Para nadie es un secreto, que el capital humano de las empresas, es el activo más importante en la actualidad y que de su gestión adecuada depende la competitividad y la supervivencia de las mismas. También es conocido que la gestión de personas ha evolucionado en el tiempo y hoy se da por sentado, que los responsables que se nombran o designan para organizar y llevar adelante este proceso, en su gran mayoría, pertenecen a los consejos de dirección, junta de directores y otros espacios directivos de primer nivel, es decir su voz es escuchada sin intermediarios, por los principales directivos en cada empresa y cada vez más, participan en la toma de las decisiones más importantes.
Ahora bien, una vez que somos escuchados,
- ¿Qué pasa realmente después en la práctica?
- ¿Por qué percibimos que siguen sin creernos?
Para contestar a estas interrogantes, he recurrido al uso de resultados de entrevistas y charlas con los directivos que me han rodeado durante más de 17 años de experiencia laboral, primeramente como especialista y desde hace algo más de 6 años como directivo de capital humano en medianas y grandes empresas cubanas, así como de especialistas, colegas y directivos de otras empresas cubanas.
Quiero compartir con ustedes cinco de las respuestas más comunes, que a su vez constituyen barreras a derribar (no son las únicas, ni están en orden de importancia), entrelazadas con comentarios personales, así como también algunas estrategias que he utilizado y que recomiendo para contrarrestar el efecto negativo en nosotros y en nuestras empresas, de las actitudes y comportamientos, tanto de nuestros colaboradores como del resto de los directivos.
Estoy convencido de que si somos capaces de superar al menos estas 5 barreras, (que son duras realidades), estaremos contribuyendo al logro de la tan ansiada credibilidad, que necesitamos para echar adelante cualquier proyecto empresarial.
1. Casi siempre los temas de GCH en las agendas de los Consejos de Dirección, Juntas Directivas, etc. se planifican para las últimas horas de cada sesión:
Realmente es poco probable que en diez o quince minutos antes de que se acabe cada sesión, por lo general antes del horario de almuerzo, nos presten toda la atención que exigimos para el debate de nuestros temas. Casi siempre atropellamos las ideas o puntos de interés y terminamos casi que imponiendo lo que se debe hacer, por lo que no somos capaces de generar un compromiso verdadero con lo que se acuerde.
Recomendamos: Definir con el Director General de la Empresa la duración y rotación de horarios para la discusión de temas, tratando de no ser siempre los últimos. Explicarles a todos los involucrados, con sumo tacto, el por qué de estas propuestas y los beneficios que trae para todos.
2. Poca profundidad y calidad de los informes presentados por la DCH en los Consejos de Dirección:
Depende por entero de nosotros, los directivos de CH. Por un lado le permitimos a nuestros colaboradores mediocridad y análisis superfluos de los temas escogidos y por el otro, no somos capaces de precisarles informes concretos, que capten la atención de todos, sobre los principales problemas de la GCH en cada período analizado, la responsabilidad de cada directivo y las posibles propuestas de solución.
Recomendamos: Elaborar y aprobar un plan temático para todo el año (flexible y ajustable en el tiempo). Inicialmente definir con nuestros colaboradores, lo que queremos transmitir en los informes, lo que deseamos que no falte en los análisis, dejando un espacio para la creatividad individual de cada uno de ellos. Capacitarlos y cuando vayan adquiriendo hábitos y capacidad de análisis, dejar que ellos mismos nos propongan la forma y el contenido de cada informe.
3. Los directivos no tienen tiempo para ocuparse de los asuntos de gestión de capital humano, para eso están los responsables de esa área. Lo más importante es producir y vender:
Realmente si no producimos ni vendemos, simplemente no existiríamos como empresa. Pero cuando un directivo nos responde de esta forma, de entrada, sabemos que tiene problemas con la utilización del tiempo, pero peor aún, se olvida de quién es el verdadero gestor de personas en la empresa: él mismo. Además olvida que puede obtener resultados buenos a corto plazo, pero que si no prioriza el cómo gestionar y motivar a sus colaboradores, los verdaderos ¨motores impulsores¨ de esos resultados, en el mediano y largo plazo tendrá problemas irreversibles de cumplimiento de objetivos estratégicos en su área y hasta puede poner en peligro su permanencia en la empresa.
