Consultoría gerencial y capacitación: Experiencias en empresas cubanas

Autor: MSc. Silvia F. García García

Formación y capacitación

24-05-2010

“Lograr introducir con éxito cambios culturales exige modificar conductas, crear nuevos hábitos y para ello, una de las herramientas más efectivas es la capacitación”.

“Las personas pueden estar dispuestas a cambiar; pero necesitan conocer cómo hacerlo y en una empresa los mejores preparadores deberían ser los propios directivos, quiénes para capacitar necesitan estar capacitados”.

Desde finales de la década del 80 se dio inicio a los procesos de consultoría, a partir de una primera experiencia extendida a empresas de diferentes organismos. Uno de los primeros pasos dados fue la capacitación, tanto a los respectivos Consejos de Dirección como a los grupos de consultores internos, encargados de cumplimentar las acciones orientadas por los consultores externos.

EVOLUCIÓN E IMPACTOS DE LA CAPACITACIÓN ASOCIADA A LOS PROCESOS DE CONSULTORÍA:

Disímiles experiencias se han derivado de los procesos de consultoría desarrollados en Cuba desde 1987, en más de 275 entidades, tanto productivas como de servicios.

En este trabajo se presentarán aquellas experiencias relacionadas con la capacitación, elemento esencial para lograr que la consultoría garantice uno de sus objetivos: crear en la empresa su propia capacidad de cambio.

Para una mejor comprensión del tema a tratar, se ha dividido su presentación en los siguientes aspectos que se detallan a continuación:

1. Capacitación para facilitar la propia capacidad de cambio en la empresa

Uno de los objetivos principales de la consultoría es dotar a la empresa su propia capacidad de cambio. Condición indispensable para lograrlo resulta la capacitación. Teniendo esto en cuenta, desde sus inicios se impartieron –y continúan impartiéndose- cursos sobre temas gerenciales dirigidos tanto a los Consejos de Dirección como a los Consultores Internos que participaban activamente en el proceso consultivo, de manera de poner “a punto” a dichos equipos para acometer las tareas propias de la consultoría.

Como método se empleó el de “Aprender Haciendo”, el cual resulta de gran utilidad por los resultados que se derivan de su aplicación. Entre otros usos del mismo, uno de los más frecuentes fue la aplicación del Proceso de Solución a los Problemas detectados durante el diagnóstico integral, quedando como resultado práctico y beneficioso un Plan de Acción que coadyuvara a la solución a dichos problemas jerarquizados.

Otra práctica de capacitación inicialmente fue la realización de concentrados de varios días, con la participación de los Consejos de Dirección, fundamentalmente. Los mismos fueron escenario de entrenamientos de diferentes temas vinculados a la gestión empresarial, destacándose -entre otros- el del diseño estratégico de la empresa, con un horizonte de visión de 5 años.

Teniendo en cuenta el carácter participativo de la Consultoría Integral Colaborativa (C.I.C.), con la que se dio inicio a los procesos consultivos, también se impartía capacitación a los trabajadores, práctica que se mantiene desde entonces.

Diferentes y novedosos enfoques fueron incorporándose a la gestión cotidiana de directivos y trabajadores, entre ellos el dejar de ver los problemas como algo negativo para considerarlos una oportunidad de mejora. Frases como “Tener problemas no es malo” fueron utilizándose en la práctica cotidiana. Asimismo, una nueva forma de arribar a acuerdos fue abriéndose paso paulatinamente: el consenso. Se incorporó al vocabulario habitual de directivos y trabajadores la frase: “lograr soluciones de ganar-ganar”.

Dentro de los temas gerenciales impartidos, el Trabajo en Equipo tuvo un lugar prioritario en función de los objetivos que se perseguían con la capacitación. La utilización del Método Interactivo desde la primera reunión que se celebraba con los Consejos de Dirección fue cambiando el panorama tradicional de las reuniones prolongadas y con pocos resultados. Asimismo, la clara definición de los roles permitía a los Jefes un aprovechamiento óptimo de la reunión en función de sus propósitos.

Otros temas gerenciales impartidos que han coadyuvado a un mejor funcionamiento de directivos y trabajadores son: Comunicación Organizacional, Dirección Estratégica, Proceso de Solución de Problemas, Gestión de la calidad, Gerencia del tiempo, Delegación, Manejo de conflictos, etc.

