Evaluación y administración del trabajo. Mejoras e innovaciones en competencias laborales

Autor: Humberto Salvador Patiño Peregrina

Gestión del talento | Gestión por competencias

13-06-2012

Antecedentes Introducción

Dentro de la evaluación del trabajo y su aplicación en la detección de necesidades de capacitación y desarrollo, si bien no es un tema reciente dentro de la literatura desde la administración de recursos humanos tradicional, hasta la moderna gestión del talento humano en las organizaciones, si es de los más descuidados en cuanto al rigor metodológico. Pareciera ser, que el camino más fácil es el de practicarlo, independientemente de cumplir con requisitos científicos en un estudio de medición e investigación, como la validez, y confiabilidad de los datos arrojados por procesos, técnicas y herramental obsoleto y subjetivo. Uno de los primeros antecedentes que se localizó y que aborda el tópico específico en el campo de la capacitación y el desarrollo de personal es el trabajo de “…Robert Schaffer en su artículo “Job satisfaction as related need satisfaction in work”, publicado en 1953. Este constituye, tal vez, el punto de partida de la preocupación por las necesidades y la satisfacción en el ámbito laboral y profesional.” (Reyes, S. M. 2012)

Otra limitación añeja, es que pocos autores han comprendido la implicación práctica de incrustar en el mismo concepto de necesidad de capacitación, que adicionalmente a definirlo como la brecha o carencia entre las competencias requeridas y las que la persona tiene, se debe enfatizar, que sean eliminadas o disminuidas con procesos de aprendizaje – enseñanza (adaptado de Patiño, H. 1992), “… en este sentido, asumimos “las necesidades” como la carencia de algo que se considera inevitable y que es susceptible de ser suplida con procesos formativos,… (Molina, Nuby y Contreras, A. 2007).

Esto es vital en su conceptualización y utilidad práctica ya que muchas de las brechas, son causadas por otro tipo de variables en la organización, como la falta de recursos en la organización, procesos de trabajo inexistentes o mal diseñados o el ambiente social externo. Uno de los autores (Aguilar – Morales, J., 2010), lo explica como: “El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debería de ser (y en otra sección agrega el autor)… Se diferencia entre los problemas de capacitación y los que son de tipo administrativo…”. Dicho en otros términos: “Una evaluación de necesidades de capacitación es usada para determinar si la capacitación es o no la solución correcta al problema en el lugar de trabajo.” (Cekada, T. 2010)

Dentro de las formas tradicionales de evaluar el desempeño y detectar necesidades de capacitación y desarrollo en el personal de una organización, el herramental y metodología ha cambiado y evolucionado desde la aparición de los enfoques de calidad total y competencias, específicamente el europeo. “Una detección realizada de manera inorgánica o no sistematizada, así como la ausencia de un proceso de análisis y reflexión, llevará a la ejecución de acciones de capacitación que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarán una subutilización de recursos y la pérdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeño en sintonía con estándares de calidad y lineamientos estratégicos de mediano y largo plazo… La Detección de Necesidades de Capacitación involucra una serie de etapas y desarrolla herramientas que buscan determinar objetivamente las demandas reales de mejoramiento de competencias laborales.” (Carrión, H., 2005, pág. 5)

En la década de los 70´s era popular señalar a instrumentos diversos que formaron una tradición añeja, como la “técnica de tarjetas” (se enunciaba las funciones de un puesto una por tarjeta y el ocupante así como su jefe las ordenaba en virtud de necesidades percibidas); o las tan populares entrevista y encuesta, que su frecuente uso contrastaba con su baja confiabilidad y validez; o el inventario de habilidades que en comparación a las otras, verdaderamente estaba enfocado a calificar a diversos ocupantes de un mismo puesto, previa definición de escala, que normalmente era subjetiva tipo Likert (bueno, muy bueno o con base a rangos del 1 al 5, etc.).

En esta primer tendencia, otros métodos, técnicas y herramientas muy usadas desde siempre, que por un lado permitían como ventajas, abarcar grandes poblaciones, en poco tiempo y con poca inversión, son las entrevistas, encuestas (recientemente ahora aplicadas por Intranet de la organización), que sus limitaciones son fuertes en términos de confiabilidad por sus reactivos subjetivos, validez con respecto al contenido alejado del trabajo mismo. No se olvide también la modalidad tan difundida, en que se hacía un catálogo de cursos y se mandaba para que el personal eligiera a cuales deseaba participar. “Sin embargo, mientras la moral de los empleados puede incrementarse temporalmente, la mejora en la ejecución en el trabajo ha sido limitada. Como una de las razones es que esta aproximación no está basada en la ejecución en el trabajo y los empleados muy seguido identifican capacitación deseada, versus necesidades de capacitación (Cekada, Tracey 2010, pág. 29).

Posteriormente y muy en boga también estuvo la técnica y método de simulación de los Centros de Evaluación (Assessment Centers), que a partir de casos documentados “tipo” se registraba observacionalmente la conducta en el trabajo y resultados de los individuos; pero que la limitante en ocasiones era la nula relación entre los casos a resolver y el trabajo real y el giro de la organización. Los casos del contenido a resolver con la realidad del trabajo del evaluado diferían, en su mayoría ejecutivos con contextos particulares y poco representados en los problemas tipo a resolver. Adicionalmente, aparecían otras técnicas de simulación de casos de estudio y juegos de negocio tipo Harvard,

La tercera tendencia de los métodos e instrumentos empleados, sucedió en la década de los ochenta, que en paralelo a la tendencia anterior, se amplía la popularidad de las siete herramientas estadísticas en calidad, y algunos de nosotros comenzamos a aplicarlas para estos estudios de evaluación en el trabajo y detección de necesidades. Tal es el caso del diagrama de Ishikawa para causas, gráficos X – R de control, para detectar problemas y Pareto para ordenar problemas con base a su frecuencia y contribución a la problemática organizacional.

