un caso sobre ciclos de vida organizacional; en Sipán distribuciones S.A.C.
2.2. Objetivos específicos:
- Definir los ciclos de vida organizacional.
- Diagnosticar el tamaño de Sipán distribuciones S.A.C.
- Analizar las ventajas y desventajas del tamaño actual de Sipán distribuciones S.A.C.
- Analizar alternativas para lograr el avance, de Sipán distribuciones S.A.C., hacia la siguiente etapa de desarrollo.
3. Metodología:
Para la realización del la presente investigación en Sipán distribuciones S.A.C. se requirió indispensablemente de la autorización del gerente y dueño de la empresa, el señor Oscar Linares Rojas; quien la otorgo gratamente. Iniciando así, con el gerente y todo el personal de la empresa, las pláticas y entrevistas que versaron sobre: los primeros años de vida y el diseño actual de la misma, esto sirvió como punto de partida para desarrollar el estudio.
Esta investigación tuvo aproximadamente una duración de 5 meses, durante el periodo comprendido de Marzo y Julio del 2007.
La presente investigación es de tipo exploratorio y de diagnostico organizacional en su estructura funcional y competitiva. La recopilación de información se ha realizado mediante las técnicas de análisis bibliográfico y documental de la empresa y de su sistema formal e informal.
El análisis de la información obtenida se realizara mediante los procesos recomendados por la bibliografía especializada sobre diseño organizacional.
4. Ciclos de vida organizacional:
4.1. Ciclos de vida de una organización
Etapas del desarrollo del ciclo de vida
4.1.1. Etapa empresarial:
Daft (2000) señala, acerca de esta etapa, que: “Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y su supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta.” (p.174). El desafío principal que presenta la organización en esta etapa es sobrevivir, pero aunque esto es ciertamente correcto creo que las organizaciones no nacen solo para sobrevivir; sino que su aparición trasciende a ese sentido; la organización tiene el reto de crecer.
Esta etapa se caracteriza por su organización informal, supervisión constante por parte de los propietarios y estructura flexible; la cual es denominada por Henry Mintzberg como adhocracia; según señala Hodge (2001) (p. 178)
En la medida que una organización empieza a crecer, el mayor número de empleados genera problemas. Los propietarios, orientados a lo técnico y creativos, enfrentan asuntos de administración, pero pueden preferir enfocar sus energías en la fabricación y venta del producto o en la invención de productos y servicios. En este momento de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo traer administradores fuertes que lo puedan hacer, conforme lo señala Daft (2000). (p.175).
4.1.2. Etapa de colectividad:
Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad definición de puestos y una definición incipiente de trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización y pasan largas horas ayudándola a tener éxito. Los miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienza a surgir algunos sistemas formales, esto manifiesta Daft (2000) (p.175).
Hodge (2001) indica: “Aunque la organización empieza a estar estructurada formalmente, aun retiene un aire de informalidad y flexibilidad.” (p. 179).
Asimismo Hodge (2001) concluye: “el equipo directivo debe delegar responsabilidades a los empleados de los niveles más básicos; de los contrario estos empleados se sentirán frustrados y abandonaran la empresa.” (p. 179).
4.1.3. Etapa de formalización:
Acerca de esta etapa, Daft (2000) puntualiza: “Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal.” (p. 176).
Hodge (2001) señala: “Las organizaciones que se encuentren en esta fase deben buscar un equilibrio entre una mayor necesidad de estructura y una necesidad continua de ser flexibles y sensibles a las condiciones cambiantes del entorno.” (p. 180).
4.1.4. Etapa de elaboración:
Hodge (2001) menciona: “Las empresas que se hallan en esta etapa utilizan frecuentemente el trabajo en equipo y la autosugestión basada en valores y normas compartidas en un intento de sustituir las reglas y procedimientos burocráticos.” (p. 181).
Después de que la organización alcanza su madurez, puede entrar en periodos de declinación temporal. Puede ser necesaria una renovación cada 10 o 20 años. La organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación, conforme define Daft (2001) para esta etapa. (p. 176).
4.2. Diagnostico del tamaño de Sipán distribuciones S.A.C.
¿Cómo determinar el tamaño de Sipán distribuciones S.A.C.?
El primer paso consiste en identificar las principales características organizacionales que presenta la empresa, como: tipo de estructura, grado de centralización, formalización, líneas de autoridad, etc. Esto, con el fin de aclarar el panorama y de esta forma llegar a la segunda parte, que consiste en relacionar las características de la empresa con las particularidades de cada etapa, es decir; la etapa que mejor se ajuste, asemeje o contenga las características de la empresa.
