La integración estratégica del capital humano mediante la formación

Autor: Lic. Mayra Vega Aguilar

Formación y capacitación

27-10-2010

Introducción

En los últimos años en el entorno se han producido grandes cambios económicos, tecnológicos, donde las organizaciones tienen que adaptarse a entornos cada vez más inciertos y turbulentos, lo que exige de ellas una actuación y forma de pensar totalmente diferentes a las épocas anteriores, hoy tienen que pensar estratégicamente y para ello deben tener en cuenta los cambios externos y las posibilidades internas.

Las Organizaciones que no interpreten estas realidades, que no busquen formas de minimizar sus efectos, que no sean capaces de determinar los posibles escenarios en los cuales deberán actuar y ser más eficientes, difícilmente podrán sobrevivir.

La experiencia ha demostrado que no es bueno dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias. Este enfoque, válido en el sistema de conducta de las personas, como seres sociales, ha de ser un elemento en la gestión de la dirección en las organizaciones, sobre todo en los tiempos actuales en los que, según el consenso de los especialistas, lo único estable que existe en el entorno de los sistemas organizativos son los constantes cambios.

Estos nuevos retos a los que se enfrenta la sociedad ha provocando que la gestión empresarial haya evolucionado en las últimas décadas dando lugar al desarrollo de la gestión del conocimiento y al surgimiento de métodos y técnicas que den respuesta a las nuevas exigencias, en estas circunstancias la actitud más consecuente de las organizaciones es la de proyectar estrategias pertinentes e implantarlas de manera eficaz y eficiente, para corresponder al enfoque de la dirección que, según el criterio de la generalidad es el traje a la medida en medio de tales realidades tan dinámicas y cambiantes.

No obstante a lo expresado en los párrafos precedentes se ha podido constatar que en la mayoría de las empresas cubanas aún se observan tendencias a la gestión funcional y no estratégica de la gestión de los recursos humanos, donde las funciones del área de recursos humanos no guardan estrecha relación con los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la empresa, lo que afecta el buen desempeño de la organización.

Para alcanzar un alto desempeño organizacional que mejore la competitividad y los resultados de la empresa, es necesario integrar el sistema de gestión de capital humano a la estrategia empresarial lo que contribuirá a desarrollar en los trabajadores conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para crear más riquezas con eficiencia, así como desarrollar la conciencia, la ética, la solidaridad, el espíritu de sacrificio y de heroísmo, lo que le permitirá ser mas competitiva y lograr un alto desempeño organizacional y una mayor satisfacción en el cliente.

Una de las formas de lograr la integración es mediante la formación y su tránsito hacia las organizaciones en aprendizaje continuo.

No basta con que en las organizaciones exista implementado un sistema de gestión de capital humano, hace falta además que este tribute a la planeación estratégica de la empresa, lo que puede lograrse mediante la integración.

Desarrollo

La integración estratégica debe convertirse para las organizaciones en una herramienta para lograr el alto desempeño y poder afrontar las condiciones del entorno.

La integración estratégica es considerada como un nivel de desarrollo organizacional superior, donde la colaboración, democracia y autodirección son prerrequisitos para un alto rendimiento de la organización caracterizada por su creatividad y capacidad de combinar estratégicamente las posibilidades internas y externas en un contexto de valores, éticas e integridad para producir resultados sinérgicos. (Alhama 2008).

Señala Alhama (2008), que integración estratégica significa ignorar las fronteras y trabajar a través de las líneas de separación. Como resultado, cada cambio en la dirección de la integración estratégica implica una mayor integración, en la cual la organización completa está vinculada con otras organizaciones, y con la sociedad y la cultura, de manera que el proyecto de producir bienes y servicios para cubrir necesidades sociales se convierte en un esfuerzo único y coordinado, permitiendo que las necesidades humanas, los valores, las prioridades y los propósitos guíen el proyecto completo.

En su libro “El fin del management... y el surgimiento de la democracia organizacional”, Kenneth Cloke y Joan Goldsmith presentan la integración estratégica del management y el liderazgo, la tecnología y las finanzas como algo esencial para alcanzar alto desempeño de la organización en términos de eficiencia, calidad y valores compartidos.

