Desarrollo de equipos de trabajo: un supuesto práctico

Autor: María Teresa Chorro Osorio y Julián Muñoz de Priego Alvear

Trabajo en equipo | Clima laboral

19-02-2013

El presente artículo ejemplifica una intervención para el desarrollo de un equipo de trabajo, partiendo de un supuesto práctico ficticio.

El trabajo en equipo se encuentra ampliamente difundido en nuestras empresas, pero frecuentemente la productividad de dichos equipos es disminuida con respecto a su potencial por problemas en la dinámica del grupo. En una situación como la actual, la competitividad de nuestras empresas es vital para superar la recesión y para competir a nivel global. Por ello, entendemos que intervenir en los equipos de trabajo para que desarrollen todo su potencial, es una inversión de tiempo y esfuerzo que debe llevarse a cabo, pues aumenta la eficacia y la eficiencia de los mismos, aportando más valor a los procesos de la empresa y aumentando la productividad y la competitividad de sus miembros. Pretendemos con este ejemplo, que hemos querido que sea lo más orientado a la práctica posible, coadyuvar, aunque sea con un grano de arena, a la superación de la situación crítica por la que atraviesan muchas de nuestras empresas. El trabajo en equipo puede ser un buen elemento del núcleo de competencias para alcanzar ventajas competitivas. Sólo la productividad y competitividad de nuestras empresas podrán sacar realmente al país de la crisis.

El supuesto se desarrolla en una empresa de mensajería internacional. La actuación se llevará a cabo sobre un equipo de seis personas encargadas de generar soluciones de optimización de procesos para la reducción de costes ante la situación de la compañía en esta época de recesión. El objetivo del grupo implica analizar los distintos procesos de negocio y áreas de apoyo. Deberá detectar oportunidades de mejora de procesos que reduzcan los costes, proponer palancas de actuación de mejora, garantizando la eficiencia sin detrimento de la calidad del servicio y del plazo de entrega al cliente. El trabajo de este equipo se inserta en un proyecto global, para que dicho proyecto sea efectivo, es necesario que el equipo realice su tarea con celeridad pero garantizando la eficacia en la organización.

Los resultados de este equipo de trabajo han sido buenos en calidad, pero se está produciendo un retraso en los plazos, que afecta al global del proyecto por producirse un cuello de botella.

El Director de Recursos Humanos trata el tema con el Responsable de equipo y detecta la necesidad de una intervención para el desarrollo del mismo.

Un experto del Departamento de Recursos Humanos asiste a algunas reuniones del equipo y se entrevista individualmente con sus miembros.

Algunos de los problemas detectados que observa son los siguientes:

El Responsable del Equipo, supervisa todas las tareas de los miembros y las asigna dinámicamente. La comunicación no fluye adecuadamente porque se produce una red en estrella, donde es el Responsable el que ocupa el lugar central. El Responsable recibe la información en reuniones de supervisión con cada uno de los restantes miembros del equipo y es él el que hace intervenir a uno u otro en determinada tarea. De esta forma, cuando se produce un retraso, el Responsable asigna parte de esa tarea a otro miembro del equipo para desbloquear la situación, pero es él el que explica la tarea, los antecedentes y el estado actual, por lo que se pierden sinergias que podrían obtenerse de la comunicación entre los miembros, se producen cuellos de botella en la toma de decisiones porque es necesaria la supervisión del Responsable, y la visión global del proyecto solamente la tiene el líder, con lo que se entorpece que los miembros del equipo puedan hacer aportaciones importantes a las tareas del proyecto que han sido asignadas a otro. En realidad, esto impide al equipo trabajar como tal y se convierte en un conjunto de miembros aislados con un Responsable en común que casi el único nexo de unión entre ellos en lo que al desempeño de su trabajo se refiere.

El equipo de trabajo se habría convertido en lo que Schein denomina un grupo de coactuación: Los miembros trabajan de forma independiente en las tareas del equipo. El trabajo requerido se distribuye y cada uno de los individuos, en solitario, lo realiza. Los esfuerzos individuales son coordinados por un punto de control central. La persona que coordina recoge las contribuciones de los individuos para crear un producto final de "grupo". Estos equipos coactuantes se desenvuelven bien en tareas simples con los elementos de trabajo bien identificados. Esta fórmula requiere una red de comunicación centralizada. En este tipo de red, quien experimenta mayor satisfacción laboral es la persona que coordina en el centro. El problema es que en este caso concreto, no se trata de una tarea simple la que se le ha asignado, sino de una actividad compleja que requiere de la interacción de los conocimientos y habilidades de todos los miembros del equipo, así como de su interdisciplinariedad.

  • A pesar de que el equipo se creó con personas formadas en las diversas disciplinas que requiere un proyecto tan complejo, el Responsable ha ido optando por asignarles tareas especializadas en función de su formación y experiencia previa. Se están estableciendo por tanto barreras funcionales y se tiende a una especialización en el trabajo, perdiendo la riqueza de un enfoque multidisciplinar como el que se pretendía originalmente.
  • Al tratarse de una red en estrella en la que el Responsable supervisa todas las tareas y toma la última decisión, la autonomía de los miembros del equipo es muy reducida, a pesar de su formación y experiencia y ello, junto con no tener una visión global del proyecto, les resulta desmotivador.
  • Los objetivos grupales son solamente un pequeño porcentaje de su retribución variable, siendo el resto correspondiente a objetivos individuales. Con frecuencia no es posible identificar qué parte de los objetivos alcanzados por el equipo son asignables a cada miembro del mismo. Esto provoca algunas discusiones en el seno del equipo. Los objetivos, tanto individuales como grupales, son asignados jerárquicamente sin el acuerdo previo con el trabajador, ni el consenso del grupo respectivamente.
  • El equipo tiene diferencias con respecto a su Responsable especialmente centradas en la toma de decisiones. El tema de la forma en que se gestionan los plazos y la calidad del trabajo es recurrente en muchas reuniones y se ha convertido en una “discusión de sordos” que se repite una y otra vez sin que se llegue a ninguna solución. A pesar de que los miembros del equipo se muestran críticos con el líder, éste tiende a reaccionar de forma poco autocrítica y a imponer su criterio basándose en su poder jerárquico.
  • Podemos decir que el equipo se encuentra en la fase de contradependencia. Los miembros empiezan a manifestarse en contra del estado de sumisión o dependencia en que se encuentran con respecto al líder. Esto hace que los miembros no se repriman y expresen abiertamente, sin ningún temor, sus opiniones, ideas, desacuerdos y sentimientos. Aparecen roles individuales, algunos de los cuales pueden ser intempestivos, ante la necesidad de las personas de afirmarse individualmente. El equipo no ha conseguido pasar a la fase de independencia.
  • Los enfrentamientos y tensiones dentro del grupo son entendidas por los miembros como de carácter personal, sin pensar que son efecto de la propia dinámica de evolución de los grupos. Esto impide que se asuman las críticas como constructivas.

