La Administración de Recursos Humanos es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables.

Era como, si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias.

Este interlocutor era una área que recibía el nombre de relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto.

Es importante mencionar que debido a la visión que se tenia en esta época del ser humano como empleado, se reducía a ser un elemento mas dentro de la organización, como lo podía ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en consideración sus necesidades como individuo independiente y pensante. El área denominada Relaciones Industriales se encargaba básicamente de vigilar que los intereses de las personas no se alejaran de los intereses de la organización.

Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambio radicalmente y sufrió una transformación. Alrededor de la década de 1950, se le llamo administración de personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente de administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían cotidianamente. Poco después alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación. La legislación laboral se volvió obsoleta, mientras que los desafíos de las organizaciones crecían desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito de la organización.

Así a partir de la década de 1970, surgió el concepto de Administración de Recursos Humanos, aunque todavía sufría de una vieja miopía de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organización.

Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología. Por tal motivo es posible resaltar tres aspectos fundamentales:

Las personas son diferentes entre si: están dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal y particular, son poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada administración de recursos organizacionales. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas no homogeneizadas. Esto es, considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no como meros recursos de la administración.

Partiendo de esta cualidad los administradores de recursos humanos deben aprovechar al máximo estas diferencias individuales que, podrán en gran medida ayudar a fortalecer y aportar innovación a la organización. Recordemos que entre mayor sean nuestras diferencias mayor será la posibilidad de aportar ideas creativas e innovadoras a la organización en general.

Las personas son elementos vivos: Son los impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Por ser los únicos elementos vivos dentro de la organización son los encargados de dotar de vida a la misma; imaginemos por un instante una organización ausente de personas, no podría existir.

Las personas son socios de la organización: Son los únicos capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios las personas hacen inversiones en la organización, esperando obtener ganancias de estas inversiones. Podemos entender inversión como esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromisos. Las ganancias de dichas inversiones serian en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional y carrera. Todo ser humano es proactivo, su conducta estará orientada para satisfacer ciertas necesidades o alcanzar ciertos objetivos personales, el administrador de recursos humanos deberá ofrecer una plataforma de políticas e incentivos que orienten y motiven a la persona a volverse socio de la organización y ayudar al logro de los objetivos organizacionales a cambio del logro de sus propios objetivos.

I. ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES Y LA ARH

En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas distintas; que a continuación se señalan:

1) Era de la industrialización clásica: Abarca el periodo entre 1900 y 1950. La estructura organizacional típica de este periodo se caracteriza por el fenómeno piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el modelo burocrático, la centralización de las decisiones en la alta dirección, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes.

La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservación de tradiciones y valores a través del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital. Debido a esta concepción, la administración de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales.

2) Era de la industrialización Neoclásica: De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la segunda guerra mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente los cambios se hicieron mas rápidos e intensos y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez más complejas. El antiguo modelo burocrático y piramidal, resulto lento y demasiado rígido frente a los movimientos que se producían en el ambiente.

La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visión de administración de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción. La tecnología paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ella.

3) Era de la información: Comienza alrededor de 1990, es la época actual. Su característica principal son cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La tecnología produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo el mundo el una aldea global.

En las organizaciones más expuestas a modificaciones del entorno, la estructura predominante se fundamento ya no en áreas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones específicas y con objetivos definidos. La administración de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: La gestión del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.

La administración de recursos humanos representa la manera en que las organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en plena era de la información. Ya no como recursos organizacionales que necesita ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, así como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales inertes y sin vida.

Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. Este es el nuevo espíritu y la nueva concepción. La moneda del futuro ya no será financiera, será capital intelectual. El recurso más importante de la organización se encontrara en la cabeza de las personas.

II. PERSONAS Y EMPRESAS

Para superar sus limitaciones individuales las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A medida en que las organizaciones tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer requieren de un mayor número de personas para la realización de sus actividades. Al ingresar a las organizaciones esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquellas. Eso hace que paulatinamente, los organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, satisfacción de las necesidades del cliente). Aunque los individuos una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces se sirven de la organización para conseguirlos. Por tal motivo, resulta imperativo contar con una plataforma administrativa que lleve de la mano los objetivos organizacionales y los individuales, de otra manera un desequilibrio en alguna de las partes podría desencadenar en una insatisfacción por parte de la organización hacia el individuo o viceversa.

