Nada más preciado que desplegar tus actividades de trabajo, tus relaciones e interacciones con los otros: compañeros, supervisores y colegas en un ambiente creativo y saludable en la empresa u organización en la cual trabajas. La creatividad como la disposición personal o actitud hacia la naturaleza de las cosas; así como toda actividad de trabajo se sustenta en el diseño y administración de la salud, sus condiciones en sus dimensiones físicas y psicológicas. Se dice fácil, pero de enorme e ingentes esfuerzos personales, grupales y organizacionales. En este sentido, este ensayo se inicia con las bondades de la creatividad, el rol del líder en lo fisiológico, psicológico, organizacional y directivo. En ello, el ejemplo es una dimensión que sustenta el modelo de liderazgo basado en el modelaje. En igual forma, bien vale proveer un camino o propuesta hacia una organización creativa y saludable en un clima basado en la innovación y por último, se presenta un modelo de gestión de la innovación como marco de actuación considerando los procesos clave que implica.
Introducción
La salud laboral se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones físicas, psicológicas y administrativas adecuadas o diseñadas alineadas con los procesos y flujos de trabajo. Dicho ambiente como espacio de construcción alinea intereses individuales y organizacionales; lo cual no siempre es en forma continua, pero en la medida que el ajuste sea lo más cercano, mayor adaptación se va perfilando con el tiempo.
La idea es que trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar una actividad con dignidad y donde sea posible su participación creativa y útil para la mejora de las condiciones de salud, seguridad y bienestar.
En el presente trabajo se destaca la creatividad como impulsora del bienestar individual y organizacional
1.0. Creatividad como impulsor del bienestar
Uno de los refranes que usualmente escuchamos es que “la necesidad es la madre de la invención”; ciertamente, es una de las aristas del campo de la ideación, imaginación y de la creatividad. En un evento que asistí en el cual el investigador, el doctor (Médico psiquiatra) disertaba sobre cómo ha cambiado los venezolanos en su forma de ser, afirmaba que, el venezolano es menos alegre, más frustrado y más triste que hace 10 años atrás y que es desde la tristeza es que emerge la reflexión de cómo superar y hacer las cosas mejor; anotaba también que desde la alegría, es difícil la reflexión, el pensamiento crítico y reflexivo.
El autor Rodríguez (2007), en el inicio de su obra,”Manual de creatividad”, apuntaba que en esta materia, los latinoamericanos vamos a la zaga; pero que sin embargo, nuestras realidades nos están abriendo nuevas inquietudes y hacernos la pregunta:
¿Cuál es el papel de la creatividad en nuestras vidas?
– Es la sustancia misma de la cultura y del progreso. Todo lo que hay en el cosmo puede dividirse en: la naturaleza y la cultura. Considerando que todo lo que no es natural es artificia, arte-facto.
– El ser humano, según Aristóteles, es acto y potencia. Realidad y posibilidad.
– La creatividad puede ser sinónimo de plenitud y de felicidad. El buen periodista goza comunicando para informar la verdad, la transparencia en libertad; así como el buen farmaceuta goza investigando nuevas medicinas, nuevos compuestos naturales y generando la fórmula adecuada para contribuir a la salud y a la medicina.
– No sólo el proceso creativo genera hondas satisfacciones; también los resultados, es decir, la creatividad aumenta el valor y la consistencia de la personalidad, favorece la autoestima y consolida el interés por la vida y la presencia en el mundo.
– Organizacionalmente, una empresa que no introduce siquiera un producto nuevo cada cinco años, está en grave peligro de quebrar y desaparecer.
– Adicional a todas las anteriores, puede añadirse una que sería igualmente válida (desde nuestra opinión), a los países latinoamericanos, es que sufrimos de un pavoroso colonialismo cultural; nuestra tecnología es descaradamente extranjera y eco de los países desarrollados
– De allí que uno de los caminos que contribuirían notablemente a nuestro bienestar como personas, en nuestras empresas y como países, es el desarrollar capacidad creativa en las familias, en nuestros sistemas educativos, en las empresas, en las instituciones públicas; en fin en, en todo nuestro sistema nacional de innovación.
La creatividad no está en la naturaleza de las cosas, sino que se emerge y se encuentra en la disposición personal hacia ellas.