Recomendamos: Intensificar la labor de asesoramiento a los directivos en las herramientas y prácticas de GCH (ser perseverantes, no cansarnos de seguir insistiendo), darles mayor participación en la elaboración, evaluación y mejoras de las mismas. Diseñar programas formativos encaminados a convertir a los directivos y jefes intermedios, en los verdaderos gestores de personas. Incluir criterios precisos en las evaluaciones posteriores de cada directivo, sobre los resultados alcanzados en la gestión de personas y estimular/penalizar en función de los mismos.
4. La GCH genera mucho papeleo, poca sustancia y no se genera más valor
Es cierto que la GCH genera papeleo, no se conoce ningún proceso burocrático que no lo haga. Hasta un médico que atiende a un paciente genera burocracia necesaria, como recetas, registros, informes, resultados de pruebas, etc. En cuanto a la generación de valor también es cierto que son muchas las empresas que aún continúan midiendo los indicadores tradicionales sin conectarlos con los objetivos y resultados globales de las mismas y les resulta difícil demostrar sus aportes en términos de valores.
Recomendamos:
Debemos ser lo más objetivos, creativos e innovadores posibles y diseñar herramientas y procedimientos simples, sencillos, fáciles de aplicar, que utilicen la menor cantidad de papel posible, ajustados a las características propias de nuestras empresas, pero sin olvidar, dejar las evidencias y trazabilidad necesarias para una gestión de calidad adecuada. No vivir solo para cumplir con procedimientos, sino darse cuenta a tiempo, cuándo un procedimiento entorpece el funcionamiento ágil de la empresa y estar dispuesto y atreverse a mejorarlo, a cambiarlo.
En cuanto a la generación de valor debemos ser capaces de diseñar e implementar un sistema de indicadores alineados a la Visión, Misión y Estrategia de la Empresa (un cuadro de mando integral aplicado a cada subproceso de la GCH), que permita monitorear, comunicar, implantar, medir y comprender la efectividad en la Gestión de Capital Humano y su impacto en la generación de beneficios.
5. Poco liderazgo, carisma y dominio técnico de los responsables de las áreas de capital humano
También depende enteramente de nosotros. Debemos lograr la competencia necesaria, la nuestra y la de nuestros colaboradores, no solo técnica y de relaciones interpersonales, sino entender y dominar el negocio donde operamos, para como dicen Wayne Brockbank y Dave Ulrich, Los profesionales de RR.HH. deben esforzarse por convertirse en protagonistas para definir la dirección del negocio y para apalancar las competencias humanas y las capacidades organizacionales necesarias para lograr el éxito.
Recomendamos: Estar actualizados en nuestro campo y dispuestos a aplicar lo que aprendemos, sin miedo a equivocarnos, rodearnos de colaboradores capaces, comprometidos con la empresa, con capacidades de aprendizaje y hábitos de auto preparación y respetarnos nosotros mismos, dando un buen ejemplo de cómo dirigir,(no tiene mucho sentido exigir a los demás lo que nosotros diseñamos y después no hacemos), trabajando cada día mejor para los clientes externos y sobre todo los internos, no pensar que una vez diseñadas las herramientas de gestión (con la imprescindible participación de los directivos), que éstas son buenas, ideales y efectivas, solamente porque nos gustan, ante todo tienen que funcionar y deben ser comprendidas, aceptadas y mejoradas por quienes las utilizan: Los Directivos y Jefes Intermedios.
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- Wayne Brockbank y Dave Ulrich/2002/“Estudio de competencias de recursos humanos. Interpretación del informe de feedback individual”.
