Recursos humanos o talento humano en cooperativas

Autor: Carlos Salvatierra Quesada

Gestión del talento | Motivación e incentivación

04-08-2011

En tiempos de altísima eficiencia, de fuerte competitividad, todas las empresas, y lógicamente las cooperativas, buscan optimizar sus resultados con procesos sofisticados y muy técnicos como, por ejemplo, los planes de contingencia, previendo situaciones de riesgo financiero en los diferentes frentes de acción como la liquidez, el mercado y otros. Se trata de no dejar nada al azar, nada a la improvisación, nada que nos pueda sorprender, nada que pueda poner en peligro la estabilidad de la empresa cooperativa. Pero siempre pensando en los números, en las cifras, en el famoso ranking cooperativo, las estadísticas de mes a mes, en los resultados económicos y la evolución de los ratios financieros.

Y sin embargo… ¿qué pasa con la gente que hace posible todos esos resultados? ¿Cuánto pierde la cooperativa, todos los días, minuto a minuto, por el trabajo a “medio caña” de su personal? ¿Cuánto pierde la cooperativa por la pérdida de talento humano que formado por la cooperativa deserta y se va a trabajar a otras empresas incluso de la competencia? ¿Cuánto pierde la cooperativa con personal medianamente calificado que poco aporta a los procesos? ¿Cuánto pierde la cooperativa con personal no comprometido, mal remunerado, mal informado, que en el contacto diario con los socios les brinda deficiente información? ¿Cuántas transacciones diarias se pierden en la ventanilla en el contacto con los socios por personal que no conoce los productos y servicios o que no tiene compromiso e identidad con la cooperativa? ¿Cuánto pierde la cooperativa, día a día, por deficiencias en los sistemas de comunicación interna y problemas entre departamentos o personas? ¿Cuánto pierde la cooperativa, todos los días, por jefaturas y mandos medios que no saben motivar, que no distribuyen bien el trabajo, que tienen preferencias, que no saben estimular el trabajo en equipo?

Como no conocemos esas cifras, no nos preocupamos. Pero si se pudieran conocer datos reales y cuantificables al respecto, quizá otro sería el panorama. Es una verdad incuestionable que el recurso humano, ahora llamado Talento Humano, trabaje a medio ritmo. Los modelos de motivación entraron en crisis, existe un alarmante déficit de líderes dentro de la empresa. Los jefes de hoy no saben cómo generar entusiasmo y motivación por el trabajo. El castigo y el premio como factores de motivación han sido superados hace mucho tiempo ¿Cómo generamos motivación a las nuevas generaciones de empleados?. Sólo se trabaja buscando satisfacer necesidades personales, no institucionales. Es decir un buen sueldo, contar con una buena oficina, buenos compañeros y ciertas comodidades y seguridades, según la escala de valores de Maslow solo satisfacer sus necesidades primarias. Estos factores aún no generan, porque no son suficientes, la motivación que tanto requerimos hoy. El primer paso hacia la motivación, son los referidos al ambiente de trabajo generados por la cooperativa, como la posibilidad de una carrera, capacitación permanente, posibilidad de tomar decisiones,(empowerment), reconocimientos, ascensos, en resumen que la persona perciba que en la cooperativa encuentra el espacio, la plataforma para su crecimiento personal.

Nuevos conceptos como el de Competencias, que implica un cambio en el enfoque de selección y ubicación de personal aún son incipientes en las cooperativas. En todo caso, el tema del Riesgo del Talento Humano, requiere de mayor atención y la incorporación de tecnologías apropiadas. El estudio de Clima Laboral, por ejemplo, ya cuenta con instrumentos científicos mediante los cuales se puede detectar lo que sucede en las redes internas de la cooperativa. Muchas veces sus resultados son una sorpresa para los directivos y ejecutivos de la cooperativa.

Allá, en lo profundo de la cultura cooperativa, entre los empleados de base, se viven situaciones no siempre bien apreciadas por los niveles dirigenciales. El nivel de satisfacción, la asignación de tareas, la actitud y la calidad de las jefaturas intermedias, aparecen casi siempre como un factor débil y muy desmotivante. Las condiciones de trabajo, la calidad de los insumos y los equipos, los sistemas de comunicación, la actitud ante el cambio etc. son, entre otros, los factores que se pueden medir. Los empleados tienen expectativas respecto a su vínculo con la cooperativa, y tienen percepciones sobre cómo la cooperativa los valora y aprecia realmente. Y la satisfacción en el trabajo es hoy una tarea compleja, en cuanto a que cada persona tiene diversas expectativas y diversas percepciones.

Finalmente, ¿acaso esa no es la razón de ser de una cooperativa? Se entiende que una cooperativa, a diferencia de la empresa mercantil, es un espacio de crecimiento personal. Es un camino para humanizar la economía, llevando a las transacciones frías e inhumanas un componente humanístico, solidario, es decir, crear condiciones para el crecimiento personal de socios, directivos y empleados. Este factor de riesgo es poderoso, determinante. Su desatención probablemente se reflejará en el Balance Económico. Detrás de las cifras y los números hay un gran conglomerado de gente esperanzada con un fabuloso potencial, pero también con una poderosa capacidad de generar resultados negativos si se les subestima o se les intenta simplemente utilizar como simple recurso. Capital Humano, Recursos Humanos, o Talento Humano, el nombre que podamos utilizar, definitivamente debe ser gestionado eficazmente, compartiendo la visión enriquecedora que promueve y caracteriza al Cooperativismo en el mundo.

Carlos Salvatierra Quesada - carsalvaqarrobahotmail.com

Asesor consultor cooperativo de SERVIPERU. Organización cooperativa del Perú.

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