Primer paso:
Características organizacionales de Sipán distribuciones S.A.C.:
- Estructura funcional.
- Presenta alta especialización.
- Departamentos heterogéneos.
- Parámetro relativamente limitados, pero en realidad amplios.
- Autoridad centralizada.
- Poca formalización.
- Poco compleja.
Después de analizar las siguientes características se observa claramente, que Sipán distribuciones S.A.C. posee un diseño organizacional mecanicista; enfocado a la eficacia y efectividad de producción.
Segundo paso:
Según las definiciones citadas anteriormente, se puede constatar indubitablemente que la etapa en que se encuentra Sipán distribuciones S.A.C. es: la etapa de colectividad; esto refiere un tamaño mediano. Esto se afirma porque al crecer y constituirse requirió de conocimiento directivo y liderazgo; los cuales se obtuvieron gracias a la contratación de un administrador, este no solo ayudo al desarrollo de objetivos y estrategias, sino también estructuro la empresa, encargándose de la dirección de la misma. Sipán distribuciones S.A.C. esta organizada con un grado de informalidad alta, ya que no cuenta con documentación escrita (manuales y otros materiales que detallen los deberes y derechos de los empleados dentro de la empresa).
Además, un aspecto importante que nos indica que aun no ha superado esta etapa es que: no otorga libertad de decisión a sus empleados; todas las incidencias, problemas y demás son comunicadas a los órganos de dirección para que estos tomen las decisiones que crean convenientes, es decir no se otorga poder de decisión a quienes se encuentran más cerca de los clientes, en realidad no se le otorga a nadie en la empresa; los únicos con este poder son el gerente y el administrador.
4.3. Ventajas y desventajas actual tamaño de Sipán distribuciones S.A.C.
Ventajas:
- Al contar con una estructura simple posee flexibilidad, eso ayuda a combatir los ambientes inciertos.
- Comunicación directa con sus áreas funcionales, ya que no existen mandos medios.
- La empresa logra que los trabajadores de identifiquen con esta, ya que estos han crecido gradualmente con la empresa, es decir, se crea un compromiso del trabajador con la empresa.
Desventajas:
- Solo parte de la empresa esta formalizada.
- La empresa se centraliza de tal manera que todo debe pasar por los órganos de dirección.
- La absorción total de responsabilidad por parte de los órganos de dirección puede causar fallas durante el proceso de tomar decisiones.
4.4. ¿Cómo llevar a Sipán distribuciones S.A.C. al siguiente nivel o etapa?
Lo cierto es que no existe la necesidad formalizar la organización y luego crear equipos para reducir la burocracia, se debe, desde ahora formar pequeños equipos que tengan cierto grado de autonomía, de esta manera se obtiene control y autodisciplina en lo empleados, logrando que no sean necesarios complejos sistemas internos que retardan la comunicación, deshumanizan el trabajo, consumen mucho dinero y hace inflexible a la organización frente a los cambios repentinos e impredecibles del ambiente.
Lo primero seria formar pequeños grupos por cada área funcional en Sipán distribuciones S.A.C., otorgando cierto grado de autonomía, para de esta forma lograr mejor comunicación e integración, así podremos mejorar a través de los propios trabajadores; sin reglas o procedimientos que los hagan sentir atados y utilizados, sino al contrario sentirse parte importante de la empresa y otorgar su mejor disposición para desempeñar su función. Esto además no permitirá identificar actividades o puestos no necesarios dentro de la organización.
5. Conclusiones:
• Las clasificaciones de las etapas del ciclo de vida son solo referenciales ya que no necesariamente se pasa por ellas linealmente; podría denominarse una estandararización del proceso de evolución. Las etapas de desarrollo organizacional parecen ser lineales, pero no necesariamente se pasa por ellas en forma linealmente.
• Las etapas de desarrollo están íntimamente ligadas al tamaño; la empresa Sipán distribuciones S.A.C. posee características organizacionales que son particularidades de la etapa de colectividad, por encontrarse en esta etapa, el tamaño de la empresa es mediano.
• El tamaño mediano ayuda a Sipán distribuciones a ser flexible, pero centraliza demasiado el poder, causando retardo en la comunicación y desaprovechando las ideas y aportes que sus empleados le pueden otorgar.