El conflicto entre los miembros del equipo, y más concretamente entre el Responsable y miembros concretos, está sufriendo una escalada progresiva hacia una magnitud mayor, en función de las variables que Pruitt y Rubin mencionan que pueden influir en la generación de actitudes negativas hacia la otra parte y, como consecuencia, incrementan la magnitud del conflicto:

El tratar de buscar un culpable para las experiencias negativas que, lógicamente, siempre será la otra parte.

Cuando las partes, de las que se desconfía, llevan a cabo una acción ambigua, ésta se suele considerar una amenaza.

Tienden a hacer aumentar la agresividad entre las partes.

Interfieren la comunicación entre las partes.

Dificultan la empatía entre las partes; esto es, la comprensión de la postura y actitudes del otro.

Llevan a suponer que lo que es bueno para una de las partes, es malo para la otra.

Ante la escalada del conflicto, se incrementan las actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, lo que provoca un círculo vicioso.

En vista de que la situación del equipo de trabajo afecta a los plazos previstos en el proyecto global, suponiendo un cuello de botella, el Director de Recursos Humanos toma la decisión de llevar a cabo una intervención orientada al desarrollo del equipo: Dichas intervenciones tratan de facilitar un adecuado clima motivacional, en el cual los miembros puedan satisfacer sus necesidades, propiciándoles tomar decisiones, alcanzar éxitos, experimentar la amistad e influir en su destino. También persigue capacitarles para detectar los problemas que originan las interacciones de los miembros de los equipos y para actuar oportunamente en la resolución de los mismos. Los objetivos de las actuaciones orientadas al desarrollo de los equipos tratan de que sus miembros establezcan los mecanismos adecuados para percibir las presiones, demandas y exigencias del ambiente y para conseguir de ellos el adecuado cambio. También se procura que desarrollen los mecanismos que les permitan evaluar si utilizan todos sus recursos, si se sirven de la coordinación y de la toma de decisiones adecuadas para conseguir sus objetivos, así como hacer frente a los efectos disfuncionales previstos e imprevistos de la adaptación a su medio laboral.

Antes de que cualquier unidad organizativa inicie un programa de desarrollo de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuáles son los cambios necesarios y si el desarrollo del equipo es una actividad apropiada.

Solamente cuando el líder y los miembros del equipo obtienen una valoración precisa de la condición actual y la contrastan con la condición futura deseable, es cuando la necesidad del cambio resulta obvia para todos. En tales circunstancias, es posible llevar a cabo dichos cambios sin resentimientos. Los líderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos, y esos mismos subordinados los conceptúan como más competentes

El hecho de que los principales índices de efectividad de este equipo, la productividad, la satisfacción y la valoración de los directivos no sean los adecuados, es una evidencia aún mayor de la necesidad de cambio.

En este caso se busca la intervención de un experto en aquellas áreas con las que el equipo no está familiarizado. Algunos equipos, y entendemos que estamos en ese caso, tienen problemas muy graves: existe mucha desconfianza y recriminaciones mutuas. Para ellos, no cabe la posibilidad de transformarse en un equipo excelente basándose únicamente en sus propias energías, sino que necesitan la presencia de un asesor.

Algunos asesores consideran que su papel es de dirección y sin darse cuenta toman las riendas del equipo. La mejor elección parece ser evitar por completo tales problemas siempre que sea posible, por lo que estableceremos desde el principio que el asesor no va a implicarse en las funciones reales del equipo.

Se acuerda realizar la búsqueda del asesor o consultor externo entre aquellos cuya política sea ayudar a sus clientes a ayudarse a sí mismos. El experto externo colaborará en todas las actividades de reforzamiento del equipo. Al basarse el desarrollo del equipo más en el ejemplo que en la palabra, los demás equipos de la empresa se dan cuenta de que no se les pide hacer algo que no haya sido ya realizado por los equipos que se encuentran sobre ellos. Cuando la secuencia del desarrollo de los equipos empieza desde arriba, entonces puede que resulte conveniente disponer de una persona externa presente para incrementar las posibilidades de éxito.

La contribución más importante de este asesor es desenmascarar el autoengaño a fin de ayudar a que los miembros del equipo escapen de su estilo actual.

Después de que el equipo de dirección haya llevado a cabo su desarrollo, casi no queda necesidad alguna de depender de asesores externos que ayuden a los equipos de nivel inferior durante su proceso de desarrollo. Los demás equipos de la empresa pueden beneficiarse de la ayuda de alguien de dentro, alguien que no sea miembro del equipo, pero que sea miembro de la organización, y que ya haya participado en las acciones de desarrollo como miembro de un equipo de nivel superior. Al reunirse con los demás mientras se realiza el reforzamiento del equipo, puede desempeñar las mismas funciones para las que se hubiera contratado un asesor externo.

El riesgo más importante que entraña lanzarse al desarrollo de un equipo sin disponer de medios de participación o ayuda externa es la omnipresencia del autoengaño al evaluar la realización tanto personal como del equipo. La mayoría de los equipos necesitan más que buenas intenciones para romper con el pasado mediante el examen objetivo y contrastado con normas elevadas de su anterior actuación.

El método de desarrollo de equipos forma parte de los programas de intervención que suelen aplicarse en el Desarrollo Organizativo. Se deriva de los grupos de Sensibilización o T-Groups (Sensitivity Training Groups) y se aplica por espacio de varios días a un equipo de trabajo, cuyos miembros recibirán la ayuda de un consultor externo, con quien colabora la Dirección, para buscar soluciones a sus problemas de trabajo, aprender nuevas habilidades y mejorar el funcionamiento como equipo. A medida que se vayan consiguiendo estos objetivos, la presencia del consultor se irá haciendo menos necesaria.

Los criterios que informarán la intervención, y que serán conocidos por todos los implicados explícitamente, son los siguientes:

Hay que atacar las cuestiones reales.

Los medios de participación resultan esenciales para asegurarse el éxito.

No se debe crear una dependencia continua en una fuente externa (consultor). Los cambios que responden a la presencia o ausencia de una fuerza externa son elásticos; es decir, vuelven a su estado original al retirar la fuerza externa.

Las indicaciones, las técnicas y las novedades aumentan el riesgo siempre presente del autoengaño.

El esfuerzo realizado debe ser activo y participativo. Los programas pasivos que se instituyen en las personas implicadas sin contar con su apoyo suscitan muy pocos compromisos.

El proceso debe estar orientado hacia los resultados. Sin productividad la satisfacción es transitoria. Por tanto, en este caso, el objetivo se focalizará en los plazos.