2. Capacitación en función de los objetivos de la consultoría

En los procesos consultivos se garantiza también la capacitación especializada, en función de los objetivos específicos de la consultoría. Un ejemplo de ésta es la Capacitación en Perfeccionamiento Empresarial (PE). Al iniciar una consultoría para la elaboración del Diagnóstico, se comienza la capacitación al Consejo de Dirección, al Grupo de PE y a todos los trabajadores. Esta práctica rinde frutos beneficiosos ya que todos dominan qué trabajo se va a acometer y cómo hay que hacerlo. Dentro de los temas incluidos en esta Capacitación están las Técnicas de Diagnóstico que serán aplicadas.

Otro ejemplo es la Capacitación en Sistemas de Gestión de la Calidad, derivada de la cual tanto los Consejos de Dirección como los Grupos de Mejora Continua logran el dominio requerido de aspectos tales como en enfoque de procesos, que rompe los esquemas tradicionales organizativos y estructurales de la empresa.

Una vez más, mediante el método de “aprender haciendo”, se va creando la propia capacidad de cambio en la organización a través de una capacitación en función de los objetivos de la consultoría.

3. Beneficios adicionales derivados de la capacitación en los procesos de consultoría

Existe una capacitación que de forma espontánea, ocurre en la empresa durante los procesos de consultoría. El consultor, mientras realiza su trabajo, utiliza una cantidad de herramientas y métodos prácticos y flexibles, requeridos a tales fines. Estos van conformando una “nueva forma de hacer” también en los directivos. Así, por ejemplo, paulatinamente comienzan a organizar mejor sus Consejos de Dirección, entregando con la debida anticipación el Orden del Día, en la que queda explícito el tiempo máximo de duración de cada intervención así como el que se le asigna a cada punto, unido a la exigencia a los ponentes de hacer la presentación en Power Point, previa entrega anticipada de los documentos a debatir. También se evidencia dominio de términos gerenciales y su correcta aplicación.

El método de “aprender haciendo” impulsa en gran medida este aprendizaje organizacional, impactando positivamente en la integración grupal. Manifestación del mismo es que los directivos han aprendido a utilizar y explotar mejor los servicios de los consultores: conocen el alcance de su trabajo, qué tareas se les puede asignar o solicitar, cómo y en qué hacer un mejor uso de sus servicios, etc. Asimismo, los integrantes de los grupos comienzan a dominar los términos gerenciales y su correcta aplicación, como evidencia de que la consultoría no sólo transforma la gestión de la empresa sino también a los integrantes de la misma.

4. Principales factores potenciadores o limitantes

Entre los principales factores potenciadores o limitantes a la capacitación dentro de las consultorías están los siguientes:

FACTORES POTENCIADORES

Ø El patrocinio de la alta dirección de la empresa facilita tanto el propio proceso de capacitación como la aplicación de los conocimientos que se derivan de la misma. Este patrocinio se manifiesta de diferentes formas, relacionadas con la facilitación de la gestión del consultor y debe ser, por tanto, continuo y visible. Su ausencia puede resultar un factor limitante.

Ø Los resultados se han potenciado al capacitar a los integrantes del Consejo de Dirección y sus sustitutos. Esto permite que se hable un idioma común adquirido mediante el proceso de capacitación. Una evidencia de esto es la reducción del tiempo en que se realiza el diseño estratégico por segunda vez, ya que los directivos dominan los conceptos esenciales de la estrategia, aprendidos mediante capacitación en la primera ocasión.

Ø Excelentes resultados ha dado la capacitación a las Secretarias lo cual se ha constatado mediante retroalimentación con sus respectivos jefes, quiénes expresaron su satisfacción por el cambio de comportamiento manifiesto en: jugar un rol más ejecutivo, elevar su capacidad de decisión, mayor apoyo a la gestión de la empresa y mejores resultados individuales de trabajo. Esta capacitación está relacionada estrechamente con la que reciben los directivos, enfocada desde un punto de vista de apoyo a la gestión.

FACTORES LIMITANTES

Ø Un aspecto que atenta contra los impactos positivos de la capacitación durante los procesos de consultoría es el cambio de integrantes del consejo de dirección y(o) especialistas, que ya han sido debidamente preparados. Estos cambios no sólo afectan los resultados de la capacitación sino que en muchas ocasiones atentan contra la buena marcha de la consultoría, fundamentalmente cuando el cambio es del Director General. Cuando esto ocurre se produce un atraso general de la actividad consultiva, incluyendo la capacitación, y en casos extremos puede provocar la interrupción de la consultoría debido a que no existe patrocinio por parte del nuevo directivo que lo reemplazó.

Ø Un factor que puede resultar limitante para la capacitación es la operatividad de la gestión. Las citaciones no previstas por tareas asignadas -no planificadas- impiden en muchas ocasiones la asistencia de ciertos directivos o trabajadores a los cursos y entrenamientos que fueron convocados en tiempo y forma, lo que ha hecho necesario en ocasiones reajustar las frecuencias y duración de las actividades docentes, según lo impone la realidad de la empresa.

