Establecimiento de grupos formales e informales

Autor: Javier Antonio Colmenares Alvarado

Clima laboral | Trabajo en equipo

21-03-2012

1. La naturaleza de los grupos de trabajo

¿Cómo pueden los administradores ayudar a los grupos a funcionar con un máximo de efectividad? ¿Qué factores ayudan al equipo ser lo más productivo posible? Para responder esta pregunta primero debemos cuestionarnos como se forman los grupos de trabajo, bueno son por diversas razones: necesidades en común, intereses en común, metas en común, proximidad física o similitud cultural.

Algunos grupos se integran debido a que algunos miembros tienen necesidades en común. Los integrantes de un grupo quizás busquen un mismo tipo de crecimiento personal. Tal vez satisfagan sus necesidades más elementales como comer, cobijarse y tener seguridad o quizá solo satisfagan sus necesidades de diversidad, donde cada porción cumple con una serie de tareas dentro de todo un organismo.

Comportamiento Organizacional

Fig. 1 Judith A. Cordón (Comportamiento Organizacional 5ta. edición)

Otra razón del porque las personas forman grupos es porque comparten intereses comunes. Los médicos se unen a asociaciones profesionales con el fin de compartir su interés de cuidar a los enfermos del corazón, de las operaciones intensivas o de servicios altruistas con el fin de seguir mejorando la imagen de su profesión, Los trabajadores de una empresa cualquiera pueden formar un cuerpo de trabajo para mejorar la vida laboral de ellos mismos.

En ocasiones los grupos también comparten metas comunes. El departamento de recursos humanos de una empresa tienen el objetivo de que los obreras están más felices y satisfecho con la labor que desempeñan, así también como cumplir con todo el trámite y papeleo que se refiere a su contratación.

Otra razón muy común es cuando los trabajadores forman grupos solo por proximidad física. Los trabajadores que están en un mismo departamento o en la misma área de trabaja obviamente tienen alta interacción social. Los meseros que trabajan en un restaurant suelen formar una identidad de grupo que puede afectar o beneficiar la imagen de una industria. En ocasiones, la proximidad física puede ayudar a reforzar algunas situaciones disfuncionales dentro del grupo. Una forma de solucionar problemas relacionados con la falta de comunicación ya que es muy común que los ingenieros jefes de área no estén inmiscuidos en los detalles, por ello muchas veces no entiende las demandas de sus obreros, una solución puede ser colocarlos en un mismo departamento para que mediante la proximidad física puedan alcanzar un mayor entendimiento.

Por último, los grupos también se pueden formar por tener similitudes culturales entre los miembros. En este mundo globalizado es común encontrar emigrantes de un mismo país que se encuentren en alguna organización. Por ejemplo los trabajadores mexicanos que laboran en otro país son muy comunes que formen un grupo social.

Otras razones por las que los empleados forman grupos también son:

Seguridad: Existen personas en extremo inseguras que necesitan del confort de un grupo que le proporcione más fuerza, menos dudas en sí mismo y que los ayude a superar las amenazas cuando forman parte de un grupo.

Estatus: Para algunos individuos es importante pertenecer a un cierto grupo que les proporcione reconocimiento y exclusividad con respecto a otros.

Autoestima: En ocasiones los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de amor propio. Esto quiere decir que para algunos individuos pertenecer a algún grupo le puede representar un sentimiento de mayor valía.

Poder: La unión hace la fuerza y este es uno de los motivantes por lo cual muchos forman grupo, un ejemplo claro son los líderes sindicales.

2. Tipos de grupos de trabajo

Un grupo de trabajo consta de dos o más individuos dentro de un entorno laboral que colaboran para llegar a una meta en común que beneficie a su grupo y la organización. Un grupo de trabajo puede enfrentase entre otras actividades a explorar alternativas de manera creativa, así como resolver problemas con planes bien elaborados. De manera general los grupos se dividen en: formales e informales.

Podemos encontrar a los trabajadores dentro de un grupo formal o informal. Por ejemplo los grupos formales son los que se encuentran dentro de la estructura de una organización poseen asignaciones determinadas y tareas fijas además de que su comportamiento está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. La gran mayoría de las empresas grandes han formado mandos superiores dentro de su organigrama, empresas como: New York Life insure, AT&T y Kodak, dichos grupos trabajan de manera autónoma y pretenden hacer cambios en la jerarquía corporativa.