Es preciso integrar contenido y proceso. Sin contenido, el proceso resulta raro e ilusorio; sin proceso, el contenido resulta fugaz e inestable.

Cierto sentido de exteriorización debe prevalecer sobre la revisión introspectiva de los problemas.

1. Etapa de preparación

En esta primera etapa es necesario que se den unas condiciones previas y se cree un clima adecuado para que pueda aplicarse con eficacia el método. Aseguraremos estas condiciones con las siguientes actuaciones:

1. Condiciones previas para su eficaz aplicación. Debe contar con el consentimiento de la Dirección, quien conocerá las características y naturaleza del método, y se comprometerá a facilitar y apoyar su aplicación, proporcionando los recursos humanos y financieros necesarios. Asimismo, la Dirección debe delegar en el equipo una parte de su poder real, a fin de que los miembros puedan tomar aquellas decisiones que afecten tanto al propio equipo (procesos grupales, procesos de producción, tecnología, etc…) como aquellas otras que afecten al medio ambiente externo al equipo (procesos intergrupales y organizativos). A la vez, la Dirección ha de comprometerse con estas decisiones y con las consecuencias de las mismas.

En este caso el Director de Recursos Humanos se reunirá con el equipo para mostrar:

  • Su confianza en todas y cada una de las personas que componen el equipo. La intervención es un intento de optimizar el equipo y una demostración de la confianza de la Dirección, que invierte tiempo y recursos en su desarrollo. Se aclarará que no se trata de una situación de evaluación, ni se está planteando la disolución del equipo, sino todo lo contrario, se apuesta desde el más alto nivel por su desarrollo.
  • La intervención cuenta con la esponsorización del Director de Recursos Humanos, que está al corriente de la metodología a utilizar, de los objetivos y que ha mantenido una entrevista con el consultor externo que dará apoyo al desarrollo del equipo.
  • El Director asumirá las decisiones que se tomen en el equipo para el propio desarrollo del mismo y sus procesos y funcionamiento interno, sin alterar, obviamente, los objetivos y plazos que se han marcado como contribución al proyecto global.

2. Creación del clima adecuado. Establecidos los requisitos previos, ha de crearse un clima que facilite la eficacia del método en el equipo de trabajo.

Ello se conseguirá mediante tres fases distintas, en las que se consideran todas las relaciones entre los actores:

Relación de la Dirección con el jefe del equipo. El jefe del equipo o líder del equipo es el lazo de unión entre la Dirección y el equipo. Por su posición, es el principal agente de cambio del equipo, ya que sin su motivación e implicación todo esfuerzo por parte de la Dirección sería ineficaz. Por este motivo, será informado por la Dirección de la decisión adoptada de aplicar dicho método en su equipo de trabajo, de los objetivos que se desean alcanzar, del margen de poder delegado para la toma de decisiones y de su compromiso a aceptar dichas decisiones. También en esta fase, el consultor externo informará al jefe del equipo sobre las características del método y de su rol de jefe en las reuniones; asimismo, le ayudará a examinar su motivación y su disposición a participar en las actividades. Por último, el jefe le facilitará al consultor datos relativos al estado actual del equipo, a fin de que éste pueda realizar un diagnóstico grupal.

En esta intervención este punto es delicado, pues gran parte del malestar del grupo de trabajo lo atribuyen sus miembros a comportamientos del Responsable. Por ello en la conversación con dicha persona por parte del Director de Recursos Humanos y del consultor se tendrá mucho cuidado en que el Responsable no se lleve una impresión errónea de la intervención que lo ponga a la defensiva. Debe aclararse:

  • La intervención no es una crítica a su gestión.
  • La etapa por la que atraviesa el equipo es habitual en muchos grupos y no es atribuible a su mal desempeño como Responsable.
  • Un consultor externo puede darle apoyo especializado que no debe tomarse como una injerencia en sus funciones como líder.
  • La Dirección reitera su confianza en él como Responsable del equipo.
  • Debe asumir como positivas las críticas que puedan surgir por parte de los miembros en la intervención y se le ruega una actitud abierta, pues el objetivo no es otro que el desarrollo del equipo, lo que implica su desarrollo como líder y la experiencia le será muy positiva para su carrera profesional en la empresa. La finalidad no es la crítica, sino la optimización del trabajo en equipo, para que éste pueda cumplir los objetivos planteados en plazo y calidad y para que el trabajo se desenvuelva en un clima positivo de colaboración en el que cada miembro de lo mejor de sí mismo, aprovechando al máximo las sinergias producto de la interdisciplinariedad.
  • Se le aclarará cuál será su rol en todo el proceso y la importancia del mismo, para lo que cuenta con el total respaldo de la Dirección.

Relación entre consultor y equipo de trabajo. Esta fase se basa en la relación entre el consultor y el equipo de trabajo considerado globalmente, ya que es muy importante establecer una buena relación entre ambos para el buen desarrollo de las posteriores etapas.

Se llevarán a cabo algunas sesiones del consultor con todo el equipo, para establecer claramente:

Informar del método y de sus técnicas.

Informar de los objetivos que persigue alcanzar la Dirección con la aplicación del método y de las condiciones pactadas para la toma de decisiones del equipo.

Determinar el lugar, duración y comienzo del método, así como las condiciones de participación de cada uno de los miembros.

Relación entre consultor y miembros del equipo. La comunicación que se establece entre ambas partes debe servir al consultor, no sólo para ayudar a los integrantes del equipo a conocerse mejor, analizando cada uno sus motivaciones, actitudes y disposición a implicarse en las actividades, sino también para que se dé un mayor conocimiento entre cada una de las partes.

Esta fase se llevará a cabo mediante entrevistas individuales del consultor con cada uno de los miembros.

2. Etapa de introducción de las actividades de desarrollo de equipo

En esta etapa, el jefe del equipo iniciará las reuniones en el lugar y hora fijados, que en nuestro caso será en un hotel fuera del contexto de la oficina habitual y en horario laborable, y recordará a todos los objetivos y condiciones pactadas anteriormente. Por su parte, el consultor les recordará las características del método y pedirá al equipo que exprese sus opiniones y expectativas sobre las actividades que se van a iniciar.

Más tarde, el equipo realizará una actividad de grupo no relacionada con su trabajo. Será un ejercicio de toma de decisiones conjunta basado en un juego. La duración será aproximadamente de una hora y permitirá establecer un clima adecuado, además de servir de base para la explicación de las normas que debe tener el equipo para el trabajo en grupo (tales como compartir la información, respetar y aceptar las opiniones diferentes, expresar sus propias percepciones, etc…).

El desarrollo de los equipos de trabajo implica el establecimiento de un código de conducta. El código de conducta equivale a las normas o reglas que deberán regir durante todo el tiempo que desarrolle su actividad el equipo de trabajo. El Código deberá ser concretado y definido con el consenso de todos los miembros del equipo, asumiendo todos ellos el compromiso de respetarlo.