PERSPECTIVAS PARA LA CAPACITACIÓN MÁS EFECTIVA A PARTIR DE LAS EXPERIENCIAS SISTEMATIZADAS

A partir de la realización durante más de 20 años de procesos de consultoría, se derivan algunas experiencias metodológicas y organizativas que facilitan una mayor efectividad de la capacitación, algunas de las cuales están reflejadas en diferentes puntos de este trabajo. Además existen otras experiencias que por su impacto positivo se proponen a continuación:

METODOLÓGICAS:

Ø Aplicación de encuestas de autoconocimiento: Durante las sesiones de capacitación, tanto a directivos como a especialistas y trabajadores, se aplican encuestas que permiten a cada integrante del grupo, conocer sus características personales en ciertos ámbitos del comportamiento, es decir, sus fortalezas, los aspectos que debe mejorar, etc. Este tipo de acción es muy bien recibida por los participantes y, fundamentalmente, coadyuva al mejoramiento del trabajo en grupo. Otro impacto positivo de esta experiencia es que se facilita a los jefes la asignación de tareas, de acuerdo a las características personales de cada integrante del grupo, así como la evaluación del desempeño.

Ø Observación de las reuniones del Consejo de Dirección: Esta actividad se realiza por parte de un consultor, quién toma nota de todos los detalles del funcionamiento de la reunión. Esta información se procesa y sus resultados se presentan posteriormente en un punto del Consejo de Dirección. Se refleja, del tiempo total, las horas realmente efectivas, en qué consistió el tiempo perdido, el tiempo de duración de las intervenciones más prolongadas, los errores de conducción y organizativos de la reunión, etc. Asimismo, se hace una propuesta de mejoramiento del funcionamiento del Consejo. Algún tiempo después, se hace una nueva observación para evaluar como han evolucionado estas reuniones.

Ø Sensibilización a los directivos y trabajadores: con vistas a modificar la cultura cuantitativa imperante en las empresas e incrementar paulatinamente la cualitativa, se pide al grupo que listen todos los temas que tratan en los consejos de dirección. el resultado de esta experiencia es que en la lista no aparece el tema calidad. una vez que se destaca esta ausencia ante el grupo, se realiza un trabajo de estimación de lo que representa que la empresa trabaje con un 1% de no calidad. Los cálculos los realizan los propios integrantes del grupo a partir de las cifras reales de la entidad. Esto resulta de gran interés para los cursistas ya que se trata de sus propios datos económicos. Cuando se percatan de que si no hay calidad se dañan sensiblemente los resultados productivos y financieros, se va conformando un nuevo enfoque de la importancia de la calidad que después se refuerza por los consultores durante el proceso de capacitación.

Ø Utilización de ejemplos nacionales: Teniendo en cuenta la influencia que ejerce la cultura nacional sobre la empresarial, durante la capacitación se utilizan ejemplos propios de las empresas cubanas, ya que se ha comprobado que resultas muy útiles para la transmisión de los conocimientos.

Ø Empleo del Enfoque de Procesos: Este nuevo enfoque, que refuerza el carácter sistémico de la organización, se ha ido introduciendo paulatinamente, en particular, en consultorías para el diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad. La capacitación ha hecho especial énfasis en este enfoque que implica un cambio esencial en la forma de gestionar, en el que se refuerza el rol de cada individuo en el resultado final de la empresa. Como parte de la capacitación, se profundiza en el tema Comunicación Organizacional, elemento esencial para un mejor funcionamiento de los procesos.

ORGANIZATIVAS:

Ø Capacitación “in company”: Piedra angular del éxito de la capacitación desde el inicio de los procesos de consultoría es su condición de “in company”. Los directivos y trabajadores reciben la capacitación a partir de la propia realidad de la empresa. Cuando se trabaja con todo el consejo de dirección, se va creando un lenguaje común, se facilita el intercambio de conocimientos después que el curso ha concluido, se fortalece el trabajo en equipo, etc. Como se señaló anteriormente, garantizar también la capacitación a los sustitutos, facilita un completamiento de los objetivos que se persiguen. La capacitación “in company” da mejores resultados que la que se imparte a grupos heterogéneos, de diferentes organizaciones, ya que al culminar el curso, cada directivo regresa a su entidad de origen y se vincula a un Consejo de Dirección que no ha recibido dicha capacitación y con el que no puede interactuar a partir de dichos conocimientos. Teniendo en cuenta estas valoraciones, los cursos que se imparten dentro de las consultorías, sin excepción, son “in company”.