Una cuarta tendencia que se arraigo fuertemente, fue la evaluación en el trabajo basándose en el análisis y la descripción de puestos, que se consolidó como uno de los métodos y técnicas que más se usa aún, y que constituía en sí, un gran avance, al depositar la perspectiva de la evaluación, en el contenido del trabajo real. Esto fue un gran avance, como en su momento las tendencias anteriores paulatinamente hacían sus aportaciones. Al fin se rompía con orientarse hacia otros factores ajenos de personalidad, o factores deseables de valores universales como “emprendedor”, o en atributos personales que las pruebas psicológicas antiguas se encargaron tanto de “etiquetar” al individuo, bajo rasgos de “normalidad” sumamente cuestionables, en que se detectaban aspectos como desviaciones de comportamiento a priori sin tomar las demandas del puesto – procesos – área – sector económico de la organización.

La otra cara de la moneda fueron los abusos, errores y sesgos que su generalizada aplicación trajo a instituciones gubernamentales y empresas privadas. En una reciente publicación del Institut National de Santé Publique de la Provincia canadiense de Quebec (Labesse, M. E., 2008), se plantea que: “Si bien la evaluación del personal es la manera más común en que se identifican las necesidades de capacitación, todavía involucra un cierto número de desventajas. La primera de ellas es que la evaluación del personal no siempre está basada en criterios medibles. La segunda de ellas es que muy seguido se aplica con base a una vez al año, mientras que el proceso de estimar necesidades de capacitación se realiza en el inter. Ya que, las habilidades profesionales pueden cambiar significativamente durante el año, la exactitud de este método es incierta.”

El abuso fue diseñar descripciones para fines de valuación de puestos y administración de sueldos y salarios, en que prevaleció las definiciones ambiguas y sin indicadores de medición, que provocaron el descuido de otras características en la calidad de la información que demandaban los enfoques de capacitación y detección de necesidades. Muchas de estas definiciones de “responsabilidades, deberes, y actividades” subjetivas y se caracterizaban por generar conflictos entre evaluador (un directivo por ejemplo) y el evaluado (un gerente, jefe o personal operativo).

Estos errores en su diseño y propósito de aplicación, forzaba a “interpretar” como mejor podían a este binomio mínimo de personas, en la evaluación en el trabajo. Las discrepancias en calificaciones eran casi constantes y prevalecía el juicio del poder del de mayor jerarquía. ¿Resultado? Se deshumanizaba el trabajo al no tomarse siempre las mejores decisiones, en capacitación, sueldos, reconocimientos y planes de carrera, sin dejar de mencionar la selección de no siempre el mejor talento humano.

Así, las técnicas, métodos, instrumentos y herramientas de evaluación, estudio del trabajo y detección de necesidades de capacitación, desde aquellas sumamente subjetivas de entrevista, encuesta, tarjetas, etc., pasando por las de simulación con base a problemas tipo fueron sumamente empleados (e inclusive muchas organizaciones aún los usan), y finalmente, la evaluación del trabajo y detección de necesidades por descripciones de puesto, hasta procesos derivados de la gestión por calidad total, han cedido lentamente su lugar a procesos y prácticas de clase mundial, derivados de los enfoques de competencias en el mundo y particularmente, del europeo por su énfasis en las competencias laborales derivadas de mapas funcionales organizacionales (similares más no en todo iguales a la escuela de análisis y mejora de procesos). Las aportaciones las resumiré en las siguientes, que debería incluir cualquier instrumento de evaluación, estudio, administración del trabajo y de análisis de necesidades de capacitación y desarrollo:

1. Definir resultados conformados por los productos y servicios que con base a su razón de ser, cada ocupación o puesto, dentro de los procesos de trabajo debe proporcionar a sus clientes internos y externos.

2. Homologar las mejores prácticas de trabajo (desempeños), que como procesos estandarizados construyen calidad dentro de ellos y cuidan aspectos cuantificables y referencias de normatividad en el trabajo (instructivos, de equipo, normas de calidad, prácticas homologadas nacionales como en NOM, etc.)

3. Definir los conocimientos requeridos, pero vinculados y específicos a los resultados (productos y servicios que debe generar la ocupación) y no enunciando temas en general. Antes estos conocimientos eran indicados como generalidades y no como reactivos y aspectos concretos a dominar por cada producto y paso en los desempeños, cuando así se requiera.

4. La definición de actitudes con base a el acuerdo logrado por especialistas de diversos países, apartándose de los que se hacían bajo los enfoques de ya mencionados, como factores enunciados, sin conceptos operacionales y si se incluían, estas eran subjetivas y definidas para todo el puesto, sin relacionarlas cada una de ellas a los desempeños que se deben lograr.

5. Las situaciones críticas de puesto se identificaban a veces con técnicas como “incidentes críticos”, pero sin vincularlas con alguna competencia particular, es decir, no se ligaban a un conjunto de conocimientos – habilidades – actitudes, que deberían producir productos y resultados de calidad, con base a demandas de clientes externos e internos. Ahora se les denomina a estas particularidades de competencias en momentos críticos, situaciones emergentes y forman parte de las competencias de la ocupación.

6. Las escalas de evaluación especifican ahora el valor o peso contributorio de los diversos “componentes de la competencia” por lo que se erradica la idea (implícitamente existía) sobre la suposición de que todo lo que debe hacer una persona es igual de valioso para la organización, no importando el proceso, el impacto a clientes ni los planes y estrategias de la compañía e institución.

7. Ahora, se propone en adición a las anteriores incorporaciones tecnológicas, el de análisis de causas y variables que provocan brechas de incumplimiento en el trabajo de las diversas personas y que pueden ser situaciones multivariadas, relativas a obstáculos que impiden labores productivas y de calidad; requerimientos en competencias o negación de los individuos a querer lograr resultados, desempeños y comportamientos esperados (lo que se popularizó como “puede”, “sabe” y “quiere”). Este ha sido el paso metodológico que se ha olvidado, que no aparece en los formatos de evaluación del desempeño, es el gran ausente que por ello, provoca tantos conflictos entre evaluador y evaluado, o mejor expresado, entre facilitador de mejora en el trabajo humano y la persona con competencias actuales y futuras. Ha brillado por su ausencia en la evaluación del desempeño y del trabajo e inclusive ni el propio proceso europeo de competencias, lo contempla explícitamente (ni la modalidad mexicana del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, CONOCER)

Los seis primeros aspectos de mejora e innovación son, las grandes aportaciones del enfoque de competencias en la moderna gestión del talento humano y de las organizaciones (aunque el último no se contemple explícitamente como se comentó).

