Auditoria de recursos humanos

Autor: Katheryn Orozco

Gestión del talento

04-06-2008

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1) CAMPO DE ACCIÓN: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.

Amplitud y profundidad de acción de la auditoria Según Dale Yoder, la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una división semejante a las divisiones de los organismos de ARH
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORIA.

La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de ARH.

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal.

Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización.

La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.

1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.

La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.

La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:

l Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
l Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría.

En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:

l Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
l Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
l Empleo de recursos y resultados obtenidos;
l Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMAR EN CUENTA:

l Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
l Objetivo general
l Objetivos específicos
l Actividades a desarrollar
l Fecha de inicio
l Fecha de finalización
l Fecha de entrega del informe
l Auditor responsable
l Recursos a utilizar

ÁMBITO DE APLICACIÓN:

La auditoria analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) Auditoria de la función de administración de recusas humanos: El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH.

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea: Como señalamos en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposición de toda la organización. por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente.

c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización armonizándolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. esta situación afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.


2) DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION:

METODOS Y HERRAMIENTAS: La auditoria de la dirección de RRHH se basa en la contratación de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.

La metodología a seguir seria las siguientes

6) Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los estándares o sistemas de referencia.
8) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuación.
9) Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) Analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SEIRVEN PARA RECOGER INFORMACION:

l TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadística que permite obtener información y realizar diagnósticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.
l ENTREVISTAS: una entrevista es una conversación cuyo objetivo es reunir información. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.

Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho tiempo

Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho, por lo que se realizara un número limitado de personas.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organización. Con esta entrevista se busca obtener información sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su puesto de trabajo, información sobre lo que piensa de su salario, formación, los motivos de su marcha, entre otros.

l CUESTIONARIOS: es una técnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de los cuestionarios se consigue una descripción mas precisa del estado real de la situación del personal en una organización. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser más sincera y fiable.
l ANALISIS DE REGISTRO: Estos análisis sirven para asegurarse de que se cumple con las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener información sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotación y de ausentismo laboral, entre otras.
l LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila información sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir información de fuera, se da una visión más amplia. Se puede obtener información del INEM, del Instituto Nacional de Estadísticas, entre otros.
l LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfían, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Además, lograr que los grupos no intercambien información o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difícil.

3) RECABAR TODOS LOS DATOS.
ANALISIS DE LOS DATOS RECABADOS.

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtención de las políticas fugadas, ya para la modificación supresión, adicción o cambio de otros objetivos y políticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo. Entre otras. También es importante mencionar las discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

l Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de información.
l Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático).
l Automático: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS: Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las bases de datos estén relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

l Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
l Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
l Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de secciones.
l Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.
l Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
l Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la descripción.

La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

4) PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habrá de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. También se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta información soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoria.

El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir:

l Identificación de la auditoria
l El proyecto de auditoria
l Índices, cuestionarios, cedulas y resúmenes del trabajo realizado
l Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoria
l Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
l Anotaciones sobre información relevante
l Ajustes realizados durante su ejecución
l Lineamientos recibidos por área o face de la aplicación
l Reporte de posibles irregularidades

Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tópicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo mas suficiente sólidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo.

Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son suficientes y competentes.

5) INFORME FINAL

Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripción general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) Describir las practicas de RRHH de la empresa
b) Valorar las practicas: indicar cuales son las correctas y cuales son las incorrectas
c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas.

ESTRUCUTURA DEL INFORME:

a) Objetivos y alcance de la auditoria.
b) Procedimientos de auditoria y aspectos metodológicos generales aplicados.
c) Presentación de resultado.
d) Resumen de las conclusiones.
e) Informe del auditor.
f) Recomendaciones del auditor.
g) Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) Claridad: comprensible y de fácil lectura.
b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
c) Riguroso: sin errores de calculo, centrado en hechos constatados mas que en opiniones.
d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos.
e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

5.1) DEFINICION: Constituye una descripción general de las actividades de personal he incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de las practicas que están logrando su objetivo.

5.2) PROPOSITO: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y las circunstancias especificas del trabajo, a fin de reunir elementos de decisión óptimos.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una revisión de contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizara los ajustes necesario para depurarlo.

Cuando se cuente con el informe final, se procederá a su entrega y presentación a:

l Titular de la organización
l Órgano de gobierno
l Niveles directivos
l Mandos medios y nivel operativo
l Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)
l Dependencia globalizadora (en caso de instituciones publicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinación, convención sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a las instituciones con las que interactúa la organización, con el objetivo de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.