Ahora hablemos de los grupos informales estos son los que surgen de manera espontánea son alianzas que no tienen estructura formal ni están definidos dentro del organigrama de la empresa además de que muchas veces aparecen dentro de los grupos formales. Estos grupos pueden surgir debido al nacimiento de una amistad entre los compañeros de trabajo o por algún interés en común que tengan los mismos empleados. Un ejemplo seria tenemos varios programadores de sistemas los cuales podrían formar un grupo informal porque pasan la mayor parte de su tiempo juntos o porque estudiando una maestría en la misma universidad. La mayoría de las veces las personas ingresan a los grupos informales por decisión propia, en cambio en los grupos formales no tienen muchas opciones ya que dicho grupo lo formo la empresa.

2.1 Tipos de grupos de trabajo en base a la forma de administrarse

Los grupos de trabajo se dividen en cuanto a la forma de administrarse por la forma tradicional y la forma autodirigida,¿Cuándo se dice que un grupo esta administrado de la forma tradicional? Es cuando hay un líder o un administrador oficial y ,¿Cuándo se dice que un grupo esta administrado de la forma autodirigida? Es cuando los empleados comparten toda la responsabilidad de administrar al grupo de trabajo.

Los equipos auntodirigidos cargan con la responsabilidad cargan bajo sus espaldas la responsabilidad de terminar una parte del trabajo bien marcada. Generalmente un administrador no supervisa las labores cotidianas de los integrandentes de un equipo autodirigido, pero si pueden desarrollar estrategias globales para generar recursos o implementar innovaciones.

3. Características de los grupos de trabajo efectivos

¿Cuáles son las características que requieren los grupos de trabajo para desempeñarse correctamente? Primero que nada los miembros del grupo deben tener un mismo objetivo, una meta en común. Los equipos que se forman por otras circunstancias como intereses en común, proximidad física y similitud cultural tienen una mayor posibilidad de no alcanzar el éxito.

En segundo lugar, los miembros del grupo deben estar unidos y deben tener atractivo. A que nos referimos con atractivo, es lo que representa la medico en que los individuos quieren estar en el grupo, aumente conforme se considere que el grupo obtiene más reputación, coopera mas, fomenta la convivencia entre los miembros del grupo, es relativamente pequeño y aun así los demás lo consideren como exitoso. El sentido de pertenencia del grupo puede perderse si los miembros sienten que este impone cosas ilógicas, si existe competencia de mala fe o si alguien los domina con frecuencia. En general cuando un grupo deja de satisfacer las necesidades del miembro este pierde su atractivo, lo cual repercute directamente en el desempeño de los individuos debilitando la posibilidad de obtener éxito del grupo.

También están los grupos unidos o de cohesión, o en otras palabras los que establecen una cohesión fuerte entre sus miembros logrando mayor satisfacción y por ende mejor desempeño así como calidad de interacción y por consecuencia metas alcanzadas. Esta unión es más fácil obtenerla en grupos pequeños, estables y homogéneos. Su mayor amenaza es que un exceso de cambio en los miembros en un lapso de tiempo corto, lastime la unión. Los seres humanos muchas veces se sienten atraídos por los grupos que son unidos, así es más fácil estar comprometido con la tarea y a su vez ofrecen una identidad fuerte a la compañía. Conforme los miembros van trabajando se van uniendo mas derivando la mayor de las veces en mas producción.

En tercer lugar, un efectivo grupo de trabajo pasa por un proceso de agrupación, así es como los miembros del grupo comparten una misma meta y usan los recursos que tenga el grupo para obtenerlos. El grupo cuenta con mecanismo para fomentar los diferentes puntos de vista, sin embargo es capaz de los conflictos que se puedan presentar entre miembros. El grupo debe tratar los errores no solo como tal sino como la oportunidad de aprender de la mala experiencia y mejorar y, por consiguiente fomentar la creatividad y aceptar los riesgos.

Por último y en cuarto lugar, cuando un grupo tiene un alto desempeño, la empresa puede depositar en sus empleados la toma de decisiones así como la responsabilidad de administrar las labores del grupo.