Sin lugar a dudas el mayor avance desde el punto de vista de perspectiva científica al estudio del trabajo real de las personas, con respecto a criterios e indicadores cuantificables alineados a los procesos de trabajo y a la misma misión o propósito organizacional, fue la aparición del enfoque de competencias, en su versión europea y más concretamente la versión británica y mexicana (esta última aún fue mejorada en 2010). Así “considerar usar una estructura o arquitectura de competencias como una base para el diseño del trabajo evaluación y análisis de necesidades de capacitación. Las competencias son las descripciones del comportamiento o conducta efectiva para alcanzar un resultado particular… desarrollar competencias internas o diseñar sobre competencias ya existentes.

Los estándares ocupacionales nacionales es un buen punto de partida para identificar competencias en roles particulares. Ellos también pueden ayudar al individuo a establecer rutas de desarrollo de carrera.” (National Council for Voluntary Organisations and Skills Third Sector, Inglaterra 2012).

Éstos siete aspectos contienen aportaciones dentro de la medición, evaluación y el control de garantía de indicadores en el trabajo, son los elementos o componentes, que cualquier técnica, método o instrumento de detección de necesidades debería incorporar, para una evaluación del trabajo efectiva, justa para los individuos, que arroje información a la organización, a los ejecutivos para la administración y mejora del trabajo humano.

En resumen parcial hasta aquí. Estas carencias que presenta la tecnología tradicional, arroja aún en el presente, resultados pobres, subjetivos, limitados y que provocan productos en planes y programas de capacitación que al momento de instrumentarlos, causarán erogar grandes presupuestos, sin un impacto justificable, con acciones de entrenamiento de gran duración y prescritos en forma de cursos, Diplomados, Postgrados que tal vez se requiera solo una parte de ellos. Por tanto la costumbre de definir necesidades de formación como “grandes temas” sigue siendo muy frecuente.

Para fines e aprendizaje y con fines didácticos, veamos un estudio de necesidades a manera de ilustrar un “antiejemplo”, realizado muy recientemente y a gran escala (Gobierno de Chile, 2010), en los que se reporta por la firma consultora internacional Deloitte, las siguientes necesidades de capacitación: “Contabilidad Gubernamental”, Gestión de Calidad en Servicios Públicos”, “Diplomado en Gerencia Pública” y “Curso Emprendimiento en la Innovación en empresas públicas y privadas”., Ahora analicemos las escalas de evaluación 1 a 5 (con los significados de cada número como No evidente, Clara necesidad de desarrollo, apto en esta área, clara destreza y sobresaliente), y una escala de evaluación de competencias grados de dominio 0 a 3. Los autores señalan: “En el proceso fueron revisadas tanto las competencias transversales como específicas.

Evaluación Grado de Desarrollo:

0: No evidente

1: Básico

2: Intermedio

3: Satisfactorio”

Finalmente citemos un ejemplo de definición supuesta de competencia (pág. 21):

Competencia e: Compromiso con el servicio

Nivel de Dominio 1.

- Conoce la visión, misión, valores y objetivos de la Institución

- Acepta las normas y procedimientos de la Institución, cumpliéndolas responsablemente

- Se esfuerza en mejorar continuamente su desempeño

- Es cuidadoso con su imagen personal, reconociendo que ésta afecta la imagen del Servicio Público

¿Cuál es la alternativa para evitar estos contenidos y escalas de evaluación subjetivos? La respuesta son los criterios de evaluación direccionados al trabajo. “Los criterios de evaluación pueden expresarse a manera de:

1. Desempeños y/o;

2. Productos, y;

3. Conocimientos (en su caso).” (CONOCER, 2010)

Es de enfatizar que bajo estas perspectivas en México y Gran Bretaña, las escalas de medición se reducen a “competente” o “aún no competente”, por cada elemento y características de ellos, en cada competencia, que más a adelante explicaremos.

Estos corresponden a nuestras primeras tres explicaciones y fundamentaciones sobre las aportaciones metodológicas que se deben incorporar en la tecnología para evaluar y administrar el trabajo de las personas y que permiten contar con datos validos y confiables, para la toma de decisiones sobre necesidades de capacitación, desarrollo de planes de carrera, selección de personal, administración de sueldos y reconocimientos, así como en las fases de jubilación y aprovechamiento del talento humano en esta fase.

Para terminar estos antecedentes e introducción, es de mencionar el hecho de que el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral de México (CONOCER), como organismo responsable de la gestión nacional de competencias, ha publicado una serie de guías. Una de ellas se dedica a los llamados ahora y desde el 2010, estándares de competencia, ya que la nomenclatura anterior fue Normas Técnicas de Competencia Laboral (Ntcl´s).

Dentro de éste acervo documental tan importante, se aprecia una limitante, ya que no contiene la fundamentación teórica de cada paso en la nueva “arquitectura metodológica” de nuestro país, situación que dio origen a este trabajo, para tratar de explicar, los porqués de cada paso adoptado por México. Su propósito y sentido así de este manual que forma parte de un Diplomado en la UNAM (véase Patiño, 2012), es el de contribuir, no el de criticar…

1 de 7: Identificación y definición de resultados.

A las personas se nos contrata para lograr resultados que sirvan como insumo para otras ocupaciones y áreas como clientes internos y que arroje valor a los productos y servicios que espera el usuario y cliente externo de la organización (empresa o institución de bienes y servicios). Partiendo de esta premisa y en el mejor de los casos, para identificarlos y definirlos, debimos antes emplear dos técnicas equivalentes: el desglose de procesos desde la cadena de valor de la organización a niveles de 4 a 6 derivaciones, pasando por procesos de cada etapa de la cadena de valor o mega procesos, sub procesos, sub sub procesos etc.; o bien, diseño de un Mapa Funcional bajo el enfoque de competencias del modelo mexicano o inglés, desde el propósito de la organización (equivalente al enunciado sintético de la misión) o del propósito global de las organizaciones de un sector económico, pasando por el nivel de disgregación de funciones críticas, intermedias (que pueden tener varios niveles), funciones individuales hasta funciones elementales, que constituyen lo que llamó, las “competencias en bruto”.

A partir de ello es cuando debemos contar con los resultados y servicios que dentro de la cadena cliente proveedores internos, esperan de cada ocupación y puesto de trabajo (que no son los mismo estos últimos pues el primero se refiere a un conjunto de actividades profesionales por las que se remunera el trabajo en el mercado y no corresponden muchas veces a los “puestos” internos a la organización).