• La empresa Sipán distribuciones S.A.C. necesita mejorar sus sistemas de control; la delegación y formación de equipos puede ayudarla, otorgándole formalización, pero elaborada con participación de la empresa y de esta forma no incurrir a una formalización que puede ser repetitiva y deshumanizadora.
6. Referencias Bibliográficas:
Daft, R. (2000). Teoría y diseño organizacional (6º ed.). México: Internacional Thomson editores. 699 p.
Hodge, B. et al (2001). Teoría de la organización: un enfoque estratégico (5º ed.). España: Pretince Hall editores. 467 p.
Anexo
Caso para el análisis:
Sipán distribuciones S.A.C.
El señor Oscar Linares Rojas, contaba con una tienda ubicada en el mercado de Moshoqueque, en la cual vendía abarrotes (la misma actividad a la que se dedica ahora, pero con menor línea de productos). Su gran oportunidad llego cuando Colgate Palmolive Perú buscaba aliados estratégicos para introducir sus productos en nuestra región; el señor Oscar Linares Rojas sintió que este era su momento de crecer, y no lo iba a dejar pasar, decidió presentarse a esta gran empresa para entablar relaciones mercantiles y fue así que se convirtió en uno de sus distribuidores.
El 28 de agosto de 1998, empezaron las actividades de esta nueva empresa llamada Sipán distribuciones, cambiaron su centro de actividades en el mercado de Moshoqueque a Los quipus #501 Urbanización Latina; este era un local alquilado y mucho más pequeño que el actual. Había pocas personas, pero mucha esperanza.
Contaba con aproximadamente 13 empleados; ahora cuenta en sus filas con un número estimado de 60 personas. Su estructura ha sido la misma desde el inicio, solo dos pequeños detalles diferencian la actual de su antecesora: Administración y el departamento de contabilidad, este ultimo constituía un órgano de asesoría, pero posteriormente al aumentar las ventas se requirió un control más estricto (ingresos, egresos, inventarios, etc) para así obtener información fidedigna que ayudara al proceso de la toma de decisiones. Su organigrama actual es el siguiente:
Al principio sus líneas de autoridad no eran muy diferenciadas ya que al ser tan pequeña y con poco personal, el señor Oscar Linares Rojas prácticamente se convertía en un operario mas, este participaba junto con todos los demás empleados en las labores diarias.
La necesidad de mejorar la organización de la empresa, el crecimiento en ventas, aumento de ingresos y especialmente mayor personal lo obligaron a cambiar nuevamente su centro de actividades; esta vez a Yahuar Huaca #261 La Victoria, un ambiente mucho más amplio con características idóneas para efectuar el tipo de actividad comercial que realiza. Pero no solo requirió un mejor ambiente, sino también una persona que le aportara dirección y liderazgo; es por eso que se contrato un administrador para que se encargue de estas difíciles funciones.
Al principio no fue fácil ya que esto represento un gran riesgo (como dejar un hijo en las manos de un extraño), pero a la vez una gran oportunidad ya que el podría aportarle aquello que la empresa necesitaba: dirección y liderazgo. El administrador realizo una correcta labor dentro de la empresa consiguiendo de esta forma continuar con el ritmo creciente de esta.
Aunque se mejoro la organización de la empresa, creando algunas reglas y estableciendo las responsabilidades y limitaciones de cada área; estas no se plasmaron ni documentaron en ningún registro. Los altos mandos creen que con la información que se le otorga oralmente y de forma muy genérica (cuando ingresan a la empresa, es decir nuevos integrantes) será suficiente para desenvolverse correctamente dentro de su puesto de trabajo. Los empleados más antiguos comunican toda esa información a los nuevos en base a su experiencia. No existe documentación escrita que detalle los deberes y derechos de los empleados dentro de la empresa.
Esto supone que las líneas de comunicación son, en grado muy alto, informales ya que la comunicación se dispersa de manera horizontal, vertical y por cualquier otro sentido, generando no solo distorsión en los mensajes, sino muchas veces invenciones, como la elaboración de chismes, etc. Pero también representa una gran ventaja ya que debido a esto la comunicación es muy rápida y frecuente reduciendo al mínimo la inflexibilidad.
La empresa se encuentra en crecimiento pero ¿Qué necesita Sipán distribuciones para no estancarse en este proceso y desarrollarse? Continuar su ritmo agregando y desarrollando mecanismos que le permitan alcanzar sus objetivos; logrando una adaptación externa e integración interna.