Una de las primeras actividades que un equipo de trabajo tiene que hacer para facilitar su desarrollo y eficacia, es estar de acuerdo en la elaboración de su código interno. Las reglas/normas/actuaciones que se consensúen establecerán la forma en que se conducirán las reuniones, cómo interactuarán los miembros y qué tipo de comportamiento es el adecuado en sus reuniones. El código del equipo no tendrá sentido a menos que todos sus miembros estén involucrados en su definición y estén de acuerdo para comprometerse a respetarlo.

La elaboración del código comienza por una reflexión y anotación individuales de las propias ideas acerca del contenido del mismo, para pasar a continuación a ponerlas en común. Después de su discusión se procederá a seleccionar las 5/10 más ponderadas por los miembros del equipo, que se escribirán en el lugar correspondiente. Sus contenidos expresarán:

Los aspectos sobre los que todos los miembros del equipo están de acuerdo que son importantes para el desarrollo del trabajo.

Los valores que ha de tener el equipo: actitudes ante las opiniones e ideas de los demás, lealtad hacia ellos, respeto mutuo, comportamiento ante las tareas, etc…

Las normas que den soporte a las necesidades de los miembros del equipo.

La existencia del código asegura que cada miembro del equipo conozca y esté de acuerdo con lo que se espera de él o de ella. También sirve como referente para realizar la evaluación de la calidad del trabajo, y a un posible futuro nuevo miembro, a que conozca rápidamente cómo se trabaja en ese entorno.

En días posteriores el equipo volverá a trabajar en grupo, esta vez en el funcionamiento del equipo de trabajo. Esto trae consigo, que los miembros del equipo empiecen a ejercitarse en las nuevas normas de funcionamiento grupal.

3. Etapa de diagnóstico

Esta etapa consiste en diagnosticar el estado en que se encuentra el equipo, con el fin de poder detectar y aislar aquellas disfunciones que pudieran incidir negativamente sobre el funcionamiento del mismo. Para ello es necesario realizar una serie de actividades:

1. Recogida de información. La información que se recoge está referida tanto a datos objetivos (producción, absentismo, rotación, quejas,...), como a datos subjetivos (percepciones del trabajo, de los demás, de la organización, etc...). Toda esta información, generalmente, la obtiene el consultor mediante la utilización de diferentes técnicas de recogida de datos, entre las que se pueden destacar, la observación directa, los cuestionarios y/o las entrevistas.

En nuestro caso, además de las entrevistas individuales y la observación del trabajo en grupo, se da acceso al consultor a las evaluaciones de rendimiento (objetivos anuales y porcentajes de cumplimiento), las evaluaciones de competencias de los miembros (realizadas por otro consultor externo dentro del marco de estudios individuales para detectar el potencial directivo) y las evaluaciones de comportamientos que tanto el Responsable ha hecho del resto de miembros, como viceversa, pues se trata de evaluaciones de 360 grados. Recursos Humanos se pone a disposición del consultor para datos de absentismo, resultados de estudios de clima, etc…

2. Determinación de problemas. Los datos recogidos son puestos en conocimiento del equipo para que éste proceda a su examen y le sirvan para determinar los problemas existentes en el grupo de trabajo. Esta tarea se facilita utilizando la técnica de brainstorming, a través de la cual se llega a la confección de una lista de problemas percibidos por el equipo y que en nuestro caso es similar a la que encabeza este artículo.

En este momento se llevará a cabo una sesión siguiendo el método no directivo o de aceptación, ya que se entiende que las tensiones dentro del equipo deben ser el primer escollo a salvar para que luego el equipo pueda aprender a trabajar juntos. Adopta la forma de un asesoramiento no directivo. Las actividades del equipo se investigan con preguntas expresamente encaminadas a ello, pero sin dar indicaciones. En el proceso de respuesta a dichas preguntas, los miembros del equipo obtienen conocimiento de sus propias acciones y motivos y del efecto que ejercen sobre los demás. Este método está basado en el reconocimiento de que todos los miembros del equipo se sienten frustrados en uno u otro momento, y de que la mayoría de las personas no disponen a menudo de las suficientes oportunidades para airear sus sentimientos hacia el equipo o hacia sus miembros individuales.

Con el paso del tiempo, los miembros del equipo construyen muros en torno a sí mismos y el equipo desarrolla unos hábitos de actuación con los que permanecer alejado de los temas delicados. El método no directivo o de aceptación está encaminado a la resolución de este tipo de problemas. En este caso, el papel del asesor es permitir que los miembros del equipo expresen sus sentimientos de un modo adecuado. Se ayuda a cada miembro del equipo a conocer las reacciones emocionales que provoca en los demás y expresar lo que siente hacia los demás. El objetivo es sanear de tensiones emocionales el equipo.

El método de aceptación tiene a menudo el efecto positivo de acercar más a las personas y de promover la cohesión y un alto nivel moral. La catarsis producida por la sinceridad suele aliviar las tensiones acumuladas.

No obstante y debido al estilo de liderazgo del Responsable y su tendencia a no delegar y a primar sus opiniones sobre las del resto del equipo, es posible que con él sea necesaria la utilización del método preceptivo. Este tiene lugar cuando a los equipos o a los miembros de los mismos se les indica lo que tienen que hacer para mejorar su rendimiento. La disposición a aceptar los preceptos tiene su raíz en el juicio experto. Los preceptos suelen adoptar la forma de cambios de instalaciones, cambios de ubicación o cambios organizativos, evitando las cuestiones de comportamiento que pueden ser la causa real de la falta de adecuación. En el método preceptivo, el asesor desarrolla su trabajo persona a persona. El asesor estudia, por tanto, la estructura y la distribución de los trabajos y las competencias de cada miembro del equipo. Los asuntos del orden del día que constituyen la principal actividad del equipo también se revisan.

Basándose en todo esto, el asesor prescribe entonces de qué otra manera podrían hacerse las cosas para que el equipo mejore. Las sugerencias deberían ir dirigidas a cambios en la forma de liderar el equipo y en la toma de decisiones. Las recomendaciones del asesor pueden ser personales en este caso. Por ejemplo, dependiendo de la valoración del asesor, quizá indicarle al coordinador del equipo que imparta más o menos órdenes. Hay que ser muy cuidadoso para no generar rechazo en el Responsable o que se sienta atacado en su forma de dirigir o que piense que perderá poder personal.

Las intervenciones preceptivas suelen consistir en indicar a los equipos o a sus miembros lo que tienen que hacer. El sistema de valores de control y autoridad que va implícito en el empleo de una prescripción externa contradice la búsqueda de un cambio mediante la participación activa.