Hagamos una pausa en el análisis del porqué esta primera evidencia de evaluación debe estar presente en cualquier instrumento que se diseñe para evaluar, remover causas de incumplimiento y mejorar el trabajo (administración del desempeño), y definirlo conforme al modelo de competencias mexicano de 2010: “Los criterios de evaluación expresados como Productos, refieren a los objetos tangibles, resultado de la actividad competente de la persona, mediante los cuales es posible observar “a posteriori" la competencia de la persona…” (CONOCER 2012, pág. 20)

Cada producto en forma de un resultado tangible que espera mi cliente interno (otra persona, proceso o área, que recibe los productos y servicios de trabajo), se debe cuantificar para saber, “que se debe lograr como indicador” y para ello podemos hacer uso del enfoque de administración por calidad total, que desde los 80´s indicaba a la cantidad, calidad, costo y oportunidad como los parámetros bajo los cuales todo se puede cuantificar, independientemente de la jerarquía del mismo, sea un cargo de auxiliar, mando medio o ejecutivo de una gran corporación.

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El derivar el “deber ser competente” como referente de éxito para evaluar el trabajo y detectar necesidades de formación, contrasta drásticamente con la costumbre de hacerlo con base a organigramas en los que se afectan puestos o crean nuevos y se con contenido “en el aire” sin una vinculación a procesos tecnológicos, que es en donde se construye la calidad de productos y servicios y donde la organización tiene sus propias ventajas competitivas sobre sus rivales de sector. ¿Resultado? Muchos puestos no generan valor a clientes y usuarios, pero si aportan cargan adicionales de burocracia, que se traduce en trámites largos a clientes y servicios poco oportunos. Los contenidos de los cargos así, no están a veces direccionados una estrategia clave a mediano y largo plazos, conforme a su planeación estratégica organizacional y sus ocupante al paso del tiempo se convierten consciente o sin explícitamente comprenderlo, en personal auto devaluado y sin clara dimensión de aportación y utilidad a la institución o negocio. Los dos enfoques modernos, por administración sea de procesos o mapeo de funciones terminan con ese lastre de falta de dirección estratégica y falta de aportación de valor agregado actual al cliente o usuario, razón de existir de la organización.

2 de 7: Definir mejores prácticas en términos de procesos para cada resultado “cómo se debe realizar el trabajo”.

“Los criterios de evaluación expresados como desempeños, refieren a la realización misma de las acciones de la persona que permiten observar de manera directa su competencia… Las características de un Desempeño refieren la manera en que éste se realiza y/o el momento en el que se lleva a cabo.” (CONOCER, 2010 págs. 18 y 19).

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Un ejemplo de este apartado, sería el caso en un mando medio, independientemente del nombre del cargo u ocupación (supervisor, jefe, coordinador o superintendente), el cual, para ser competente, no solo debe alcanzar como productos esperados, supóngase los controles por escrito de su área y gente. Además de ello, debe seguir una secuencia de pasos apegada a criterios de éxito que debe cumplir, en el desempeño de cada uno, como lo es: el orden que debe seguir al darle “couching” para ejercer ese control en un colaborador, entre las que se incluyen las acciones en que debe evaluar trabajo, esto es, detectar brechas, buscar causas, generar plan de acción de mejora, darle retroalimentación positiva y después especificar las acciones hacia áreas de mejora, etc. Es decir, es importante no solo los reportes como productos, sino las prácticas estandarizadas de desempeño competente, ya que en ellas, puede generarse un error en la calidad, hacia el producto, en este caso, los controles del personal con los mejores resultados esperados en el trabajo.

Por tanto, en este ejemplo, la clave es por un lado, el orden de pasos o secuencia, dentro de ellos, la prescripción de los críticos y más importantes, y el apego a otros criterios normativos como manuales de procedimientos de la corporación o institución, y en el caso de otros desempeños diferentes al ejemplo anterior, hasta normas NOM, ISO, manuales de equipo, etc. Solo hay que aclarar que en caso de los procedimientos en ISO, en algunas organizaciones, no implican y garantizan las mejores prácticas de trabajo, solo garantizan operaciones estándar, que por definición puede o no ser efectivas con respecto a un benchmarking de la competencia, del sector, o de otras compañías de clase mundial.

Estos dos primeros componentes (resultados y desempeño como evidencias) junto con el siguiente de conocimientos (para cada resultado o desempeño que lo requiera), al momento de converger en una respuesta o ejecución integral, al realizarse en un periodo determinado, junto al hecho de estar relacionado a contextos organizacionales concretos, por definición integran a una competencia.

3 de 7: Identificación y definición de conocimientos.

Siempre por regla ahora, deberán existir, junto a un proceso de trabajo o un producto, y deben evaluarse con objeto de dimensionar el nivel de profundidad de la necesidad de entrenamiento y garantizar una inversión en capacitación que no sea excesiva e injustificable. Por lo que la restricción es que nunca se encontrarán desvinculados de alguno de ellos o de los dos. Así habrá conjuntos de trabajo esperado y medido por indicadores cuantificables acordados, que se formen de resultados más conocimientos, otros de desempeños de trabajo y conocimientos y otros de los tres. No todo producto o desempeño debe de acompañarse a los conocimientos, ya que estos son una “evidencia complementaria” en caso de requerirse en la evaluación y garantía de cumplimiento de calidad en el trabajo.

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El desafío en su definición es evitar hacerlo como tradicionalmente se definen en descripciones de puesto, perfiles de puesto, requisiciones de personal, anuncios en periódico e internet, de manera genérica y/o ambigua. Ejemplo de ello es pedir “conocimientos contables”, “teoría en manejo de…”, “actualización legal sobre…”; en su lugar, definir, qué concretamente debe saber en cada campo anterior de conocimientos y enunciarlo en forma de reactivos de evaluación.

La clave está en no enunciar “temas o tópicos” sino indicaciones de todas las respuestas esperadas que constituyen los conocimientos concretos, tales como: definiciones nuevas de la nueva ley, descripción de procedimiento nuevo, mencionar artículos, etc. Y solo los que se demanden para ese producto o desempeño de pasos, no para nada más.