La interacción entre personas y organización es un tema complejo y dinámico que se puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una interesante distinción entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la interacción entre personas y organización. Según el, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación en la organización, pero también necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participación en la organización. Recordemos que se entiende por eficacia la consecución de las metas, mientras que eficiencia es la proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos.

La interacción psicológica entre empleado y organización es básicamente un proceso de reciprocidad, la organización hace ciertas cosas para y por los participantes como: remunerarlos, darles seguridad y estatus; recíprocamente, el participante responde con trabajo y el desempeño de sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organización se comporte correctamente con el y actué con justicia. La organización refuerza sus expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder del que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organización o de limitar su colaboración. Las dos partes de la interacción están orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psicólogos se refieren a una norma de reciprocidad, mientras que otros psicólogos le llaman a esto contrato psicológico.

Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1.- El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

2.- El contrato psicológico es una expectativa de lo que podrán hacer y ganar la organización y el individuo con esa nueva relación.

Lo que las personas esperan de la organización:

ü Un excelente lugar de trabajo
ü Oportunidad de crecimiento, educación y carrera.
ü Reconocimiento y recompensas: Salario, beneficios e incentivos.
ü Libertad y autonomía
ü Apoyo: liderazgo renovado
ü Capacidad de empleo y de educación
ü Camaradería y compañerismo
ü Calidad de vida en el trabajo
ü Participación en las decisiones
ü Distracción, alegría y satisfacción.

Lo que la organización espera de las personas:

ü Enfocarse en la misión organizacional
ü Enfocarse en la visión del futuro de la organización
ü Enfocarse en el cliente sea interno o externo
ü Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar
ü Enfocarse en la mejoría y el desarrollo continuos
ü Enfocarse en el trabajo participativo en equipo.
ü Compromiso y dedicación
ü Talento, habilidades y competencia
ü Aprendizaje constante y crecimiento profesional
ü Ética y responsabilidad social.

III. EL CAPITAL HUMANO Y EL CAPITAL INTELECTUAL

Durante toda la era Industrial, las organizaciones que tenían éxito eran aquellas que incrementaban su capital financiero y hacían que creciera y se expandiera. La imagen de éxito organizacional estaba representada por el tamaño de la organización y de sus instalaciones físicas, por el patrimonio contable y, sobre todo, por su riqueza financiera. La acumulación de los recursos (financieros y materiales) era uno de los objetivos organizacionales más importantes.

Hoy en día, las organizaciones que tiene éxito son extremadamente ágiles e innovadoras, y por esta razón no dependen de su tamaño. Actualmente el que una organización sea grande no significa que tenga éxito. Existen organizaciones pequeñas que logran un enorme éxito y que son más rentables que organizaciones más grandes. La razón a esta realidad se denomina innovación. Innovación es la capacidad de una organización de proporcionar productos y servicios creativos e innovadores que transforman a los demás productos y servicios en cosas obsoletas e inútiles. Es la capacidad de una organización de adelantarse a las demás y conquistar clientes y consumidores antes, al ofrecerles mayor satisfacción por sus compras.

En la era de la información, el capital financiero deja de ser el recurso más importante de la organización. Otros activos intangibles o invisibles toman rápidamente su lugar relegándolo a un plano secundario. El capital intelectual de la organización esta constituido de activos intangibles como:

ü Capital Interno: Comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelos y sistemas administrativos y de computo. La estructura interna y las personas constituyen lo que generalmente conocemos como organización. Además la cultura o el espíritu organizacional forman parte integral de este estructura interna.

ü Capital Externo: Comprende la estructura externa de la organización, o sea, las relaciones con los clientes y proveedores, así como marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos esta determinado por el grado de satisfacción con que la empresa soluciona los problemas de sus clientes.

ü Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No es suficiente tener personas. Son necesarios una plataforma que sirva de base y un clima que impulse a las personas y utilice los talentos existentes. De este modo el capital humano esta constituido básicamente por los talentos y competencias de las personas. Su utilización plena requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora.

IV. ESTILOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la organización respecto de la naturaleza humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual forma las organizaciones se diseñan y se administran de acuerdo con las teorías dominantes, con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan la manera en que sus recursos son administrados. La aplicación de esos principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que debe imperar en las organizaciones. Así es imprescindible conocer algunas teorías que limitan y orientan la visión de las personas en la organización.

a) La teoría X y la teoría Y de Mcgregor
Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X) y la moderna (teoría Y).
Concepción tradicional de la administración: Teoría X
Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana, la cual predomino durante década en el pasado, a saber:
1) El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos.
2) Como esos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organización.
3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en el interés propio del individuo.
4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organización, por lo que es necesario un control más rígido.
7) En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de controlarse y autodisciplinarse.

Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administración se restringe a la aplicación y control de la energía humana únicamente en dirección de los objetivos de la organización.

Nueva concepción de la administración: teoría Y

Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana:

1) El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y debe ser desempeñado voluntariamente) o una fuente de sanción (que si es posible debe ser evitada)

2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener la cooperación para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los objetivos que le son confiados.

3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización son resultados directos de los esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.

4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar, sino también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son consecuencias de la experiencia de cada uno y no características inherentes y universales del ser humano.

5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para la solución de los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente distribuida entre la población.

6) En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan apenas de manera parcial.

Dentro de esta concepción administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento, proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en lugar de una administración por controles.

Nota: Entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos.

b) Teoría Z
Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepción japonesa de administración y su aplicación con éxito en empresas estadounidenses. A esta concepción oriental le dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución de Mcgregor. Al retratar el cuadro cultural de Japón (valores, estilos y costumbres típicos) Ouchi muestra que la productividad es mucho más un asunto de administración de personas que de tecnología; de administración humana fundada en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la organización.

En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una larga tradición de participación y compromiso de sus miembros en la vida organizacional. En Japón el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculación participación mediante el trabajo en equipo. De esta manera la productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no proviene de un trabajo más arduo, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros países donde existe una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración de las organizaciones, la teoría Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para la cultura organizacional.

V. CARÁCTER MULTIVARIADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es un área multidisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática, etc.

Los asuntos que se suelen tratar en ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de campos organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño de los puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incentivos, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de las leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros/certificación, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de supervisión, auditoria y un sinnúmero de asuntos diversos.

Técnicas de la ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo

El carácter situacional de la ARH

No existen leyes o principios universales para la administración de recursos humanos. La ARH es situacional, es decir, depende de la situación organizacional:

Ø Del ambiente
Ø De tecnología empleada en la organización
Ø Las políticas y directrices vigentes
Ø La filosofía administrativa
Ø La concepción que se tenga en la organización acerca del hombre
Ø De su naturaleza
Ø Cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles

La ARH como responsabilidad de línea y función de STAFF
Significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe debe ser el que tome las decisiones respecto a sus subordinados: el que decida sobre nuevas contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluación de desempeño, sobre meritos, capacitación, etc. El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organización y que recoja las expectativas y sentir de sus subordinados. Además el principio de unidad de mando o de supervisión única, hace necesario que no se divida la autoridad de cada uno de los jefes. De esta manera cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y mandar. En consecuencia, también tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordinados.

Así la ARH es una responsabilidad de línea o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes.

Sin embargo para que las jefaturas actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus subordinados, es necesario un departamento de staff, de asesoría y consultoría que proporcione a las jefaturas la debida orientación, las normas y procedimientos sobre como administrar a sus subordinados. Además de esa asesoría, consejo y consultaría, el departamento de staff también debe prestar servicios especializados para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para estas puedan tomar decisiones adecuadas.

Nota: En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe

VI. LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH. COMO PROCESO

Los procesos básicos de la ARH son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas.

Son cinco procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellas tendrá influencia sobre los demás, la cual realimentara nuevas influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor.

Políticas de Recursos Humanos

Las políticas de RRHH se refieren a la manera en que las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varían enormemente de una organización a otra. Cada organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. En estricto sentido una política de recursos humanos debe abarcar que objetivos tiene la organización respecto a los siguientes aspectos principales:

a) Políticas de integración de recursos humanos.

b) Políticas de organización de recursos humanos.

c) Políticas de retención de los recursos humanos.

d) Políticas de desarrollo de los recursos humanos.

e) Políticas de auditoria de los recursos humanos.

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Los objetivos de la administración de recursos humanos se desprenden de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto o de algún servicio. Así junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe considerar también los objetivos personales de sus socios:

Los objetivos principales de la ARH son:

1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA

Administración de Personal y Recursos Humanos
Autor: Davis Werther. Thompson. 1999.

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss.Ed.EDIPE.2000.

Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato.8va. edicion. Mcgraw Hill. 2007
Pag.1,9,36,78,103,105,106,116,121.

Comportamiento organizacional
Autor: Stephen P. Robbins. 10ma. Edicion. Pearson Prentice Hall.2004. pag.23.

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