4. Factores que afectan a los grupos de trabajo

Se dice que existen siete factores que afectan el comportamiento de los miembros den un grupo de trabajo ya sean informarles o formales, estos son los siguientes:

• Tamaño. El tamaño de un equipo puede ser desde dos miembros hasta grandes grupos de decenas de empleados. Teóricamente el número ideal es de doce personas, el tamaño del grupo pude afectar desfragmentando el liderazgo, paciencia entre los miembros y los procesos de grupo.

• Roles. Como lo vamos a ver más adelante en esta investigación los miembros de los equipos de trabajo asumen roles, esto quiere decir el grupo de comportamientos esperados asociados a un trabajo en especifico. En este elemento puede ocurrir mucho conflicto ya que no todos los trabajadores van a estar conformes con un mismo tipo de comportamiento.

• Normas. Son conductas que han sido aceptadas como propias por los miembros del grupo, ya sea que ellos mismos las hayan creado o las hayan imitado de otro miembro del equipo. En general las normas definen la clase de comportamientos que los miembros del grupo creen necesario para poder alcanzar sus metas. Existe una clasificación que señala que las normas tienen diferente importancia para el funcionamiento de la organización.

• Metas. Los miembros de los equipos de trabajo deben compartir metas que se basan en el desempeño y facilitan la consecución de los objetivos de la empresa. Su clasificación está en informales y formales.

• Cohesión. Es la fuerza que mantiene a los miembros en grupo y ayuda a mantener su compromiso con el mismo. Está influenciado por el grado de compatibilidad entre las metas individuales e grupales. En general se trata de mantener unido al equipo, la similitud de intereses, su comunicación, y sus necesidades interpersonales de afecto, inclusión y control.

• Liderazgo. Dentro de todo grupo debe de haber un líder alguien que lleve la batuta del grupo, le es imposible a una cuadrilla de trabajadores trabajar sin alguien al mando.

Factores que afectan el comportamiento de un grupo

Fig.2 Factores que afectan el comportamiento de un grupo.

5. Elementos de un buen desempeño de trabajo

Los elementos que repercuten de manera vital en el desempeño del trabajo son:

• Las metas

• Las normas

• Los roles

• Configuración estructural.

Si se obtienen estas características dentro de un grupo de trabajo estaremos muy cerca que los trabajadores encuentren un enfoque común para realizar sus actividades, adopten expectativas compartidas con respecto a los comportamiento indicados, asuman roles que sean funcionales para el grupo y realicen una comunicación eficaz.

5.1 Metas del grupo de trabajo

Los empleados de un grupo de trabajo que tienen un buen desempeño comparten metas que se basan en el desempeño y facilitan la obtención de las metas trazadas. Existe una clasificación de metas: las formales y las informales, las primeras son las que están definidas de manera específica, en forma escrita u oral y casi siempre guardan una relación directa con la misión y las metas de la organización.

Por otra parte tenemos las metas informales son las que están de manera implícita en las acciones de los empleados que se encuentra dentro del grupo, aunque no están definidas explícitamente, pueden contribuir de manera positiva o negativa a la obtención de las metas trazadas por la organización. Por ello es conveniente llegar a un acuerdo con las metas grupales lo cual aumenta la unión del grupo.

Existe una empresa que se llama Termo que se dedica a fabricar botellas térmicas y fiambreras, esta empresa tenía empleados y proveedores de diversas disciplinas. El objetivo del grupo era llevar a cabo una investigación de mercado y después diseñar un nuevo asador. El nombre que se le dio al grupo fue estilo de vida, el cual reflejaba el objetivo del equipo: satisfacer las necesidades del estilo de vida de los clientes y no solo diseñar un asador convencional.

Es de máxima prioridad que el organismo tenga metas claras ya que estas están directamente relacionadas con el desempeño, ya que sirve de motivación y punto de alcance primario para los trabajadores no podemos salir de viaje si no tenemos un destino. Desgraciadamente es común que los grupos no tengan metas claras. Por otra parte las metas individuales pueden servir como trampolín para alcanzar logros individuales. En ocasiones las metas individuales no encajan en el grupo y pasan a perjudicar a la meta grupal, por ejemplo un trabajador que quiera terminar rápidamente su labor sin importarle la calidad pasa a perjudicar todo el trabajo del equipo.