Un cuidado específico se debe tener, con el empleo de verbos que no indiquen ejecuciones observables y claras para una comunidad de personas, y en especial con el uso de taxonomías que en su momento fueron útiles y de contextos diferentes a los de una organización (Bloom por ejemplo que emerge en contextos educativos), ya que no todos los verbos son operacionales actualmente. Lo menos importante es elegir un verbo de algún nivel en particular, ya que lo que se espera es definir el trabajo, tal y como lo demanda la compañía y sus usuarios y clientes, independientemente del nivel que corresponda o la congruencia que tenga al ser expresado con otras palabras para “cumplir con la regla taxonómica”.

Cuidando estas recomendaciones personales que ni se explicitan en la Guía Técnica respectiva (definirlos en términos de las respuestas esperadas y tipo reactivos o preguntas de evaluación) y difiriendo en el uso de taxonomías conductuales (en especial la de Bloom en varios verbos como “coadyuvar, globalizar, patrocinar, coparticipar, auxiliar, administrar, coordinar, compartir, servir, estudiar, proteger y otros equivalentes que indican conjuntos de acciones de pasos y conceptos relativos); solo falta enunciar la definición oficial que se proporciona en el modelo mexicano. “El “conocimiento” refiere hechos, conceptos, principios, reglas o procedimientos cuya posesión, siendo crítica para lograr el resultado referido por el elemento de competencia, no puede ser observable directamente y de manera suficiente sólo mediante el (los) desempeño(s) y/o producto(s). El “conocimiento” debe expresarse de la manera más específica posible, tomando en cuenta que sólo se trata de incluir en la descripción del mismo, sólo aquello que debe saber una persona para lograr el elemento de competencia.” (CONOCER 2012, págs. 23 y 24).

Dicho de manera más clara, en donde haga falta como evidencia de evaluación de competencias, cada resultado, o cada paso de un desempeño, si se requiere especificar los conocimientos de ese segmento, la regla es que su dimensión no es mayor, a la de ese paso de desempeño o producto en particular, y cuidando, los vicios y abusos que anteriormente por la experiencia se ha comentado. Si el resultado es “el plan estratégico elaborado que contiene x, y, z,…” atributos de calidad, los conocimientos no rebasan más allá de esas fronteras. Así, sería correcto prescribir como conocimiento “Definición de los pasos en planeación estratégica conforme a modelo Hoshin Kanri…”, pero sería incorrecto pedir como conocimiento crítico “conocimientos en planeación estratégica contemporánea”, pues al momento de evaluación se le podría exigir todas las teorías de por ejemplo los últimos 20 años, que absurdo, y que caro para fines de contenidos y duración de capacitación, peor aún, si se le manda después a un Diplomado en que contenga en su mayoría contenidos irrelevantes a la carencia de ese conocimiento en particular.

4 de 7: Identificación y definición de actitudes esperadas.

Al igual que en caso anterior de los conocimientos, pensemos en lo siguiente. Desde hace muchos años se pide por ejemplo una “actitud positiva” como deseable, que tiene dos inconvenientes. Primero se enuncia un atributo general, y segundo, no siempre relacionado a trabajos concretos, sino a todo el cargo, puesto u ocupación. Hoy y bajo la perspectiva moderna de los países que seguimos la escuela europea en competencias, se trata de definir en qué productos y/o desempeños de pasos en el trabajo, es crítico una o varias actitudes en particular, por ejemplo “trabajo en equipo” y muy importante: la forma en que debe manifestarse, esto es, en palabras de la literatura especializada “la manera en que se hace …” y se demuestra. Es establecer lo que debe hacer de manera observable el individuo al lograr ese resultado o producto (un bien tangible como un plan estratégico realizado o el resultado de un servicio como clientes sin quejas). O en el caso de ejecutar competentemente una serie de pasos de desempeño esperado. Estos nuevos y adicionales desempeños caracterizan la aparición y evidencia o no, de la actitud.

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Así evitamos los constantes obstáculos en otras formas históricamente populares de derivar las actitudes, como copiarlas de supuestos “diccionarios universales de competencias”; o seguir empleando definiciones subjetivas que no indican cómo medir cada ejecución que integra a la inferida actitud, y que evidencie las partes del comportamiento deseado. Ya en el colmo de los casos, la práctica existente es ni definir la actitud, y se conforman algunas personas con mencionar el título de la misma. Una gran ayuda es tomar en consideración las ocho actitudes/hábitos/valores universales acordadas por varios países, como punto de partida para adecuarlas y mejorarlas a las particularidades de “mi” empresa o institución y el contexto organizacional particular.

5 de 7: Desempeños esperados en situaciones emergentes.

Si bien en algunas versiones del método que siguen algunas compañías e instituciones se contemplan aspectos relacionados como “situaciones críticas” o de algún otro modo enunciado (ejemplo método de “Hay Group” entre otras), pocas veces se vinculan a trabajo especifico de productos y desempeño de pasos y nunca se prescribe el conjunto de respuestas que se espera de una persona competente.

En el caso del modelo de México, se define una situación emergente como “…acciones que se espera que una persona competente realice ante contingencias presentadas durante su jornada laboral y relacionadas con la naturaleza del elemento de competencia, las cuales al suceder, pueden poner en riesgo la su integridad física, la de terceros y/o la del equipo/maquinaria involucrada.” (CONOCER 2012 pág. 27).

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Pero ¿porqué se deben acotar o definir? Y la respuesta que lo fundamenta puede ser sencilla, si hacemos uso de algunos dichos y refranes equivalentes de nuestra cultura latina. Así, se reconoce a una persona a veces ante una situación imprevista difícil, que resuelve efectivamente, como parte de su experiencia acumulada y que en sí, son particularidades dentro del mismo dominio de la competencia, que lo hacen distinguirse como experto, “ducho” o algún otro adjetivo alusivo a su dominio. Ejemplo de ello, puede ser un consultor que al momento de asesorar a un equipo de directivos, y que sin el provocarlo, se enfrascan en un conflicto que desencadena saboteo del trabajo entre ellos y que provoca a su vez, errores y pérdidas financieras. Las respuestas ante estas situaciones emergentes forman una muestra también del dominio del universo de esa competencia.

6 de 7: Distribución de pesos.

