Cambio organizacional y sus consecuencias. Segunda parte

Autor: Javier Fidalgo Fernández

Clima laboral | Gestión del cambio

23-01-2012

Este artículo es continuación de uno anterior: ver “Cambio organizacional y sus consecuencias”. Mostraremos ahora un ejemplo práctico de alguna de las conclusiones finales que exponíamos en aquel texto precedente.

Es natural y esperable que un cambio organizacional de enjundia genere un conflicto interno entre los empleados. El ejemplo que ilustrará el texto, aunque algo antiguo, ha sido escogido por la potencia evocadora del relato de su protagonista y porque ilustra estupendamente cómo un directivo puede, más allá de manejar el malestar creado por un proceso de cambio, aprovecharlo para promoverlo y liderarlo.

Bolman y Deal (2003) relatan como en 1989, como respuesta a una pérdida de competitividad insostenible, en una reunión de la alta dirección, el entonces Director General de Kodak, Colby Chandler lanzó un ultimatum: necesitaban un cambio fundamental o la empresa estaba abocada a desaparecer.

La alta dirección, a partir de las decisiones estratégicas acordadas y el impulso inicial en el proceso de cambio, decidió que en su modulación e implantación participasen activamente todos los empleados.

La primera revisión estructural de Kodak en 100 años fue anunciada en una reunión para todos los empleados. El impacto se redujo asegurando que los cambios iniciales eran experimentales y que los cambios significativos se irian produciendo a lo largo de un periodo de seis meses.

Esto daba a los empleados la oportunidad de modelar la transformación para que se ajustase a los condiciones de trabajo locales. Las razones para el cambio fueron explicadas claramente y reforzadas por la dirección.

Entre otros cambios, varias divisiones surgieron resultado de una revisión estructural. Una de estas, la de Blanco y Negro, tenía como director a Jim Frangos.

Antes de que los cambios se implantaran, a lo largo de 1989, Jim Frangos planificó una serie de reuniones para escuchar las reacciones de los empleados a los cambios planeados. Estas son sus impresiones:

“La primera de las reuniones fue mucho peor de lo que esperaba. Aunque me había blindado para lo peor, la cantidad de ira y hostilidad que erupcionó como un volcán me pilló por sorpresa. Muchos sospechaban y se sentían completamente desconfiados frente a otro intento desesperado por parte de la dirección de salvar la empresa. Algunos estaban convencidos de ser los chivos expiatorios de la escasa capacidad de la alta dirección. De modo que durante el primer mes de reuniones me resigné a ser despellejado vivo mientras intentaba vender el proceso de cambio y las mejoras que traería”.

Mas tarde, en 1990, Frangos en contra de su círculo íntimo que le preguntaba si era masoquista, organizó una segunda ronda de lo que ahora fue oficialmente denominado Las Charlas Directas. Frangos sabía que aunque los cambios se estaban llevando a cabo, la ira de los empleados permanecía. En las 25 sesiones para los 1.500 empleados que condujo, encontró a las personas mucho menos preocupadas en desahogarse, más interesadas en saber cómo estaban yendo las cosas y en qué podrían hacer para ser parte de la solución a los problemas de la empresa.

Dos años después la división soprepasaba los objetivos económicos marcados, era la división más rentable de Kodak y fue premiada como uno de los mejores sitios para trabajar. (Bolman y Deal, 2003).

¿Qué es lo que hizo Frangos?

Percibió el malestar entre los empleados y lo reconoció como natural y comprensible. Entendió, aunque quizás no llegara a ser plenamente consciente de ello, que necesitaban un espacio (un lugar y un tiempo) donde expresar su angustia y enfado. Como figura de autoridad en la organización, les concedió permiso para “dejar su rutina diaria” y dedicar un tiempo a “vomitar” esa angustia.

Durante la primera ronda de reuniones, Frangos tuvo la habilidad de no intentar justificarse o defenderse racionalmente del ataque al que se vio sometido. Él, que para los empleados símbolizaba y personificaba a la “odiada dirección” atrajo todas las críticas y, lo que resultó esencial, asumiendo su papel directivo, las aceptó sin “huir”. Esto les proporcionó un modelo con el que enfrentarse a la incertidumbre en la que estaban inmersos la empresa y los mismos empleados: si se mantenían firmes, y no huían de sus responsabilidades (entre ellas el acometer el necesario cambio), la empresa y ellos mismos, podrían sobrevivir. Todo lo anterior le reforzó como líder frente a su equipo.

Lideró así una transformación que convirtió al grueso de los implicados en aliados del cambio y condujo a su organización a completar con éxito sus objetivos.

En bastantes ocasiones un directivo, en oposición a lo que Frangos hizo, tiende a ignorar la angustia entre su gente y supone que al negarla irá diluyéndose.

Me parece que, muy a menudo, esta negación no es intencionada, sino producto de no saber cómo manejar el malestar de la gente y el propio del directivo, ¡tanta ansiedad puede ser muy intimidante!. Confío en que este artículo contribuya a mostrar la existencia de opciones que, atendiendo al sentir de las personas, resultan mucho más eficaces para la organización y el trabajo encomendado al directivo/a.

Nota al pie

1. L.G.Bolman y T.E. Deal. Reframing Organizations. Capítulo 18, pag.385 y ss. Ed. Jossey-Bass.( 2003). Traducido, extractado y adaptado por Javier Fidalgo Fernández.

Javier Fidalgo Fernández - ocelata@ocelata.com

Socio-director en ocelata consultores S.L. online.ocelata.com

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