A las metas personales se les conoce como agendas ocultas, esto quiere decir objetivos o metas que las personas les ocultan a los demás miembros. Estas agendas ocultas pueden perjudicar el desempeño de equipo. Es importantísimo detectar las agendas ocultas para asegurar el buen desempeño del grupo. Un grupo bien sementado encontrara la manera de detectarlos. En general el grupo debe estar consciente que la mejor manera para alcanzar su meta personal es darlo todo por la meta grupal.

5.2 Normas del grupo de trabajo

Son las expectativas no escritas, informales que repercuten en el desempeño de grupo y de los miembros de la empresa. En la actualidad existen empresas que tienen como norma que los empleados tomen la responsabilidad de tomar decisiones y después que las lleven a cabo, en cambio en otros casos puede ser la nula o escasa participación del empleado en la toma de decisiones en un entorno laboral formal, con comunicaciones formales y vestimenta formales, en otras palabras el empleado está sujeto a las decisiones de los gerentes.

En ocasiones, las normas se llevan a cabo en razón de la interacción de los miembros del grupo, conforme van desalentando comportamiento y reforzando otros. Un ejemplo seria si los miembros de equipo fomentan la participación de todo el equipo para establecer la toma de decisiones y la agenda, entonces dicha participación se convierte en norma. Si un empleado tiene la mala costumbre de llegar casi siempre tarde al trabajo, y después lo hace otro, y si el grupo acepta los retardos de estos trabajadores, entonces los retardos pueden ser considerados como una norma. A veces, el patrón inicial del comportamiento se convierte en norma. En otras, los compañeros de trabajo o supervisores pueden definir explícitamente ciertas expectativas. En otra situación los individuos del grupo adoptan el comportamiento de otros miembros del grupo o de otros grupos después este comportamiento se vuelve en la norma de su grupo presente. Un ejemplo: los miembros de algún grupo pueden tener su ética laboral de otros grupos en los que hayan estado, misma que aplican en su nuevo empleo, haciendo que otros miembros del grupo también lo imiten. Por otra parte algunos hechos como la designación de un nuevo jefe pueden establecer una norma nueva.

Existe una clasificación para las normas, las cuales tienen un porcentaje de diferente de importación para el desarrollo del grupo de trabajo:

• Normas fundamentales: Son las que llevan el comportamiento esencial, para la meta que tenga la empresa. Incluyen expectativas con respecto a la producción, la asistencia, la aceptación del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.

• Normas periféricas: Se encargan los comportamientos que son importantes más no esenciales para alcanzar la misión de la organización o las metas del grupo. También incluyen expectativas referentes a la interacción social dentro y fuera del trabajo y la forma de vestir del empleado.

• Norma ideal alcanzable: Tiene el lema de “más quiere decir mejor”, por decir entre más ventas tenga un vendedor es mejor. Refiere a un comportamiento que se altera conforme va aumentado su cantidad hasta llegar a la meta deseada, apartar de allí el comportamiento orientado hacia la meta ya no tiene importancia. Por ejemplo un empleado de publicidad obtendrá el visto bueno para que cada idea que genere para una campaña, hasta que el cliente escoja una de las ideas.

• Norma del valor preferido: Describe que tanto las escaseces como el exceso de un comportamiento produce un daño al grupo. Por ejemplo los alumnos de una maestría pueden demostrar su inconformidad si uno de los alumnos tiene mejores calificaciones en toda la materia y los opaca y si dicho alumno tiene malas calificaciones y perjudica la imagen del grupo.

En la mayoría de los casos las normas facilitan el camino a la obtención de metas. Las normas fundamentales de apertura, productividad y participación llevan a mejorar el rendimiento del equipo, en cambio si los empleados no cumplen las normas periféricas, esto tendrá un impacto negativo para la organización y para el empleado.

5.3 Roles en los grupos de trabajo

En los grupos rentables los miembros asumen roles, es decir el conjunto de comportamientos que se espera que un trabajador lleve a cabo dicho comportamiento va a recuerdo con sus funciones, su posición no laboral y su trabajo en particular. Cabe agregar que los roles en los grupos de trabajo se pueden dividir en tipos: de tareas, de mantenimiento e individuales.

• Los roles de las tareas: Tiene que ver con la realización o cumplimiento de las tareas o metas. Por ejemplo hay industrias donde cada equipo desarrolla un producto y luego manufactura. Un empleado puede realizar las actividades de coordinador de actividades encargándose de buscar la información, evaluar estrategias, etc.