Sin embargo en la actualidad la gestión empresarial, señala Alhama (2008), tiene como objetivos fundamentales la reducción de los costos, tener grandes utilidades, incrementar la productividad del trabajo, a criterio de la autora las empresas que adopten esta posición, están avizorando su propio fracaso, porque las organizaciones al estilo tayloriano constituyen en estos momentos un freno para el desarrollo humano, como plantea el autor la gestión empresarial no puede solo valorarse sobre la base de las utilidades, la eficiencia y la productividad, los que no significa que están agregando nuevo valor, para no decir que pueden no tener nada que ver con el desarrollo individual de la persona o con una dirección por valores que se requiere, para no profundizar en la huella del enorme costo psicológico y social que ha significado para las personas.

Si se aboga por un pensamiento integrador, afirma Ahlama, hay que ser consecuente y llevar a cabo las prácticas de gestión de recursos humanos (entiéndase recurso de los humanos) deferentes al tratamiento que reciben las personas como recursos, con una visión elitista, o en todo caso privilegiada, puesto que constituye el punto de partida de todo pensamiento y acción de abajo hacia arriba, pero siempre una visión reduccionista aunque se trabaje con técnica y herramientas modernas, que llevan en sí una dirección rígida de tendencias burocráticas y autoritarias, en consecuencia métodos y estilos bien alejados de los enfoques integradores, y del individualismo predominante en la vida de las organizaciones.

Coincido con Alhama (2008) en que se requiere un cambio profundo en lo social y lo personal y es aquí donde hay que centrar las nuevas prácticas, de la gestión los recursos humanos que rompa con la visión de la persona como recurso y que trate el “dominio personal” o las metas que nos proponemos, más allá de las competencias y habilidades, que lleva directamente el proceso de cambio hacia y en la persona, a los niveles cognitivos, afectivo, y conductual, que lleva al reconocimiento de los “modelos mentales” o los modos de percibir el mundo, y a la visión compartida de todos los integrantes de una organización, que está más allá de la “visión” de la alta dirección, y que posibilitará llegar a la integración que se requiere, que lleva al aprendizaje en equipo, en contraposición al individualismo, y que debe desarrollar aptitudes y actitudes grupales, de equipo, que superen la perspectiva individual.

Cuando el área de recursos humanos es considerada tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia, se alcanza la plena integración en el proceso de planificación estratégica. En este caso, los directivos de recursos humanos operan desde la perspectiva de la organización en su conjunto, estando sus consideraciones y proposiciones al mismo nivel que las del resto de los directivos de la empresa. Es en este estadio donde los recursos humanos adquieren mayor incidencia en el largo plazo. (Morales 2003).

La plena integración no es solamente un asunto de carácter técnico y organizativo, sino también de índole económico, político y social, toda vez que la gestión de los recursos humanos y la estrategia empresarial deben interactuar hasta satisfacer los intereses empresariales que siempre se subordinarán a los de la nación, y para ello, los trabajadores no podrán ser meros empleados sino, como dueños de la producción social, ejercer la facultad de tomar las decisiones a favor de los intereses de la clase social revolucionaria a la que pertenecen. Sólo en el socialismo es posible alcanzar la plena integración de la gestión de los recursos humanos con la estrategia empresarial porque como expresara Fidel, el socialismo apuesta a que el hombre sea hombre. Morales (2003).

En opinión de la autora la plena integración se logra cuando la Organización tiene dentro de sus objetivos promover el aprendizaje organizacional mediante la gestión del conocimiento integrado a la estrategia empresarial, solo mediante la formación se puede crear en los directivos y empleados la capacidad de respuesta ante los cambios.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos genera, en el desarrollo de cada una de sus funciones, relaciones de coordinación y flujos de información que mantienen una integración de toda la actividad en la organización, y para ello es necesaria la preparación profesional que tengan los directivos, especialistas de recursos humanos y los trabajadores en general.

Unos de los subsistemas de la gestión del capital humano que tributa al mejoramiento del desempeño en la organización es la formación.

La formación es una actividad clave de gestión del capital humano decisiva, afirma Cuestas (2005), coincidiendo con esta afirmación, hoy más decisiva que nunca antes, su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la formación es de una ignorancia supina tal, que de inmediato deberá ser sustituido. La formación o preparación es uno de los elementos que transformará a los recursos humanos en “la ventaja competitiva básica” de las empresas.