Optamos por descartar una intervención basada en programas de contenido. Los programas de contenido resultan muy valiosos para aquellos equipos que tienen resueltos sus problemas de clima y han desarrollado un sentido de la necesidad de implicarse y participar. Sin embargo, no resultan eficaces para mejorar un equipo lleno de problemas como el que analizamos. La carga adicional de un programa de contenido suele acentuar los problemas en lugar de sanearlos.

3. Redefinición de los problemas. Se trata de someter la lista de problemas, anteriormente confeccionada, a una elaboración grupal, donde se redefine cada problema por la persona que lo ha emitido, a fin de que todos lo entiendan, y se refunden aquellos que puedan solaparse.

4. Análisis sistemático de los problemas. Esta actividad es decisiva para el diagnóstico, en cuanto que el análisis que realiza el equipo en colaboración con el consultor, pretende determinar cuáles son los problemas básicos, cuáles son sus síntomas y cuáles sus interrelaciones causales. La clarificación que todo ello produce facilitará la elección de las medidas a tomar en orden a resolver dichos problemas.

5. Valoración y selección de problemas. La actividad anterior proporciona al equipo una lista de problemas reales que han de ser solucionados, pero ello requiere una valoración que permita el establecimiento de un orden de prioridades para su resolución, en función de su urgencia, importancia, y pertinencia.

4. Etapa de solución de problemas y toma de decisiones

Una vez que han sido seleccionados los problemas según el orden de prioridades establecido, el paso siguiente es determinar las medidas más apropiadas para su solución. El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Propuesta de acciones para la solución de problemas. De nuevo, a través de la técnica de brainstorming. Las acciones propuestas se irán anotando de forma que estén a la vista de todos, a la vez que se evitará cualquier comentario crítico que pueda inhibir la manifestación de propuestas.

2. Valoración de acciones propuestas. Las acciones propuestas para la solución de los problemas, al igual que se hizo en la etapa anterior, se redefinen por sus autores, se refunden las acciones idénticas y se agrupan las semejantes. Posteriormente, se establecen los criterios para su valoración, en los que primará la disponibilidad de recursos humanos y materiales para realizar la acción y el tiempo de su aplicación, es decir, que este tiempo no sea superior al tiempo en el que debiera estar resuelto el problema. La valoración de las acciones permitirá confeccionar un listado siguiendo un orden de prioridades.

3. Selección de opciones. Para seleccionar las acciones de resolución del problema, han de establecerse unos criterios de eficacia global que contemplen los recursos humanos y materiales del equipo, que en este caso es al que corresponde poner en práctica la acción, y que el efecto de la aplicación de las acciones sea el que se desea para resolver el problema.

5. Etapa de planificación de las acciones

En esta etapa se pretende organizar y coordinar las acciones para su puesta en práctica: aplicar las acciones, el momento de inicio, tiempo de duración, y la determinación y asignación de los recursos necesarios.

6. Etapa de puesta en práctica o ejecución de las acciones

Se trata de llevar a cabo las acciones tal como se han planificado en la etapa anterior. Dado que la ejecución de las acciones puede suponer una sobrecarga de trabajo y crear conflictos en el equipo, la Dirección debe poner los medios para resolverlos, bien recompensando el tiempo dedicado por los miembros en las nuevas actividades, o bien descargándoles de otras actividades que habitualmente realizan.

En nuestro caso y debido a la premura de plazos del proyecto global, se opta por recompensar económicamente el tiempo que se le dedique fuera de la jornada laboral, con una recompensa que nos aseguraremos que el equipo considere como justa.

Es probable que una de las acciones que deba llevarse a cabo sea la redefinición del rol del Responsable en el equipo, para evitar su actuación autocrática. Este puede ser un trabajo que lleve a cabo el consultor externo con el Responsable, dedicándole un tiempo de entrevista individual a explicarle cuál debe ser su rol en el equipo, qué rol es el más productivo para alcanzar los objetivos del mismo y posteriormente, volver a retomar el tema después de algunas reuniones del equipo, sentándose con el Responsable y discutiendo sobre su rol, dándole feedback, preferentemente visionando vídeos de las reuniones que se hayan grabado y haciendo hincapié en aspectos conductuales concretos, reforzando los comportamientos adecuados y comentando, para corregirlos, los autocráticos.

El feedback es importante, ya que ninguna habilidad humana es mejorable, sea cual sea su naturaleza, si no se dispone de retroinformación o feedback sobre los efectos de las acciones. Ahora bien, así como sobre las actividades físicas el feedback es inmediato y visible, sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta es la razón de que las habilidades sociales progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conducta rígidas y poco eficaces.

En este caso es especialmente interesante que no sólo se base en observaciones del consultor externo, que el Responsable podría tomarse como una injerencia crítica, sino que una vez establecido qué rol es el más operativo para el Responsable, éste pueda realizar autocrítica a través de la visualización de vídeos de las reuniones junto al consultor, para que pueda comprobar por sí mismo las conductas inadecuadas y corregirlas, en base a información que él puede verificar objetivamente y no a observaciones del consultor que puede considerar subjetivas.

Para que el feedback sea productivo, debemos asegurarnos de que, en esta intervención, cumpla las siguiente características (éstas son las causas de que hayamos considerado que el feedback debe darse en nuestro caso como lo hemos descrito anteriormente):

1. Descriptivo. Ha de ser más descriptivo que valorativo, por lo que se ha de evitar el tono de censura, valoración negativa y personalizada, ya que el lenguaje valorativo provoca reacciones defensivas. La información que se transmita ha de ser descriptiva acerca de lo que se hace o se dice y ha de evitar valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicios. La información descriptiva disminuye la oposición del interlocutor.

2. Positivo. Cuando se comunica información se ha de subrayar la información positiva. Ésta suele ser más efectiva para el cambio, como han demostrado ampliamente los modelos conductuales en Psicología.

3. Específico. La información concreta y detallada suele ser más útil para el cambio y evita los malos entendidos. Si la retroinformación es abstracta, el resultado será probablemente negativo.

4. Fiable. La fuente o el origen de la retroinformación es una dimensión importante. Si quien proporciona el feedback no es una persona digna de crédito, éste no será efectivo.

5. Objetivo. Ha de existir claridad en el mensaje, focalización en el problema, utilización de ejemplos y evitación de rodeos y evasivas.

6. Oportuno. El que nos planteamos, es del tipo de feedback que conlleva desvelar una información delicada porque existe algo del comportamiento que no es del todo correcto y que necesita modificarse. En estas circunstancias, es comprensible que no se deseen recibir determinadas "amonestaciones" delante de otras personas y, sobre todo, que no siempre uno está receptivo para asumir este tipo de información. La oportunidad del momento, circunstancia y lugar para hacer este tipo de revelaciones es de suma importancia. La conveniencia de hacerlo en público o en privado, por ejemplo, está en entredicho. Si es un reproche, el interesado puede sentirse herido en su orgullo personal; si es una alabanza, alguno de los presentes puede considerar que es inmerecida. Por ello, en esta ocasión entendemos que debe realizarse en privado después de las reuniones del equipo y en una reunión en la que sólo participan el Responsable y el consultor.