• Los roles del mantenimiento: Ejemplos como el puesto de portero, animador o conciliador entran acá, ya que llevan a mantener y en ocasiones a elevar el desempeño del grupo. Estos roles se concentran más en el proceso del grupo y no tanto en las tareas, por decir estos roles pueden aliviar la tensión que pueda haber entre miembros del grupo, tamizar la información que entra o sale del grupo, ayudar al aprendizaje individual de miembros del grupo, fomentar la creatividad y aportes personales de los empleados. La persona que cumpla con el perfil de observador de grupo, aportara mucho al buen funcionamiento por que estará atento a las operaciones del equipo y ofrecerá retroalimentación para el desempeño del grupo.

• Roles individuales: Tanto los roles de las tareas como los del mantenimiento suelen ser de modo colectivo, funcional y constructivo, los roles individuales tienden a ser egoístas, destructivos y conflictivos, sencillamente porque colocan las necesidades individuales por encima de las del conjunto. Existen otros roles individuales en donde la persona solo busca reconocimiento y se resiste al avance del equipo por su pasividad y sus poco sentido de cooperación.

Cabe mencionar que un miembro del grupo puede desenvolverse en varios roles y además varios miembros pueden desempeñar el mismo rol.

5.4 Configuración estructural

También es conocida como red de comunicación, describe las interacciones que ocurren entre los roles del grupo. Estos arreglos tratan el carácter de la comunicación entre los que llevan a cabo los roles y esto ayuda a que el grupo este unido. Existen 5 patrones de comunicación o redes:

Redes de comunicación y sus características

Fig. 3 Redes de comunicación y sus características. (Basado en A. Bavelas “Communication patterns in task oriented groups”)

• La primera es una red que se simboliza en forma de timón que ser refiere a miembros que por su puesto o por simple gusto interactúan y se tienen que comunicar con todos los miembros del equipo de trabajo.

• El segundo símbolo es un Y invertido y el tercero parece una cadena, en estos simbolizas toda la comunicación fluye desde arriba hacia abajo a través de toda la jerarquía con escaso saltos de niveles y con escasa comunicación en el entorno externo de la jerarquía.

• El cuarto símbolo es el círculo, es muy parecido a la cadena salvo que los extremos de la comunicación se unen. Por ejemplo un obrero del nivel más bajo puede tener como asesor al gerente de nivel más alto axial comunicarse directamente con su superior máximo.

• Existen más simbologías como la estrella o el círculo con rayos que no son más que variaciones de los símbolos anteriores.

¿Qué tan importante es la velocidad de la comunicación en un grupo de trabajo? La velocidad con la que se da la información en la parte final de la resolución de problemáticas es más lenta en las redes Y, de circulo y de cadena y más rápida en las totalmente conectadas, pero para que la información sea más veloz lo más confiable es la red en forma de timón, ya que el intercambio de información es de manera directa solo llega a un receptor y él se encarga de abastecer la información a los demás, aunque obviamente la información tarda un poco más en llegar a las puntas.

¿Qué tan importante es la precisión de la información? En la parte de la resolución de problemas la cantidad de errores y la frecuencia con que se cometan dependen directamente del tipo de tarea. La red más recomendable para la precisión en las tareas son las que se encuentran conectadas entre sí ya que se puede obtener información de todos los miembros del grupo. Por el contrario en una tarea sencilla puede ser perjudicante ya que el intercambio de información se puede distorsionar por tener que pasar por varios receptores.

Ahora la saturación de la red se refiere a un exceso de información que pasa por los segmentos de la red, ahora bien la saturación va más baja en las redes de timón o de Y ocurre en mayor cantidad en las redes en forma de circulo porque están enteramente conectadas. Las redes poco saturadas tienden a tener un eje central que regula la cantidad de información que va a ser esparcida por toda la red, en cambio las redes ampliamente saturadas pasan la información a todos los segmentos en partes que sean iguales.

Las redes que presentan mayor satisfacción general entre sus miembros son las redes de círculo ya que están completamente conectadas y hay una mayor interacción entre sus componentes, además que la responsabilidad del liderazgo se comparte y la toma de decisiones no depende enteramente de un individuo.