Para el autor Csikszentmihalyi (1998), las ideas o productos que merecen el calificativo de “creativos” surgen de la sinergia de muchas fuentes, y no sólo de la mente de una persona aislada. Adicionalmente, este autor es de la idea que una de las maneras en que puede potenciar la creatividad es cambiando las circunstancias del medio ambiente que intentando hacer que la gente piense de una manera más creativa.
Sostenemos que ambas dimensiones son necesarias. Por lo que el diseño del proceso creativo en las organizaciones exige un conjunto de dimensiones y variables, de manera tal que la creatividad se genere en un ambiente saludable; siendo el rol del líder un papel generador de un clima organizacional (como estado de ánimo de apoyo al proceso creativo), como modelador impulsor y catalizador de la expresión concreta de los valores de la cultura organizacional. En este sentido, sostenemos el enfoque de Schein (1988), en el que el liderazgo y la cultura organizacional son dos caras de una misma moneda; ya que son las acciones conscientes y deliberadas / inconscientes y no delibradas las que la gente observa e imita en tanto que toma aquellas en las que son exitosas en el logro de las metas organizacionales.
Uno podría resumir que la creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres (3) elementos: Una cultura que contiene las reglas simbólicas: las normas, la arquitectura organizativa propicia, valores, modelo de competencias que incluya la creatividad e innovación, un estilo de liderazgo que apoye y modele creatividad y un espíritu de empresa de no miedo como método de control, Jericó (2006); en segundo lugar, una persona que aporta la novedad y en tercer lugar, el ámbito de expertos que reconozcan y validan la innovación.
2.0. El rol del líder en el equilibrio organizacional
Luego del recorrido de rigor en el estudio, asumir liderazgos, como gerente, investigador y consultor, sostenemos que el rol y el estilo del liderazgo presente en el contexto organizacional puede, así de sencillo, destruir progresivamente el diseño de un proceso creativo e innovador en las organizaciones o catapultarlo hacia logros alineados y saludables para todos. En este sentido, estamos alineados a la siguiente definición (una entre miles):
“Liderazgo es la capacidad de una colectividad humana – personas que viven y trabajan juntas- para generar nuevas realidades que impacten significativamente la prosperidad colectiva de sus organizaciones y las comunidades con quienes interactúan”
Fuente: http://escueladelireazgoygestion.com
Es por ello que, cuando los líderes dan lo mejor de sí, Kouzes y Postner (2005), aportan los siguientes retos:
• Desafían el proceso: los líderes buscan oportunidades y se aventuran a lo desconocido, están dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan y las consideran oportunidades de aprendizaje.
Según los autores, esta práctica está relacionada con la creación de nuevas instituciones, la resolución de crisis graves, el triunfo en la guerra, la organización de movimientos revolucionarios, protestas para mejorar las condiciones sociales, cambios políticos, innovaciones o alguna otra transformación social. Esta es la práctica más importante, y la que destaca la importancia de los líderes en épocas de cambios.
Kouzes y Posner (2005), afirman que las personas que se convierten en líderes no siempre han buscado los retos a los que se enfrentan, los retos muchas veces los buscan, pero las decisiones y las iniciativas que se toman son cruciales.
• Inspiran una visión compartida: los líderes desarrollan una visión de futuro, y conllevan a sus seguidores a comprometerse con ella como si fuera propia, así se forman intereses mutuos.
Asimismo, afirman que cuando los las personas se convierten en líderes, bien sea por voluntad propia o inducidos, usualmente les falta una visión clara del futuro. Al comienzo tienen preocupaciones, deseos, esperanzas, sueños, en torno a los cuales organizan sus acciones. Sin embargo, comienzan a visualizar el futuro encontrándose a si mismos. Es un proceso intuitivo, emocional. Pero tener una visión del futuro no es suficiente, deben motivar a sus poderdantes a cumplir esa visión, la cual no puede ser impuesta.
Estos autores afirman que los cínicos tienen 25 razones por las cuales algo no se puede lograr, sin embargo, el entusiasmo es contagioso, y los líderes deben entusiasmar a sus seguidores para lograr sus metas.