7. Inmediato. El feedback es más eficaz si se da inmediatamente después de que ocurra el comportamiento. La inmediatez del feedback le da mayor oportunidad de ofrecer o revelar información específica y valiosa de gran utilidad para el cambio y el progreso que si lo hace mucho tiempo después.

8. Útil. Debe referirse a comportamientos o situaciones que sean susceptibles de mejora o de cambio. Si se hacen observaciones a alguien sobre lo que no puede modificar, se está generando frustración. Se ha de dirigir, pues, a comportamientos identificables y modificables.

9. Solicitado. El feedback más que impuesto debe ser solicitado. Siempre existen indicios, tanto verbales como no verbales, que permiten intervenir y "ofrecer la ayuda" que se considere oportuna. El feedback más eficaz se produce cuando el mismo receptor ha formulado la pregunta o el deseo del mismo o se le haya seriamente interesado en recibir retroinformación. En este sentido, el consultor debe generar condiciones en las que resulte fácil que el otro le pida consejo o acepte de buen grado recibir información. Y para ello, existen dos maneras que pueden resultar efectivas. Una es prodigando la capacidad para escuchar, y la otra es informando, clara y sencillamente, al interlocutor del por qué y para qué transmitirle la percepción que se tiene acerca de lo que hace, que es la opción por la que optamos en nuestro caso.

10. Efectivo. Simplemente, decir a alguien que ha hecho mal algo no le da pistas de cómo mejorar. Es más útil transformarlo en acción concreta acerca de lo que tendría que hacer específicamente para mejorarlo.

11. Respetuoso. El feedback impositivo tiende a provocar rechazo. Por el contrario, cuando se reconoce el origen personal del mismo sin transmitir obligación alguna de aceptarlo resulta más efectivo.

12. No dogmático. Sobre todo cuando de lo que se trata es de apreciaciones y juicios de valor en relación a comportamientos interpersonales. Considerar la posibilidad de un juicio erróneo en la apreciación que se transmite es un modo de reducir la carga emocional que, inadvertidamente, puede ocasionar cuando se está juzgando un comportamiento. Cuando así se hace, aumenta la significación del feedback.

13. Verificado. Es muy conveniente pedir la repetición de los mensajes con palabras distintas. La mayor o menor eficacia de la información que se transmite depende de si lo que se informa es comprendido o, al menos, no es malinterpretado.

14. Didáctico. Si el feedback es sobre el rendimiento, además de transmitir información oralmente, puede hacerse mediante procedimientos gráficos, escritos o mediante combinaciones de varios de ellos. La información gráfica y frecuente es un poderoso procedimiento de feedback.

15. No punitivo. Aunque el castigo es una consecuencia lógica de determinados comportamientos, lo cierto es que el castigo no es útil para el crecimiento y el desarrollo de nuevos hábitos y comportamientos porque no da pistas de cómo mejorar y, sobre todo, no incentiva el hacerlo. El castigo puede ser útil para detener determinados comportamientos que no son funcionales, siempre y cuando se utilice en determinadas condiciones.

16. Consecuente. Si se solicita feedback, luego hay que asumirlo. Hay directivos que declaran desde un principio su propósito de recibir feedback. Sin embargo, con relativa frecuencia, esta declaración de intenciones se queda sólo en eso. La ausencia de canales formales en los que fluya con facilidad la información, la falta de tiempo o la reacción emocional en contra de la información que ponga en evidencia que el equipo no funciona como se espera, pueden ser algunas de las razones, entre otras, por las que se fracasa en recibir feedback. Se pierde así una gran oportunidad para mejorar la propia organización, al mismo tiempo que se mina la credibilidad por la inconsistencia entre lo que se dice y se hace.

17. Asertivo. El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente, sobre todo si va a ser negativo, como es el caso de la reprobación o desagrado. En este mismo sentido, si va a ser negativo, nunca debe realizarse a través de un tercero. Si se recibe feedback de modo inadecuado, no hay que rechazarlo a priori. Es cierto que existen estilos de transmitir información que tienen la "virtud" de suscitar reacciones emocionales en contra y de hacer desestimar incluso el contenido de lo que se dice. No obstante, hay que saber discriminar entre el contenido y la forma, y no se ha de perder la oportunidad de obtener información relevante. Hay que recibirla, se ha de tomar nota, hay que mostrar reconocimiento si es necesario y sólo después hacer una crítica, si se desea, por cómo se ha recibido la información.

18. Empático. La única manera de dar un feedback ajustado y correcto es escuchar por sistema y captar todas las sutiles informaciones que puedan indicar el estado de ánimo del interlocutor, si éste desea o no recibir lo que se le está diciendo, sus reacciones emocionales, si existen malos entendidos o si resulta más conveniente esperar a mejor momento y situación.

Para ser empáticos, se ha de evitar el "efecto ping-pong", en el que cada uno aguarda a que el otro termine para decir lo que quiere decir pero sin captar lo que el otro está diciendo o sintiendo.

Para que el feedback o retroinformación sea efectivo requiere una secuencia de dos pasos bien diferenciados. La secuencia habitual que se sigue en el proceso de retroinformación es la siguiente:

1. Se empieza por dar información positiva acerca de lo correcto de las ejecuciones. Ejemplo: "me ha gustado..."

2. Se sugieren alternativas de cómo mejorar lo incorrecto de las ejecuciones. Ejemplo: "podría mejorarse..."

Según esta secuencia, el feedback tiene dos funciones básicas. Por una parte, sirve de recompensa de aquello que, a juicio de uno, está bien, es correcto o adecuado. Y, por otra parte, estimula el cambio. Tiene una función antecedente o estimuladora de nuevas conductas.

El consultor se centrará también en esta parte, y en coherencia con lo visto hasta ahora en la programación de esta fase, en la gestión del conflicto que se produce entre los miembros y su responsable, siguiendo el modelo en fases de gestión del conflicto de Borisoff y Víctor:

1. Evaluación: Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación. Reunir la información o documentación apropiada. Valorar los puntos en los que se está, o no, dispuesto a ceder. Valorar lo que quiere la otra parte. Determinar cuál debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para el manejo del conflicto respecto a la relación y respecto al entorno.

2. Aceptación: Oír lo que la otra parte tenga que decir. Tratar de entender el punto de vista de la otra parte.

3. Actitud: Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios. Tratar de mantener la objetividad. Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible.