Ø Extensión de la capacitación especializada a grupos seleccionados: Una vez impartidos los cursos de capacitación al Consejo de Dirección, y en ocasiones paralelamente, se hacen extensivos los conocimientos especializados a grupos seleccionados, directamente vinculados a la gestión de la empresa, por ejemplo: el grupo gestor de la calidad, etc.

PRINCIPALES RETOS

En el avance de la capacitación, en general, y de la que se realiza dentro de los procesos consultivos en particular, hay aspectos que, independientemente de la gestión del consultor, queda en manos de la empresa brindar su apoyo y gestionar adecuadamente para su materialización. Los tres principales retos que tiene la capacitación en estos momentos requieren de una activa participación de las empresas para su materialización. Estos son:

Ø Lograr que la empresa genere un % apreciable de su propia capacitación. Se utilizan poco los profesores de las empresas para garantizar los cursos, a pesar de que la legislación vigente contempla el tratamiento salarial a los profesores propios, tanto cuando realizan dicha actividad simultáneamente con su trabajo habitual como cuando se dedican a tiempo completo a la docencia. Este mecanismo podría extender los conocimientos que se imparten durante los procesos de consultoría.

Ø Medir el impacto de la capacitación: Es necesario lograr alguna forma de medición del impacto de la capacitación que se realiza en la empresa durante la consultoría o por otras vías. Resulta necesario medir el impacto de la capacitación porque las organizaciones deben conocer en qué están invirtiendo sus recursos y si éstos retornan con valor agregado. Por otra parte, la medición también permite evaluar cuan efectiva es la docencia impartida. Se debe trabajar en un sistema que muestre los impactos sobre el comportamiento organizacional, sobre los resultados globales-finales de la empresa, sobre el cumplimiento de su sistema de objetivos y sus estrategias, sobre el fortalecimiento de su prestigio e imagen, etc.

Ø Capacitación vinculada a la Evaluación del desempeño: Generalmente en la evaluación del desempeño se incluye la cantidad de cursos recibidos pero no existe un análisis cualitativo de los resultados. Una experiencia que debe tenerse en cuenta es la inclusión de los cambios favorables de la gestión del personal que ha recibido capacitación. Este reconocimiento estimula la aplicación de lo aprendido a la práctica cotidiana y, por tanto ayuda a que se le conceda más importancia a la creación de habilidades derivadas de la aplicación del conocimiento adquirido.

Durante estos 20 años, la capacitación asociada a los procesos consultivos ha tenido como saldo resultados positivos. En esto influye en gran medida el hecho de que la docencia se nutre de la realidad de la empresa, ya que los profesores son los propios consultores, quiénes incursionan en la gestión, en pos de su perfeccionamiento.

Tanto los logros como los aspectos a mejorar y, particularmente, los principales retos reflejados en el presente trabajo, son fuente de acciones futuras para los consultores, quiénes en su trayectoria han acumulado valiosas experiencias de gran aplicabilidad para el mejoramiento continuo de la capacitación en los procesos consultivos.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

• Colectivo de Autores CEEC, UH, “Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional”, Mayo del 2000.

• Colectivo de autores.- “Gerencia: del propósito a la acción", Editorial Félix Varela, Ciudad de la Habana, Cuba, 2002.

• Colectivo de autores.- “Gerencia: una visión de consultores”, Editorial Félix Varela, Ciudad de la Habana, Cuba, 2002.

• Colectivo de autores: Impacto de la capacitación, Editado por la Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior, Ciudad de la Habana, Cuba, Primera Edición, 25 de febrero de 2004.

• Enebral, F. José: Formación continua de los directivos, www.gestiopolis.com, 2004.

• Klaus Schubert y Heloisa Nogueiras: “Diseño y facilitación de procesos de discusión grupal”, Material didáctico del curso de Formación de Moderadores, Ciudad de la Habana, Cuba, 2003.

• Norton, D. Y Kaplan, R: El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Editora Gestión 2000, 1997.

• Ramírez, Dr. Jorge R. y García, MSc. Silvia. “La Gestión por competencias y el impacto de la capacitación”. Ponencia Evento CEEC 2006.

• Ramírez, Dr. Jorge R. y García, MSc. Silvia. “Preparación gerencial, consultoría y cambio organizacional: lluvia de ideas.” Ponencia Evento CEEC 2007.

• Robbins, S., P., “Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica”, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.

MSc. Silvia F. García García - silvigararrobauh.cu

Profesora Auxiliar del Centro de Estudios de la Economía Cubana de la Universidad de La Habana.

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