El proceso de formación se orienta a fomentar las capacidades que es necesario desarrollar dentro de las organizaciones para su desempeño exitoso. Estas operan mediante las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre; por tal razón, las organizaciones y las personas mantienen una relación de mutua dependencia que les permite la obtención de beneficios a ambos.

Cuando a la formación se le confiere la calificación de suprema, es porque se le vincula a lo esencial que es el proceso de cambio. Para asimilar tal denominación habrá que entender en su total dimensión que la formación es una inversión y no un costo, y que asociados a esa medular concepción sí tiene varios atributos más y no pueden otorgársele otros. En su modalidad continua (formación continua), es considerada aquí como sustento esencial de la gestión de competencias, en su necesario y constante proceso de cambio. (Cuesta 2005).

Los documentos rectores emitidos por los máximos órganos de dirección del Estado y del Gobierno cubano, como el Decreto Ley 252 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano”, el Decreto 281 “Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial” expresan que para las empresas que adopten este sistema de gestión y dirección, la formación ocupa un lugar primordial.

La norma cubana NC 3000, 3001, 3002 del año 2007, sistema de gestión integrada de capital humano, basado en las competencias laborales, establece como uno de sus módulos la formación y la define como un proceso de enseñanza-aprendizaje basado en las competencias laborales, que facilita la transmisión de conocimientos, valores y la generación de habilidades, acorde a las actividades del trabajo que se realiza, el cual desarrolla en el participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos en diferentes contextos y en la solución de situaciones emergentes, concibiéndose como el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano que expresan un desempeño laboral superior y reflejan la cultura y los valores de la organización.

En la Norma quedan claramente establecidos los requisitos vinculados a la formación tales como: la determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo para los trabajadores, la identificación de las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen, el procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo de capital humano, la elaboración de los planes individuales de capacitación y desarrollo de los trabajadores, a partir de la determinación de las necesidades y las brechas identificadas y su integración en el plan de capacitación y desarrollo de la organización que deberá analizarse y discutirse con los representantes de las organizaciones sindicales y los trabajadores, aprobarlo e inscribirlo en el Convenio Colectivo de Trabajo; el aseguramiento del capital humano y los recursos materiales y financieros necesarios para la actividad.

Para ello la norma establece tener identificados los indicadores que permiten evaluar el impacto y la eficacia de las diferentes acciones de capacitación y desarrollo que se ejecutan y realizar las evaluaciones sistemáticas de dichas acciones; analizar periódicamente el cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo y realizar las acciones preventivas o correctivas necesarias para resolver las dificultades que se presenten y finalmente lograr que se le otorgue a las organizaciones la categoría de “Aspirante a Entidad en Aprendizaje Permanente”, a partir del cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social.

Hoy, como en otras épocas y circunstancias de la gestión empresarial, la formación no puede concebirse sólo como instrucción o aprendizaje para determinado puesto o cargo de trabajo. Hay que concebirla en su sentido más amplio de actitudes, conocimientos y habilidades múltiples o multicompetencias, para más de un puesto de trabajo, para laborar en grupos o equipos y para una cultura organizacional. Se recalca otra vez tal presupuesto: Hoy, la formación supera al entrenamiento y la instrucción y se identifica con el concepto de educación y agrega la autora “que mediante la formación continua de los dirigentes y trabajadores se puede integrar la gestión del capital humano a la estrategia empresarial”. Cuesta (2005).

No pocos conceptos o definiciones de formación se han visto y analizado, pero el más completo, el más ajustado a las exigencias actuales y el más elocuente del sentido de la formación para estos días, es el siguiente: (Cuesta 2005).

“Educar es depositar en cada hombre toda la obra humana que le ha antecedido: es hacer a cada hombre resumen del mundo viviente, hasta el día en que vive: es ponerlo al nivel de su tiempo, para que flote sobre él, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que no podrá salir a flote; es preparar al hombre para la vida”. (Martí, 1976).