¿En qué parte de las redes podemos encontrar liderazgo? Obviamente en la parte de central de la cadena de timón y la de cadena, en este caso las personas que interactúan con más puestos tienden a tener más información y por ende mas mando. El liderazgo lo encontramos en mayor parte en las cadenas que presentan un eje central, ya sea asignado por la empresa o por el trabajador mismo.

Como se puede observar no hay una sola red que describe todos los elementos de la comunicación de los grupos de trabajo, sin embargo tener identificada la configuración estructural nos sirve conocer o para pronosticar el desempeño de cada uno de los elementos del grupo así como conocer el nivel de satisfacción que tienen a la hora de desempeñar su labor, por lo tanto estos tipos de redes nos ofrecen una herramienta para diagnosticar posibles problemas de comportamiento. La eficacia la logramos cuando encajan las características de las redes con los miembros del grupo y con sus tareas.

6. Desarrollo de los grupos de trabajo

Los grupos del trabajo van cambiando conforme al paso del tiempo, concediendo la prioridad a nuevas metas, roles, normas y configuración estructural conforme se vayan desarrollando. En el desarrollo del grupo se le da prioridad solamente a aquellos elementos que afecten el comportamiento del grupo. En esta parte de la investigación analizaremos tanto el modelo progresivo como el discontinuo, ambos modelos solo consideran las interacciones dentro del grupo y no los elementos externos de la empresa.

6.1 Modelo de desarrollo progresivo

La definición convencional de desarrollo de grupo maneja que el desarrollo no es más que unos procesos de 5 pasos. Cada uno de los paso habla de realizar actividades cuyo mayor propósito es llevar a cabo las tareas del grupo, así como manejar las interacciones del grupo que se requieren para realizar los trabajos. Los pasos son:

• Orientación: También conocido como la etapa formativa, se presenta el camino hacia la tarea a realizar. El grupo analiza la tarea y escoge la información que necesita para realizarla. Aquí el procesos de grupo consiste en las pruebas y la dependencia ayuda a que los elementos del equipo pueden determinar que comportamiento son las más convenientes para las tareas del grupo.

• Redefinición El grupo redefine su tarea en una etapa de lluvia de ideas. Esta redefinición se basa en la información adquirida durante la orientación, así como en las capacidades y preferencias de los miembros del grupo. Las actividades de las tareas correspondientes a esta etapa se concentran en lograr que los miembros del equipo ofrezcan respuestas emocionales a las exigencias de la tarea. Determinan si les agrada la tarea, así como el grado de compromiso que adquirirán con ella. Los desacuerdos de los miembros del grupo en cuanto a sus reacciones ante las exigencias de la tarea con frecuencia conducen a un proceso de conflicto dentro del grupo.

• Coordinación: Esta es la fase normativa en la que se presenta un cambio de información pertinente. Los miembros del equipo reconocen que las diferentes respuestas emocionales ante la tarea son legítimas. Frecuentemente, ésta es la etapa más con más duración dado que el tiempo que se necesita para reunir e traducir la información, así como para resolver las discusiones en cuanto a la naturaleza de la tarea, el significado de los datos, y las tácticas alternativas. En un plano ideal, los trabajadores que están en el grupo resuelven sus diferencias después de un intercambio abierto de información coherente así como opiniones y empiezan a actuar como un grupo unido. La unión del grupo se suele desarrollar en esta etapa, cuando el grupo se vuelve a concentrar en la ejecución de la tarea. Entonces los miembros pueden dar a conocer sus desacuerdos. El jefe siembra en los miembros del equipo la idea de que manifiesten sus inquietudes. Asimismo, asigna problemas desafiantes para que el grupo los saque adelante por consenso y empieza a repartir responsabilidad en los miembros del equipo. Cabe señalar que algunos grupos debido a miembros débiles o poco capaces no superan esta etapa y la unión nunca termina por darse.

• Formalización El equipo termina su tarea de desempeño con esta etapa de ejecución. Tal vez se tome una decisión final o aparezca una solución. En esta etapa, el equipo debe resolver con eficacia los problemas que hayan aparecido en los pasos anteriores del desarrollo del grupo, incluso sus diversas respuestas emocionales ante la tarea, sus diversas ideas con respecto a la información pertinente y opiniones diferidas, así como sus propuestas para llevar a cabo las tareas. En este punto del proceso, los roles funcionales surgen como una forma de resolver las problemáticas. En este momento se realiza la asignación de roles, que asocia la pericia del grupo y la necesidad de un líder con las capacidades y las actitudes de los miembros. La productividad suele ser el resultado de la diferenciación y el desempeño de roles adecuados para las tareas del equipo.