La guía en este caso de diseño de instrumentos de evaluación señala una serie de pasos que se deben realizar al construir estos instrumentos normalizados, sin embargo, no tiene el usuario explicaciones del los porqués, de los fundamentos metodológicos, para ir más allá de su aplicación, hacia un convencimiento sobre las razones y beneficios, que hicieron tomar esos lineamientos, sobre otros. Así se señala, que ya terminado el estándar o norma, se debe proceder a:

“Determinar si los criterios de evaluación y sus características pueden ser realizables:

• Necesariamente por un Experto en la función laboral, o;

• Por alguien No Necesariamente Experto en la función laboral…

Una persona No Necesariamente Experta en la función laboral es aquella que carece de alguna o algunas de las habilidades y/o conocimientos indispensables para desarrollar, con eficiencia y eficacia, la actividad laboral… (CONOCER 2010, Págs. 19)

Lo que se espera es que el número total de los señalados como realizables por un experto sean siempre mayores en el instrumento, que los que no necesariamente se requiera a un experto. ¿Porqué? Si no se cumpliera con ello, se asume que el instrumento no está reflejando el “deber ser” y por ende, no es lo suficientemente sensible como para discriminar a una persona competente, de la que aún no lo es, lo que dificultaría su detección de necesidades de capacitación, desarrollo, y contar con datos para hacer movimientos de personal, sueldos, reconocimientos o planes de sucesión exitosos.

A continuación:

Asignar en virtud de su complejidad pesos bajo – medio – alto, de tal manera que:

“el número total de los componentes asignados para cada categoría de Peso relativo (Menor, Medio y Mayor), considerando que, EN TODOS LOS CASOS, el número de aspectos a los que se les asignó un “Peso Menor” debe ser mayor o igual que el correspondiente a los que se les determinó con “Peso Medio”, y que, a su vez, el número de esta última categoría debe ser mayor o igual al de los que se clasifiquen en “Peso Mayor”. (CONOCER 2010, pág. 21)

Pasemos a las razones y beneficios, que fundamentan los lineamientos anteriores de la guía técnica. Para ello debemos partir de la siguiente analogía y premisa: Así como dentro del campo de la administración por calidad total desde hace décadas se afirma que no todos los procesos aportan igual a las estrategias y misión organizacional (clasificándose inclusive en críticos, no – críticos y contributorios o de apoyo; así como existen estructuralmente áreas más relacionadas con el giro de la organización; y, similarmente a como las causas de los problemas organizacionales impactan negativamente de manera y cantidad diferente; con el mismo principio, las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes que confluyen y se manifiestan en un mismo periodo de interacción con clientes bajo un contexto determinado) también tienen un impacto y por tanto valor diferente para el proceso o función intermedia , según el enfoque empleado, es decir, gestión por procesos organizacionales o gestión por competencias.

Una primera discriminación consiste en identificar los componentes de las competencias, es decir, los productos, pasos de desempeños, conductas o comportamientos observables de actitud y competencias a observar ante situaciones emergentes, como de alto, medio y bajo impacto.

En un segundo momento, se prorratea entre los componentes o elementos de las competencias anteriormente mencionados 50 puntos entre los de peso bajo, 30 entre los de peso medio y 20 en los de alto. Este artificio permite por un lado que todos los de cada tipo de impacto tengan un mismo valor y por otro lado, garantizar que los de impacto alto, tengan un valor relativo mayor y así sucesivamente. Expresado en otros términos, se prorratea los de cada nivel de impacto sobre valores asignados que sumarían 100% y que al momento de evaluar el trabajo logrado, su sumatoria de cumplimiento permitiría identificar el cumplimiento global por un lado y por otro lado contar con el rango de tolerancia para declarar competente a la persona. Este rango se puede obtener por ejemplo de restar a 100 un valor menor al de un componente de alto impacto, para garantizar que por el simple hecho de no cumplir con un componente de competencia de alto impacto, no se certifique la persona como competente.

Una de las preguntas que se formulará es ¿Por qué 50 – 30 – 20? Y la respuesta al menos tiene dos explicaciones: a) fue el acuerdo validado por expertos de México después de estudiar versiones mundiales, y b) ya en los esquemas modernos de administración (antes evaluación) del desempeño (ejemplo véase Patiño, H. y Jiménez, A. 1988 y |992), se consideraban en la ponderación para la evaluación del trabajo con respecto a un referente de éxito, estos valores. Con seguridad estos trabajos pioneros y de otros autores influyeron en acordar para México estos pesos.

7 de 7: Análisis de causas y variables de brechas de incumplimiento en el trabajo.

Por su extensión no se presenta el diagrama integral y solo se harán algunas consideraciones de tipo general.

Al diagrama original (Mager y Pipe, 1977), se le incorporó (Patiño, 2010) los círculos integradores que relacionan a las acciones del flujograma con “sabe – quiere – puede”.

Otras consideraciones son: a)si la persona que emplea este diagrama para la identificación, clasificación y definición de acciones para remover las causas, no es Psicólogo Organizacional, que esté relacionado con las técnicas de modificación conductual del análisis experimental de la conducta humana, requerirá para entenderlo algunos aspectos sobre las técnicas de reforzamiento, extinción, castigo, conductas supersticiosas y generalidades sobre la triple contingencia de estimulo discriminativo – conducta desempeño – consecuencia, por lo que se recomienda la lectura preliminar de estos aspectos de fundamentación teórica. Esto permitirá al lector, sea este administrador o ejecutivo, jefe de área, consultor, profesor o especialista, explicarse cosas como ¿Por qué hay personas que se vuelven “mañosas”?, ¿Qué hacer para evitar tratar incongruentemente a los empleados productivos y no productivos?, ¿qué hace que un comportamiento o desempeño negativo se mantenga en el paso del tiempo?

Estos aspectos psicológicos son los que aún no aplican integralmente y globalmente en las organizaciones de los diversos países latinoamericanos, por ignorarse las aportaciones de disciplinas sociales que desde hace muchos años, han encontrado respuestas a los obstáculos de los métodos tradicionales de evaluar el trabajo, sea para selección de personal, detección de necesidades, promociones y transferencias, sueldos y beneficios, reconocimiento a la calidad o planes de vida y carrera.