• Habilitan a otros a actuar: los líderes obtienen el apoyo de sus seguidores para el cumplimiento de los objetivos mediante la creación de metas cooperativas y de confianza mutua, logran que sus seguidores se sientan importantes, fuertes e influyentes.
Los líderes efectivos no acaparan el poder sino que lo entregan, de modo que cuando las personas tienen más albedrío, autoridad e información, emplean sus energías para producir logros extraordinarios. De tal manera que el liderazgo es una relación fundada en la confianza en los poderdantes.
• Modelan con el ejemplo: los líderes son muy claros en sus valores y creencias en cuanto a la organización; a nivel personal, mantienen sus proyectos según las metas planteadas, para ello, se apegan a sus valores y sirven de ejemplo de cómo esperan que los demás se comporten, mediante el desarrollo de metas claras y concretas.
Tushman y O´Reilly (1998), sostienen que los líderes encabezan el cambio y conducen mediante el ejemplo y de este modo transmiten patrones a los seguidores acerca de los comportamientos que son importantes en la organización.
• Brindan aliento: los líderes reconocen el desempeño de sus seguidores, reconociendo sus aportes individuales y celebrando sus logros.
El camino que se sigue para lograr las metas puede resultar arduo y duro, la gente puede sentirse fatigada, frustrada y desencantada y con frecuencia puede tener la tentación de renunciar. La labor de los líderes consiste en estimular a sus poderdantes a seguir adelante, bien sea por medio de grandes gestos o actitudes simples y de este modo le demuestran a sus seguidores que son capaces de triunfar.
Estos autores proponen un modelo con la finalidad de identificar las razones originales de la resistencia a la innovación y al cambio, así como determinar las brechas de desempeño actual y si el funcionamiento de la organización está alineado para alcanzar la estrategia, visión, objetivos y metas trazadas.
Tushman y O´Reilly (1998), destacan el papel de los líderes al conducir mediante el ejemplo, de modo que influyen en los sistemas de control social de sus unidades al modelar la cultura a través de la participación o sistemas de participación, de modo que transmiten a los empleados mensajes vívidos acerca de qué comportamientos y actitudes son importantes y por otra parte, tienen la responsabilidad de diseñar sistemas integrales de reconocimiento y control dirigidos a aquellas actitudes y comportamientos que resultan cruciales para alcanzar el éxito.
¡Que los líderes impactan en la salud de la gente y hasta en lo organizacional!
¡Claro que sí! Liderazgo – modelaje – cultura organizacional / salud, están relacionados. Considérese el esquema de las tendencias hacia la estabilidad propuesta por Cameron (2003); (Referenciado en Whetten y Cameron, 2005)
A continuación se presenta el cuadro del continuum de desviación positiva y negativa; aquí puede observarse los ámbitos de influencia del líder, tanto en el contexto individual, fisiológico, psicológico y en la organización y dirección. En así que el líder al modelar a través de su conducta, sirve de patrón o guía para aquellos que dan validez a su influencia. Por ello, un líder, es en gran parte un activador; ya sea, cambiando las circunstancias del medio ambiente y a su vez, intentando hacer que la gente piense de una manera más creativa, desplegando, por ejemplo, las actividades o retos señalados por Kouzes y Postner.
En este sentido, un líder alineado con la creatividad e innovación busca, modela y refuerza competencias hacia un desplazamiento o desviación positiva; considerando que en un proceso de cambio organizacional se vivencien y observen diversas emocionalidades, corporalidades y lenguajes durante el proceso de cambio y transición hacia una organización dirigida al bienestar.
3.0. La organización y talento creativo
Para comenzar, iniciaremos con la imagen de la organización con un enfoque de finalidad y estamos de acuerdo que es un sistema constituido por dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común. Hodge, Anthony y Gales (1998). Adicionalmente, la organización como un artefacto de gestión diseñado en forma deliberada, se da una interacción recíproca entre la tecnología, estructura social, cultura y la infraestructura física; todo ello, enmarcado y contribuyendo con el entorno en que desarrolla sus actividades. Tal interacción recíproca se especifica en las redes o networks de la organización. (Jo, 1997)
En cuanto al talento, no es sólo la gente, es más que la gente; es la persona que reúne las condiciones que necesitas ahora; las habilidades, los comportamientos, la manera de trabajar; la habilidad de funcionar en un entorno global caótico.