4. Acción: Controlar el vocabulario. Vigilar la comunicación no verbal. Observar cómo se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente. Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente. No prometer nada que no se pueda cumplir. No presentar los temas bajo la forma de "ganar o perder". No saltarse los problemas a la torera. Mostrarse sincero y digno de confianza. Tratar de mantenerse flexible y receptivo.

5. Análisis: Asegurarse de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes. Resumir y aclarar las decisiones. Revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.

Se llevará a cabo una negociación centrada en el tema principal del conflicto, que es aparentemente el comportamiento autocrático del Responsable, lo que implica que es el último decisor, el único con visión global del trabajo, falta de autonomía de los miembros, etc… La idea es no imponer una solución desde arriba, sino llegar a un acuerdo, siguiendo las siguientes fases:

A. Exposición de sus demandas por las partes.

B. Argumentos y contra-argumentos dirigidos a modificar la postura de la otra parte.

C. Modificaciones de las demandas. D. Acuerdo.

Los puntos B y C se repetirán, en ciclos, el número necesario de veces para que las demandas de las partes se acerquen lo suficiente como para llegar a un acuerdo.

El consultor externo actuará como mediador. Debe evitarse a través de los consejos e influencia del consultor que el Responsable adopte un estilo competitivo de afrontar el conflicto.

En nuestra opinión debe fomentarse el estilo colaborador, por ser el más adecuado para este conflicto en concreto y sus características.

La Colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con las otras personas para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de todos. Significa, por tanto, profundizar en una cuestión para identificar las preocupaciones subyacentes en todos los individuos y encontrar una solución común.

La Colaboración puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para aprender sobre los puntos de vista de la otra parte, concluyendo, como consecuencia, en la resolución de algunas cuestiones que, de otro modo, hubiesen provocado enfrentamientos más o menos serios; o, también, en la búsqueda de una solución creativa para un problema común.

La Colaboración es adecuada cuando es preciso encontrar una solución integradora porque los dos conjuntos de intereses son demasiado importantes como para intentar una solución de compromiso; cuando el objetivo que se persigue es el de aprender; para conseguir la puesta en común de distintas versiones de un mismo tema; para ganar confianza incorporando puntos de vista ajenos en una decisión crucial para la organización; para estudiar los sentimientos enconados que pueden haber estado interfiriendo en las relaciones interpersonales. Todas estas situaciones están presentes en el conflicto que tratamos de gestionar en este caso.

Un resultado que deberíamos poder obtener de esta negociación es la celebración de reuniones de todo el equipo para conocer los proyectos, aportar ideas desde la multidisciplinariedad y para la toma de decisiones, que sustituyan en un cierto porcentaje a las reuniones del Responsable individualmente con cada una de las personas del equipo. Para ello debe formarse también al equipo en celebración de reuniones eficaces, pues las pocas que se llevan a cabo en la actualidad, además de ser conflictivas, consumen demasiado tiempo. Desde luego debe evitarse pasar al otro extremo, es decir continuas reuniones innecesarias o con más personas de las necesarias.

La filosofía debe ser que en las reuniones no se trata de exponer la opinión del jefe a los colaboradores, de convencerles, de "vender ideas", sino precisamente de conocer los puntos de vista de los colaboradores y de aprovecharlos como elementos de juicio importantes en la toma de decisiones. La tarea del jefe como director de la reunión no consiste en manejarlos hábilmente para persuadirlos de un fin ya preconcebido por él, sino en estimularlos a pensar autónomamente, a través de un adecuado planteamiento del problema y a base de preguntas adicionales. Esto, de hecho, puede describir bastante bien lo que está ocurriendo en las reuniones hasta este momento.

7. Etapa de seguimiento

Esta última etapa persigue un doble objetivo: aplicar los planes y acciones establecidos durante la etapa de planificación, y mantener el aprendizaje grupal para la aplicación de sus recursos a las tareas del grupo. Por tanto, el seguimiento implica el establecimiento de sistemas de control, que, por una parte, supone la elaboración de indicadores que permitan informar al equipo si las tareas se están realizando según el plan de acción establecido (calidad y plazos) y, por otra parte, la elección de las personas o subgrupo encargado de recoger la información de acuerdo con los indicadores establecidos. Pero, además, el seguimiento necesita del desarrollo de un proceso de seguimiento que contará con tres formas complementarias de acción:

  • Reuniones de grupo de seguimiento. Mensualmente habrá una reunión de una o dos horas dedicada a tratar aspectos grupales y a evaluar lo conseguido hasta el momento desde la percepción de los miembros.
  • Entrevistas trimestrales con el Director de Recursos Humanos.
  • Adicionalmente se contratará de nuevo al consultor externo para que, en el plazo de dos meses, acuda como observador a las reuniones de trabajo del grupo durante un par de sesiones y posteriormente pueda entrevistarse con cada uno de los miembros, los que nos servirá para obtener feedback de la evaluación, tanto al equipo como a la Dirección y permitirá que se detecten posibles problemas adicionales o anteriores no resueltos que se comenten al consultor por los miembros en las reuniones o entrevistas.

En el proceso de intervención, se dedicarán algunas sesiones a la formación de los miembros en técnicas de solución de problemas y de tomas de decisiones en equipo.

Se les formará para la toma de decisiones conjunta, ya que se detectó un problema importante en este sentido, de tal forma que se produzcan sinergias debida a la diversa experiencia y formación de los miembros. La metodología de toma de decisiones en la que se formará al equipo, debe hacer hincapié en que se lleven a cabo conjuntamente las siguientes etapas:

1. Definir el problema, de forma que todos los miembros del equipo lo entiendan de la misma forma. Participarán todos los miembros, de forma que tengan idea del problema desde el inicio del trabajo, a diferencia de cómo venía siendo anteriormente.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que puede decirse que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Con frecuencia, bloquea la búsqueda de una "buena solución", cuando lo único viable es una "solución menos mala".

2. Definir los criterios que se van a seguir para elegir la solución, y que deberán ser aceptados por consenso de todos los miembros del equipo. En este caso no se tendrá solamente en cuenta la opinión del Responsable (deberá hacerse que el Responsable no sienta este cambio en la forma de tomar las decisiones como una pérdida de poder personal o un ataque a su forma de actuar).

3. Ponderar los criterios, en función de la importancia que cada uno de ellos tenga según los objetivos del equipo, aspecto en el que también se debe llegar al consenso.

4. Definir las posibles soluciones que se pueden adoptar para llegar a conseguir los objetivos fijados.

5. Evaluar cada solución, en función de los criterios que, previamente, haya adoptado el grupo. Esta etapa requiere una postura mental rigurosa. Se trata de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente establecidos y, en segundo lugar, de examinar su viabilidad: riesgos que se corren, costes, etc… Cuando hay una gran variedad de alternativas y de criterios puede ser útil construir una matriz, situando las alternativas en las columnas y los criterios en las filas o viceversa y usando las ponderaciones que se consideren oportunas. Al final de esta etapa, el terreno está abonado para que se elija entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión.