Pasemos a algunas consideraciones, con respecto a otra dimensión temporal de posibles brechas entre las competencias existentes y las requeridas por la organización, en este caso, con respecto a la visión estratégica del negocio o institución.

Las necesidades futuras en capacitación del personal de la organización

Una de las cuestiones clave en el enfoque tradicional de la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del subsistema psicosocial en las organizaciones, es el relativo a la perspectiva temporal, ya que la costumbre ha sido identificar desviaciones en el trabajo “de lo que ya se hizo”, esto es, con enfoque correctivo. El enfoque moderno ahora, pone más atención a los cambios planeados por la organización en virtud de su plan y más, si cuenta la empresa o institución con un plan estratégico a largo plazo, que en el mejor de los casos debió de haber cumplido con una fase de diagnóstico organizacional interno y su respectiva contra parte, en el diagnóstico del entorno para prever tendencias en competencia, clientes o usuario de servicios y productos, así como contextos económico, social, político, ambiental, educativo, que podrían generar también cambios que impliquen necesidades de nuevas o diferentes competencias laborales.

En una breve reseña desde 1986, la autora Agut, Sonia (obtenido de internet 2012), hace una revisión bibliográfica de autores que coinciden en esta perspectiva futura y preventiva al analizar las necesidades de capacitación y desarrollo, que bajo el enfoque de calidad total en el mundo de las empresas e instituciones, también impacto el pensamiento en capacitación y desarrollo.

“Rothwell y Sredl (1992, cits. en Phillips y Holton III, 1995) describen las evaluaciones de necesidades como o bien estando orientadas a la deficiencia o a la oportunidad. Según los autores, la evaluación de necesidades ha estado orientada a la deficiencia, diseñada para identificar y dirigir deficiencias existentes o vacías en el desempeño. Una perspectiva de deficiencia está por definición centrada en el presente. La evaluación de necesidades orientada a la oportunidad está orientada al futuro, identificando vacíos en el desempeño que probablemente ocurran en el futuro e implementando proactivamente soluciones para prevenirlas. Según los autores, si las organizaciones tienen que manejar los rápidos entornos de negocio de hoy, las evaluaciones de necesidades deben estar más centradas en el futuro.

Igualmente, Wright y Geroy (1992) plantean que el análisis de necesidades idealmente debería ser más proactivo que reactivo. La mayor parte de la formación que se realiza hoy en día se refiere a cuestiones existentes relacionadas con metas que no se han conseguido. La habilidad para predecir necesidades formativas es de suma importancia si lo que se desea es que la formación contribuya más a la productividad. En esta línea, Burdett (1990) plantea que la formación y el desarrollo a menudo hacen frente a necesidades individuales a corto plazo, más que dirigirse a elementos productivos, competitivos y sociales donde la organización debe operar a largo plazo. Tradicionalmente, los formadores han reaccionado a metas incumplidas o cuestiones relacionadas con tales metas, en vez de anticipar hacia dónde se dirige la empresa y vincular el análisis de necesidades con la estrategia de formación (Mitchell, 1987).

Hall (1986) recomiendan la inclusión de los requerimientos futuros del puesto de trabajo y no hay que considerar sólo los requerimientos actuales del puesto. Boydell y Leary (1996) proponen que la necesidad formativa no debe ceñirse sólo al momento actual, sino que debe considerar los cambios futuros. Así, a la hora de identificar necesidades de formación hay que recoger información tanto referida al momento presente como información sobre cambios futuros. También Latham (1988) subraya la conveniencia de ampliar la noción de necesidad de formación centrada en el momento presente y conocer los objetivos estratégicos futuros de la organización para identificar las necesidades formativas futuras.” (op.cit. Agut, Sonia 2012)

Evaluación y administración del trabajo. Mejoras e innovaciones en competencias laborales

Como este es un gran punto de interés de las personas que se dedican a la consultoría, docencia y los ejecutivos de la gestión del talento humano en las organizaciones, de manera sintética se proporcionan en la lámina, algunas guías generales para responder a la pregunta ¿cómo poder anticipar y derivar estas necesidades de capacitación futuras en los instrumentos modernos?

“Las necesidades identificadas se basan en las expectativas relativas al papel ocupacional existente en el tiempo presente. Si el papel cambia, por ejemplo, en virtud de alteraciones en el mercado de trabajo, de innovación tecnológica o de cambios en metas, estructura o procesos organizacionales, tales necesidades se pueden igualmente alterar en un tiempo futuro. Una posibilidad de desarrollo de técnicas prospectivas de identificación de necesidades fue demostrada por Guimaraes et. Al. (2001).” (Roma de Castro, P. y Borges – Andrade, J. 2002)

Resumen

Por muchos años se han padecido por las personas en la evaluación de su trabajo, y en las acciones de capacitación que se les incluye, las decisiones injustas que sobre nuestro trabajo se han tomado, producto de muchos factores, que podemos agrupar en:

a) Métodos y técnicas con falta de validez (orientación al trabajo y no otros factores que no forman parte directa de él, como aspectos personales de comportamiento vía pruebas psicológicas obsoletas y no estandarizadas). Los contenidos de evaluación deben ser solamente las evidencias de resultados que son los productos y servicios de calidad; los pasos en un desempeño estandarizado y efectivo, los conocimientos indispensables vinculados al trabajo de calidad con clientes y usuarios internos y externos; y los desempeños y productos que evidencian actitudes y las competencias ante situaciones emergentes.

b) Escalas y rangos de evaluación que no parten de definiciones objetivas y cuantificables de productos o resultados, desempeño y conocimientos, con indicadores de cantidad, calidad, costo y oportunidad esperada por el usuario y cliente. Con base en la combinación de estos cuatro parámetros universales de evaluación, definir los rangos de cada escala, que serán diferentes entre cada conocimiento, habilidad y actitud, ya que contienen indicadores diferentes.

c) Medición y evaluación del trabajo de una persona por “memoria” en entrevistas y encuestas, en lugar de recopilar evidencias y pruebas de desempeño real logrado y registrado en el día al día del trabajo y como parte normal de la administración del desempeño. Así se evitará los argumentos de “costo excesivo” de evaluación, ya que se genera, como parte normal de la operación y no un ejercicio adicional al trabajo cotidiano.

d) Instrumentos de medición construidos para otros fines, que no están definidos bajo lo que Deming denominó “cultura de medición”, tales como las descripciones de puesto para fines de evaluación de cargos y sueldos, siendo este método de los menos limitados, en comparación a los otros como listados subjetivos de tareas, manuales de organización, o procedimientos excesivamente detallados de operación. En su lugar, se deben incorporar los siete aspectos de mejora e innovación para la evaluación del trabajo, la administración del desempeño vía asesoría a empleados, capacitación, reconocimiento, etc. Y una detección de necesidades que si discrimine necesidades reales de otros factores que impiden el trabajo con calidad que espera el usuario y cliente.