• Terminación: Algunos grupos repiten los ciclos de las etapas del desarrollo, particularmente si se presentan cambios en los integrantes del grupo, en sus tareas o en su contexto. Por ejemplo, conforme un equipo de trabajo de W.L. Gore & Associates va incluyendo miembros nuevos el equipo inicia su desarrollo de nueva cuenta y suelen pasar por cada etapa con mayor velocidad. Algunos grupos, en cambio, pasan por una quinta etapa, la de suspensión, y se disuelven porque cumplieron con sus metas o no pudieron hacerlo. La suspensión puede significar la disolución del grupo o su reorientación hacia otras tareas y responsabilidades.

7. Técnicas para mejorar el desempeño del grupo de trabajo

Los administradores constantemente buscan e instauran estrategias con el propósito de elevar el desempeño del grupo de trabajo. Las compañías pueden formar el tipo equivocado de grupos, usar los grupos para propósitos equivocados o experimentar problemas para motivar o recompensar a los grupos. US WEST VERSUS NVNEX. En US West, de Duluth, Minnesota, los miembros de un equipo de facturación ofrecieron importantes estrategias para modernizar el trabajo, y después perdieron su empleo a consecuencia de la reducción de tamaño de la organización, acabando completamente con Cualquier tipo de confianza en el compromiso de los mandos superiores con los grupos de la organización."? Ante una situación similar, Nynex firmó un contrato que impide los recortes de personal involuntarios Suponiendo que las organizaciones forman los tipos correctos de equipos para los propósitos adecuados, las estrategias para mejorar el desempeño del grupo con frecuencia incluyen consolidar el equipo, mejorar el proceso del grupo, aprovechar las fuerzas de una población de trabajadores diversos y reducir los conflictos disfuncionales.

Propuesta de tema para tesis respecto a la temática

“Elaboración de un sistema de equipos autodirigidos en una empresa desarrolladora de softwares”

Objetivo: Formar grupos de trabajo que realicen sus actividades de manera autónoma con el propósito de desarrollar al individuo pero que cumplan las metas grupales por encima de las personales.

Conclusión

Los grupos formales son piezas clave en la estructura de la organización en la ardua tarea de alcanzar el éxito como empresa, sin embargo se deja de lado la parte vital que juegan los grupos informales en el desarrollo de la empresa ya que los grupos informales son los que benefician, motivan y ayudan al empleado a sobrellevar sus actividades laborales y seguir desenvolviéndose socialmente aun en el trabajo.

Es importante el uso de herramientas que ayuden al empresario a entender al trabajador, y a poder diagnosticar y detectar problemáticas presentes o futuras, actualmente la idea de un sistema con un jefe que solo se dedica a dar órdenes y un empleado que solo las realiza no termina que ser lo más productivo para una empresa, hay que darle importancia a los grupos de trabajo de manera que el empleado sienta que tengan un crecimiento como trabajador y como persona, hay que cambiar la idea de jerarquía corporativa y que todos los elementos que forman un grupo de trabajo se sientan cómodos con su entorno y con sus actividades esto le traerá mayores beneficios a la empresa.

Bibliografía

Stephen P. Robins Especialista en conflictos, poder y política en las organizaciones, “Comportamiento Organizacional" Pearson. México 2004. - 29/03/2008.

Mintzberg Henry, Diseño de organizaciones inteligentes, Mc Gil University, Segunda edición.

Cordon, J. A. (1997). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.

Estudio administración.

Grupos formales e informales.

Pedagogía.

Definición y clasificación de grupos.

SOLANA, Ricardo, Administración de Organizaciones en el Umbral del Tercer Milenio, Ediciones Interoceánicas S.A., Buenos Aires, 1983.

Javier Antonio Colmenares Alvarado - blur16arrobahotmail.com

Ingeniero Químico egresado del Instituto Tecnológico de Minatitlan y actualmente estudiante de la maestría en Ingeniería Administrativa del Instituto Tecnológico de Orizaba.

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