Mediante la formación continua se puede transitar hacia la concepción de organización que aprende, para Peter Senge, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts, uno de los promotores del Learning Organization ha sido uno de los autores más ha trabajado e influido en la concepción de la organización que aprende y su aplicación. Su libro “La quinta disciplina en la práctica” (1999) realizado con varios de sus colaboradores más cercanos, ha sido decisivo para conformar las concepciones y procedimientos empleados en las experiencias desarrolladas.

La concepción de organización que aprende según Peter Senge (Senge, y otros, 1999) está basada en cinco disciplinas de aprendizaje.

1. Dominio personal: expandir la capacidad personal para crear los resultados deseados.

2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar la imagen interna del mundo que tiene cada cual, viendo como modela sus actos y decisiones.

3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear.

4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma de talentos individuales.

5. Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en sistema.

En el referido libro de Senge, se destacan tres ideas fundamentales para lograr la asunción de la organización que aprende, a las cuales Cuesta(2005), agrega una cuarta, ampliamente validada en la investigación desarrollada.

1. La primacía del todo: sugiere que las relaciones son literalmente más importantes que las cosas, y la totalidad más importante que las partes.

2. La índole comunitaria del yo: exhorta a ver la red de interrelaciones que existe entre todos. No existe una naturaleza humana independiente de su cultura.

3. El poder generador del lenguaje: iluminando la sutil interdependencia que opera cuando se interactúa con la “realidad”.

4. Garantizar la logística o infraestructura material: las condiciones objetivas o materiales que hay que poseer para hacer viable y sustentable esa asunción.

Existen varios conceptos acerca de la organización que aprende, a continuación se exponen algunos de ellos:

Para Garvin (19989 “La organización que aprende es un concepto que envuelve el corazón y la mente de los empleados en un cambio continuo, armonioso y productivo, proyectado para alcanzar los resultados deseados por la organización”.

Para Senge (1998) “Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central”.

Para Cuesta (2005) “La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón y la mente, la psicología humana completa comprendida por la persona como un todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o mejoramiento continuo, armonioso, de conocimiento y creación de valores, para alcanzar los resultados acordes a los objetivos estratégicos de la organización. Significa individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organización buscando sus resultados, y esa organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas.”

El tributo de estas organizaciones como afirma Alhama (2008), es el aprendizaje continuo, la innovación continua y la capacidad de respuesta al cambio, para aprovechar al máximo la inteligencia en y de la organización, buscar flexibilidad de los procesos de producción y/o servicios y agilidad en la comercialización. Todo ello exige un trabajador multivalente con respuesta los multiproductos y los multiprocesos, así como para las multihabilidades que como casi siempre se basan en una organización y dirección no acorde al desarrollo técnico-tecnológico, crea grandes contradicciones y multiconflictos.

Para la propia organización el Capital Humano se define como el “conocimiento, las habilidades, las competencias y demás atributos de los individuos que son relevantes para la actividad laboral y económica.

Por la autora será definido el siguiente concepto de Organización que Aprende.
“Es aquella capaz de desarrollar continuamente el conocimiento de las personas, formando valores y desarrollando la capacidad de crear e innovar, para estimular y conducir al cambio en la organización, en función de la estrategia empresarial, poniendo ese conocimiento al servicio de todas las personas para su perfeccionamiento y mejoramiento continuo”.

En opinión de la autora para integrar el sistema de gestión del capital humano a la estrategia de la empresa, necesita ir transitando hacia una organización de aprendizaje continuo, mediante el diseño de una estrategia de aprendizaje basada en la formación y desarrollo.

Conclusiones

1. El estudio bibliográfico realizado refleja que mediante la formación se puede lograr la integración del sistema de gestión del capital humano a la estrategia empresarial desarrollando conocimientos, habilidades, valores y capacidad para adaptarse a los cambios.

2. La gestión estratégica del capital humano se logra con la integración de esta actividad a la estrategia empresarial.

3. Para integrar el sistema de gestión del capital humano a la estrategia empresarial se debe diseñar una estrategia que promueva el aprendizaje mediante un plan de formación y desarrollo.

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Lic. Mayra Vega Aguilar - nuviamaarrobagmail.com

Lic. Derecho. ISMI “Eliseo Reyes Rodríguez”.

Maestría en Dirección. CETED. UH.

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