Estandarización del conocimiento en los procesos de capacitación

Autor: Lic. Alain Díaz Guilarte y Msc. Ana María Delgado

Formación y capacitación

01-10-2010

La estandarización del conocimiento, materializada en la vinculación de acciones formativas (Programas de estudio) a las competencias requeridas por un trabajador para el desempeño de un trabajador en un cargo o puesto determinado, permite a la empresa una mayor organización en sus procesos de formación y desarrollo y una mayor alineación a las estrategias y objetivos de desarrollo del primer nivel de la Empresa. Le permite lograr que los trabajadores que ocupen cargos iguales tengan definido un plan de formación estándar, y como objetivo final obtener planes de capacitación con propuestas de cursos, talleres, conferencias y otras acciones, adecuados a las necesidades reales de los trabajadores y no con propuestas empíricas de los jefes inmediatos.

Introducción

Independientemente del sector empresarial en el cual interactuemos, la capacitación tiene como base la determinación de necesidades de aprendizaje, en función de las competencias que exige el cargo o el puesto en el cual se desempeña el trabajador, esto es un principio irrefutable para formar el plan de capacitación de una organización. Sin embargo que esta parte del proceso ocurra a la perfección no garantiza que las acciones (cursos, talleres, conferencias, etc.) que componen los Planes de Capacitación contengan los conocimientos y habilidades que realmente requieren los trabajadores. En organizaciones pequeñas, con una estructura aplanada y con un modesto número de cargos y trabajadores, es bastante sencillo controlar que los cursos contengan los elementos que exige el primer nivel de la empresa, sin embargo, cuando observamos empresas con estructuras complejas, disímiles cargos y una gran cantidad de trabajadores es muy difícil lograr una estandarización en el conocimiento.

Desarrollo

En las empresas con grandes ramificaciones en su estructuras, como sucursales, cadenas de comercios, restaurantes u oficinas comerciales, etc. donde existen un número grande de trabajadores que ocupan los mismos cargos, los jefes proponen acciones de capacitación diferentes con diferentes contenidos para alcanzar supuestamente las mismas competencias, creando una de las dificultades más comunes en el proceso de capacitación, ¿si existen dos trabajadores que ocupan el mismo cargo en distintas sucursales de la organización y realizan las mismas funciones, no deberían recibir las mismas acciones formativas?.

Ejemplo 1: “Una trabajadora de comercial y ventas es enviada por su jefe a un curso relacionado con la comunicación y marketing, con el objetivo de elevar su desempeño, sin embargo en el curso recibió definiciones y conceptos que el área de Comunicación y Marketing de la empresa ha decidido no utilizar a lo interno de la organización”, esta trabajadora al regresar a la empresa tiende a generar ruido en el proceso y en el trabajo.

Ejemplo 2: “El área de operaciones de una Empresa de Servicio de TV por cable plantea la necesidad de que sus técnicos, instaladores del servicio, se presenten a los clientes con una introducción sobre el catálogo de servicios que oferta la Empresa, ¿no es este un conocimiento que debe ser impartido con el mismo contenido a todos los trabajadores que ocupen este cargo en la organización?.

Para que esto no suceda, las áreas rectoras de las organizaciones deben evaluar y proponer el contenido de las acciones formativas relacionadas a su actividad (Programas de Estudio), proponer las mejores prácticas para su realización y evaluar los mejores proveedores para impartirlas. Las áreas de formación y desarrollo por su parte tendrán entonces que crear los procedimientos y herramientas necesarias para alcanzar la estandarización del conocimiento. ¿Qué consideraremos por estandarización del conocimiento?. Estaremos estandarizando conocimientos cuando logremos relacionar a las competencias, conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de un trabajador en un cargo o puesto de trabajo, acciones de capacitación. Esto permite que al desarrollarse el proceso de determinación de necesidades de aprendizaje no se realicen propuestas de capacitación empíricas, que no hayan sido evaluadas por las áreas rectoras. Esta actividad materializa el catálogo de cursos de la organización, el cual contendrá los cursos (programas de estudio) vinculados a las competencias.

Este catálogo de cursos no debe ser una herramienta estática, debe actualizarse constantemente en función de las estrategias de la organización, la cual marca el desarrollo de las competencias que requieren sus trabajadores para afrontar la producción de nuevos productos o servicios teniendo en cuanta las nuevas funciones que deberán incorporar a su que hacer.

Evidentemente las áreas rectoras participan en la definición de las competencias del cargo, ya asociadas a las funciones específicas del puesto o a funciones específicas de la estructura, un trabajador puede realizar funciones que metodológicamente tienen áreas rectoras diferentes, por lo que necesariamente deberán converger varios programas de acciones de capacitación, elaborados por diferentes áreas.

Bibliografía

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4. Leonard Meterns. (2000) La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional. Ed. Cumbre Iberoamericana, ISBN: 84-7666-088-X.

5. Cuesta. Armando (2005) Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Ed. Academia. Cuba.

6. Cuesta. Armando (2002) Gestión del Conocimiento, Análisis y proyección de los recursos humanos. Ed. Academia Cuba.

Lic. Alain Díaz Guilarte - alain.diazarrobaetecsa.cu

Licenciado en Educación en la Especialidad de Física (2001) Instituto Superior Pedagógico Enrique José Varona de Ciudad de la Habana. Especialista en Gestión de los Recursos Humanos, de la Dirección de Capacitación de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba. Con ocho años de experiencia en la actividad de formación y desarrollo y en el diseño e implementación de sistemas automatizados para la Gestión de la Capacitación y en el diseño de aplicaciones de capacitación a distancia.

Msc. Ana María Delgado - anamaria.delgadoarrobaetecsa.cu

Ingeniera industrial 2003 Universidad Central de las Villas, Villa Clara, Cuba. Master en Administración de Empresas. Especialista en Gestión de los Recursos Humanos, de la Dirección Territorial de Villa Clara de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba. Con sesis años de experiencia en la actividad de formación y desarrollo y en el estudio de Planes de Carrera y en la Gestión del Conocimiento Empresarial.

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