6. Toma de la decisión grupal. A partir de la evaluación realizada en el paso anterior, la decisión vendrá dada por sí misma. Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un equipo, el proceso que se está examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ángulo de la resolución de problemas, un equipo es "una constelación de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algún modo coordinada. Ahora bien, el modo más fácil de lograr esta sincronización es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultáneamente una misma actividad intelectual, ya sea reunir información o formular alternativas, etc…

En cuanto a técnicas de solución de problemas se les formará en las dos siguientes.

1) Diagrama Causa-Efecto.

Una vez enumeradas las causas del problema, se pueden estructurar lógicamente por medio del Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa también conocido popularmente como "raspa de pescado" (por su forma).

Este Diagrama es un excelente medio de comunicación, por su simplicidad, claridad y concreción; y permite estructurar de una forma lógica y sistemática las causas del problema que se está tratando de resolver. Por todo lo anterior, se convierte en un importante instrumento de trabajo para el equipo. A continuación se refleja cómo se construye un Diagrama Causa- Efecto.

En primer lugar, se traza el eje central del Diagrama (la "columna vertebral" de la raspa de pescado), en forma de una flecha hacia la derecha y que finaliza en el efecto que se trata de eliminar al resolver el problema. A continuación, se colocan las "espinas principales", que se corresponden con las cinco familias en que más habitualmente se agrupan las causas de los problemas:

Máquinas. Todos los aspectos referidos a ellas y que sean relevantes al problema.

Personal. Aspectos referidos a las personas.

Métodos. La forma de hacer las cosas.

Materiales. Materias primas, papel, piezas, electricidad, etc…

Medio. Ambiente físico y humano; esto es, condiciones de trabajo, ergonomía, clientes, etc…

Estas cinco familias, se colocan en forma de flechas que inciden sobre el eje central. El paso siguiente será colocar las causas detectadas, en el problema concreto que se está resolviendo, en cada una de las familias, también en forma de flechas. Para cada causa, se utilizará un nombre (una o dos palabras) que permita su identificación de manera fácil e inequívoca.

En algunos casos, las causas se podrán desglosar en otros componentes más simples, que también se incluirán en el diagrama.

Es preciso no olvidar que cuanto más se complique el diagrama, llegando a un grado de detalle cada vez mayor, más útil será para el equipo. Debe tenerse en cuenta que, al construir el diagrama Causa-Efecto, se trabaja, tal y como hemos explicado, de lo más general a lo particular; mientras que para interpretarlo y trabajar con él, se avanza en sentido contrario; esto es, de lo más particular a lo general.

2) Análisis de Pareto.

El Análisis de Pareto, fue desarrollado por Vilfredo-Frederigo Samoso (1848-1923), marqués de Pareto. En general, la denominada Ley de Pareto o Ley de 80/20, viene a decir, muy simplemente, en el caso que aquí interesa, que el 20% de las causas explicarán el 80% del problema (obviamente, es preciso tomar el 80 y el 20 de forma orientativa). Por lo tanto, el objetivo del Análisis de Pareto será detectar el 20% de causas del problema que producen el 80% de las consecuencias del mismo. De esta forma, las acciones del grupo estarán dirigidas a solucionar aquellos aspectos más significativos de dicho problema. A continuación se indica cómo se llevaría a cabo el Análisis de Pareto.

a) En primer lugar, se ordenan por importancia las causas detectadas del problema. La importancia vendrá determinada por los costes, la pérdida de tiempo que suponen, etc…

b) Se representan los datos anteriores en un Diagrama de Barras. Esta gráfica se denomina Diagrama de Pareto, y permite poner delante de todos los miembros del equipo los datos ordenados, por lo que se estimula la discusión, aunque es preciso seguir trabajando.

c) Elaborar la Curva de Distribución; esto es, la que une los puntos medios de los lados superiores de los rectángulos que forman el Diagrama de Pareto.

d) Elaborar la Curva de Repartición; esto es, el polígono acumulativo de los datos.

e) Aplicar el Método ABC. A este método desarrollado por Connellan (1978) también se le denomina Análisis funcional de la conducta. La A muestra el análisis de los antecedentes de la conducta actual; la B muestra las conductas concretas y la C indica la consecuencia contingente. Los análisis específicos de los ABC intentan determinar dónde se localizan los problemas.

Una vez elaborada la Curva de Repartición, se puede decidir hacia qué causas dirigir los esfuerzos.

De esta forma, el equipo puede tomar decisiones objetivas sobre dónde centrar sus esfuerzos, ya que, en la mayoría de las ocasiones, intentar, en un primer momento, eliminar todas las causas del problema suele ser poco realista, por lo que es preferible centrar los esfuerzos del grupo en aquellos aspectos que tendrían un mayor impacto sobre los resultados buscados.

Entendemos que esta formación será pertinente, no sólo por que dota a los miembros de unas herramientas que no conocían, sino porque dichas herramientas obligan a considerar la opinión de todos, valorar la creatividad y los puntos de vista diferentes y es un complemento para facilitar la toma de decisiones grupal. Adicionalmente hacen que todo el equipo tenga que conocer el proceso de análisis en su conjunto y por tanto no se lleve a cabo el reparto de tareas especializada que era fuente de uno de los problemas, que resultaba desmotivadora y hacía perder sinergias en los planteamientos de los problemas y permite que todos tengan una visión global para que puedan aportar valor desde su perspectiva.

En paralelo a la intervención grupal, la Dirección de Recursos Humanos trabajará en el sistema de Dirección por Objetivos del equipo para dar mayor peso a sus objetivos grupales, disminuyendo el peso de los objetivos de toda la empresa y de los individuales.

Por último, como intervención adicional, y habida cuenta de que el trabajo del grupo implica creatividad para encontrar nuevas soluciones de eficiencia a los procesos que analizan, podría ser oportuno formar al equipo en técnicas de creatividad. Los miembros del equipo no han tenido un mal desempeño en este sentido, sin embargo están acostumbrados a trabajar individualmente en la creación de soluciones debido a la dinámica que venía teniendo el grupo. Por ello, y adicionalmente al proceso de intervención citado, podría ser interesante formarles en técnicas de creatividad en equipo, que podrían ser por ejemplo:

  • La sinéctica
  • El pensamiento lateral
  • La sinapsis
  • Listas de atributos (esta técnica puede adaptarse especialmente bien a la optimización de procesos)

Bibliografía

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  • TRECHERA, J.L. (2003): Trabajar en equipo: talento y talante. Técnicas de dinámica de grupos. Bilbao: DDB.

María Teresa Chorro Osorio - jajmdpaarrobayahoo.es

Julián Muñoz de Priego Alvear

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