Dos ejemplos finales para ilustrar la aplicación del enfoque de competencias en el estudio del trabajo, su evaluación y la detección de necesidades de capacitación: Teniendo en mente el concepto de competencia, pensemos en un cajero de sucursal bancaria que nos atiende. Debe obtener como resultado el pago de un cheque sin error, en supongamos tiempo máximo de 9 minutos, sin quejas del cliente. En este resultado esperado con indicadores cuantificables, no solo es importante el mismo, sino los pasos que debe seguir para exhibir un trabajo competente, por ejemplo, los pasos secuenciados que debe realizar para operar la terminal de computadora, o el orden que sigue para contar el efectivo y verificarlo, asentando cada monto por denominación en sus registros. Además, la expectativa que se tiene, es que cuente con los conocimientos suficientes y necesarios para que conteste a cualquier duda que uno como cliente pueda tener, por ejemplo, en cuanto a modo de endosar el documento. Pero aún así, cumpliendo con estas demandas en resultados, habilidades y conocimientos, de nada serviría para obtener un servicio de calidad en su trabajo, si “la manera en que” trata al usuario del banco, no contiene comportamientos precisos de interacción humana verbal, no verbal producto de hábitos y valores organizacionales y personales aprendidos (concepto moderno de actitudes).

Estos cuatro elementos o componentes de la competencia laboral (resultado en producto y servicio, habilidades técnicas, conocimientos y habilidades de interacción humana) para cumplir con una definición moderna, deben de presentarse en un mismo periodo temporal y tienen relación con un contexto organizacional particular.

En el caso de un ejecutivo que tiene como resultado diseñar con otros el plan estratégico, no solo importa los atributos en calidad que debe reunir ese producto para considerarse de calidad, sino los pasos que siguió bajo un orden metodológico que implica un diagnóstico organizacional cualitativo y cuantitativo, formulación de objetivos estratégicos, de ellos los tácticos, etc. Con sus respectivos planes e iniciativas, los instrumentos de control, etc., etc., etc., bajo ese orden, empleando los conocimientos de modernas y aceptadas prácticas de gestión, adicionalmente, debe demostrar conductas de interés y convencimiento sobre ello. Nuevamente, los cuatro componentes de una competencia, en un momento dado y en contextos y condiciones particulares que forman un trabajo exitoso.

En síntesis y bajo la perspectiva de competencias: “La identificación de competencias, corresponde al momento de diseño de los puestos de trabajo y de los manuales de funciones y requisitos, el cual se ha venido desarrollando en las entidades territoriales y nacionales de forma paulatina y desde diversas perspectivas: o bien desde la capacidad de generar los resultados de una función productiva (funcionalista); desde las conductas exitosas que obedecen a características de los individuos (conductista); o desde las construcciones que realizan los individuos y grupos para resolver problemas o contingencias organizacionales (constructivista).” (Jiménez, G. Caridad y cols., 2007)

El diagrama final en su diseño, contiene otro mensaje en sus componentes de competencia que representa y es el hecho de que confluyen para satisfacer las necesidades del cliente, de tal forma, y por definición, que si un componente (desempeños o resultados, etc.) falta, no se logrará cubrir las necesidades y expectativas del cliente o usuario externo o interno. Es así, uno de las grandes virtudes de los enfoques británico y mexicano en competencias en la gestión moderna del talento humano, incluir la máxima que encierra, el concepto moderno de calidad: esta la define el que recibe el bien tangible o servicio.

Otro comentario final, es que la tendencia en parte de la literatura revisada contemporánea de países como Canadá, Gran Bretaña, España, Brasil y Estados Unidos, tiene a substituir la expresión “detección de necesidades de capacitación” (o términos equivalentes como identificación, definición, determinación entre los más comunes), por el de “Análisis de Necesidades en Capacitación” (ANC). ¿Por qué será?, hay que recordar las grandes polémicas que tenían muchos autores en México desde 1977, sobre la conveniencia de uno u otro termino de los que hasta hoy se emplean…

Evaluación y administración del trabajo. Mejoras e innovaciones en competencias laborales

Espero que el trabajo ayude en aprendizaje significativos de los especialistas en este campo de la gestión moderna del talento humano por competencias, en donde ya se han caído viejas concepciones que en su momento cumplieron con su razón de ser, viejos paradigmas que han cambiado y nuevas técnicas, métodos, herramientas, en una metodología más estructurada y completa. Se han retomado aportaciones de diversas perspectivas, disciplinas y enfoques, todos complementan, las posiciones antagónicas, se han disipado, y encuentran caminos emergentes efectivos. “Consideramos que la clave del éxito del ciclo formativo de una empresa radica en la evaluación de las necesidades de formación (Amar 1995, Casas, García, Gil y Arroyo, 1998, DeSimone y Harris, 1998, Marqués y Becerra, 1999, Saari, Jonson, McLaughlin y Zimmerle, 1998, Werner, 2000), que debe tener en cuenta tanto las demandas e intereses de los empleados, como los del empresario, los cuáles no siempre coinciden, para lo que se requiere de la aplicación de la reingeniería de Procesos, fruto de los dilemas que se plantean ante las cambiantes demandas educativas de la sociedad actual (Martín-Moreno, 1999 y 2000), aplicada a este ámbito educativo de la Formación Profesional.” (García, María Rosa, 2012)

Ciudad universitaria, Primavera 2012.

Bibliografía

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Humberto Salvador Patiño Peregrina - humberto-patinoarrobacomunidad.unam.mx

Coordinador del Diplomado "Administración Estratégica de Recursos Humanos y Gestión del Talento Humano por Competencias. Facultad de Psicología, División de Educación Continua (DEC), Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Director de Asesoría Internacional en Competitividad Organizacional, S. C. (AICO).

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