La presentación del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cómputo, láminas o material audiovisual.

5.3) CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, técnica y concisa:

Ø La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron causar.
Ø La decuacion o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal.
Ø La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
Ø La información de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propósito que el informe sea lo mas viable posible y verdadero ya que es información muy y sobre todo útil para las empresas ya que de esto depende las mejoras que se implante.

Es importante señalar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales realmente sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

ü De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas
ü Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos
ü No contar con información obsoleta: ya que continuamente se tiene que estés haciendo revisión de lo que sirve y de los que es necesario conservar.
ü Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual esta realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta.
ü No dar información de más: es importante que solamente se hable de lo necesario.
ü Dar únicamente la información solicitada: esta relacionada con la anterior, ya que no se debe dar información que no se pida.
ü No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área que se esta auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
ü Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada área, además de verificar si las políticas están bien establecida

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organización, es decir en cada una de las áreas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

ü Objetivos y políticas: para saber si se están cumpliendo y si están bien definidos dentro de la empresa.
ü Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura organizacional.
ü Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos.
ü Conocer cual es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de conocer cual es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es el más adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
ü Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no con cursos que no sean útiles.
ü Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estándares de la competencia.
ü Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
ü Moral de l personal: para ver que tanta motivación tienen.
ü Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el reglamentó de esta área para revisar y saber el porque de los accidentes ocurridos, entre otros.

5.4) PREPARACION: Recabas la información preliminar, se debe proceder a seleccionar la necesaria para instrumentas la auditoria, la cual incluye dos apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo:

Propuesta técnica: Tipo de auditoria que se pretende realizar.
Alcance: Área(s) de aplicación.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
Estrategia. Ruta fundamental para oriental el curso de acción y asignación de recursos.
Justificación: Demostración de la necesidad de instrumentarla.
Acción: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
Costos: Estimación global y especifica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Información complementaria: Material e investigación que pueden servir como elementos de apoyo.
Identificación: Nombre del estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementación.
Área(s): universo bajo estudio.
Clave: Numero progresivo de las áreas, programadas o proyectos.
Actividades: Pasos específicos para captar y examinar la información.
Fases: Definición del orfen secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio de termino de cada fase.
Representación grafica: descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
Formato: Presentación y resguardo de avances.
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
Periocidad: Tiempo dispuesto para informar avances.


5.5) EVALUACION DE AJUSTE:

El informe de la auditoria. Es el resulto del análisis del auditor, es el resumen de su trabajo.

Se puede definir como una descripción general de las actividades del personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento de formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

El informe de auditoria puede tener una estructura como la siguiente:

Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el periodo abarcado, entre otros.
Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.

En otro párrafo se hará una evaluación general de la operación y se clasificaran los resultados. Es importante que se presenten los resultados favorables los mismo que los desfavorables.
Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la divergencia, sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento de división.
El informe de auditoria debe poseer unas características formales: debe ser claro, oportuno, breve, y sintético.

Se puede concluir diciendo que es el documento final donde se describe la función de recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora pero, igualmente, es necesario poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. De este modo todos aceptaran de mejor grado el informe de auditoria. Si se quedara en un cúmulo de alabanzas no cumplirá con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero también resultaría poco útil si solamente recogiera las criticas, ya que haría cundir el desanimo entre los auditados.

Con toda la información suministrada por el informe de auditoria, la direccion de Recursos Humanos puede tener una visión general de como se encuentra la función de de recursos humanos en su organización. Los puntos fuertes y los débiles, y podrán actuar en consecuencia.

La evaluación de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo (por lo menos tres meses después) se vuelve a realizar una evaluación para saber si el ajuste fue efectivo.

BILBIOGRAFIA

LIBROS

GESTION DEL TALENTO HUMANO
Idalberto Chiavenato

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Enrique Benjamín Franklin F.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Idalverto Chiavenato
Quinta Edición

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
Irene Saavedra Robledo
Eduardo Pérez Gorostegui
Beatriz Rodrigo Moya
Victoria Fernández de Tejada Muños
(Universidad Nacional de Educación a Distancia)

PORTALES WED
www.losrecursoshumanos.com

http://html.rincondelvago.com/auditoria-de-recursos-humanos-en-mexico.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/prhjar.htm

http://html.rincondelvago.com/auditoria-de-rrhh.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/suscontrorrhh.htm.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Katheryn Orozco

kath_viparrobahotmail.com

Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio de educación superior Instituto universitario de tecnología de Maracaibo Maracaibo.

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