Una de las misiones más importantes del coach organizacional es trasladar a los directivos de la organización, desde un punto A hasta un punto B, sin que éste se sienta “agredido” o sub-valorado. Hacerlo desde situaciones donde el cliente oponga resistencia, es uno de los retos más grandes del coaching en las organizaciones.
Y es que en ocasiones sucede que los directivos viven en una capsula que no les permite desplazarse con agilidad de un punto a otro. Aunque son minoría son, sin saberlo, incómodos para los miembros de la empresa y su contribución está en entredicho con respecto a los objetivos de la organización.
Algunos de los rasgos que presentan los directivos auto-engañados son los siguientes: arrogancia, el juicio a las personas en términos de blanco o negro, la sed de poder, el culto excesivo al ego, la obsesión por parecer perfecto, la jactancia, la incapacidad para admitir errores o criticas, el narcisismo y la persecución de objetivos poco realistas.
Es posible que esa visión de este tipo de directivos, se deba a la “mala digestión” de triunfos y logros que se alcanzaron en el pasado; un exceso de optimismo y sobre-valoración que lejos de abrir puertas para establecer las necesarias conexiones en la organización, coloca poderosos muros que impiden cualquier tipo de relación. Una exagerada noción de las capacidades que poseen, llevan al directivo a engañarse, quizás debido a un análisis erróneo de sus triunfos y fracasos pasados.
Sin embargo, es importante resaltar que no es menester del coach organizacional “hurgar” en el pasado del directivo para buscar las causas de su auto-engaño. Aunque pudiese estar tentado, la labor del coach no es realizar terapia. Tal como se refiere Hoffmann (20:2007) cuando dice:
“Finalmente, el coaching en las organizaciones no ve las situaciones de bloqueo personal o emocional del cliente como una oportunidad impostergable para abrir procesos psicológicos y realizar abordaje terapéutico. ¡No y rotundamente NO! Los coaches organizacionales nos ocupamos del desarrollo de competencias en sus diferentes áreas para facilitar un desempeño optimo en el cliente que le permita un exitoso resultado de negocio”.
Siguiendo lo anterior, es oportuno señalar que lo que si puede (y debe) desarrollar el coach son conversaciones poderosas con su cliente que, abriendo posibilidades, le permitan al directivo, sin imposición ninguna, salir de esa especie de “pecera” donde se encuentra.
Algunos autores señalan con mucho acierto que los estados de conciencia no son obligatorios es decir, no son inherentes al ser humano y es en ese sentido, tarea del coach procurar que el directivo entre en un estado de conciencia y salga de lo que muchos denominan “punto ciego”.
En este caso, la labor de coach es colaborar a que el directivo se focalice y preste atención en lo que le es, dentro de su entorno, útil y productivo. Goleman (1997:16) se refiere a ello cuando señala:”La investigación realizada en el campo de la psicobiologia de la conciencia también me ha revelado que la cognición -y la experiencia- es el producto de un delicado equilibrio entre la atención y la inatención”.
Entonces, tal como lo sugiere el autor de “Inteligencia Emocional”, la clave es ayudar a salir de la inatención y contribuir a colocar al cliente en un estado de atención focalizada, alineada con los objetivos de la organización y alejada de esos rasgos que para nada favorecen a alcanzarlos en buena lid.
Bibliografía
Goleman, Daniel. El Punto Ciego. Plaza & Jánes Editores. Barcelona. 1997.
Hoffmann, Wolfgang. Manual del Coach Profesional. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2007.