El talento es específico. En el pasado, para que las compañías lograran que sus negocios crecieran, necesitaban acceso al capital. Lo que se observa y se escucha ahora de las organizaciones es que para progresar se debe tener acceso al talento; no sólo al capital. A medida que este proceso evoluciona, se ve es el capitalismo se convierte en talentismo, y tener acceso al talento, más que al capital, es una ventaja competitiva definitiva.” (Quan, J., 2011)
En todo caso, la pregunta que se plantea es que ¿la creatividad e innovación como estrategia y cultura, puede instrumentarse en todos los modelos o imágenes de la organización?
La respuesta ente esta pregunta es ¡no! Por lo que bien plantea Ponti (2001), antes de iniciar una estrategia de cambio en la empresa, es necesario responderse previamente; ¿En qué negocio y en qué empresa estamos?
Por ejemplo, pasar de una cultura operativa y poco innovadora a una más innovadora, jamás es una tarea de un día; mucho más si se está ante la presencia de una organización en que sus decisores la consideran como una máquina, una cárcel psíquica o como un instrumento de dominación.
Si bien no existen sistemas de innovación estándar, bien pueden sugerirse acciones secuenciales cuyos resultados pudiesen acercarse al inicio de una experiencia deliberada hacia una organización innovadora. Es todo un proceso de cambio organizacional.
A continuación, una propuesta para transitar hacia una organización innovadora. (Basado en Ponti (2001):
1. En las organizaciones privadas o con fines de lucro, se parte de la decisión estratégica previa; usualmente acuerdan la naturaleza de sus futuros ingresos o estrategia de competitividad que comparten o interactúan con la persona a quien designarán como el presidente o CEO, quien a su vez, selecciona o contrata previamente a su equipo de gerencia (incluyendo a los ejecutivos de la misma empresa. En este punto se acuerda con el autor Sallenave (1997), que la estrategia no es un fenómeno al azar, sino acción empresarial o estrategia deliberadamente trabajada, ello en función del enfoque planteado aquí. Desde una perspectiva sistémica, es desde este proceso que se erigen las bases o la estructura de la organización innovadora y saludable. ¡Desde su diseño!
Se entiende salud en un marco general desde la salud física, biológica, social y cultural de lo que el propio Fayol (1917), denominó, el cuerpo social de la empresa.
Tomando como referencia este camino, entonces, acordado y aprobado el diseño con sus plataforma tecnológica, estructural (física, organizativa y financiera), cultural y la plataforma del talento humano requerido, sigue la instrumentación de la acción para la constitución y puesta en marcha de la orquestación de la organización.
Ahora bien, ahora se trata de una organización de las que ha obtenido su viabilidad a través de los tiempos (Viabilidad como la capacidad de perdurar en el tiempo), con una fuerza laboral y constituida, en desarrollo y la alta administración incluyendo al equipo gerencial actual, deciden hacer un desplazamiento (Bella forma de decir, decisión de cambio en la dirección estratégica de la empresa. Han reflexionado, acordado y aprobado una estrategia que requiere un pensamiento creativo y productos / servicios innovadores; todo ello basado en información de diagnóstico de las plataformas mencionadas anteriormente, en pertinente, conveniente, realizar la maniobra del siguiente punto.
2. Decidan apoyándose en las opiniones de todo el personal. Escuche y procese la voz interna de su gente. Ello implica, adicionalmente, diseñar y ejecutar una estrategia comunicacional dirigida a las distintas audiencias clave, tanto interna como a los actores clave externos a la organización.
Al final de este proceso es necesario informar la decisión, acompañado por el diseño, acuerdo y ejecución de un proyecto de cambio organizacional con todas sus implicaciones y exigencias.
Una decisión de orientar la organización hacia una gestión creativa e innovadora deriva en un proceso de cambio, transformación y transición en todos y cada uno de sus miembros.
3. Diseñe e instaure un órgano de decisiones sobre las iniciativas innovadoras, con miembros motivados y ¡comprometidos con aquello que les gusta! Ello hace referencia a la búsqueda primaria del compromiso afectivo hacia la estrategia innovadora. La alineación y compromiso de la gerencia ha sido, siempre, un elemento de éxito en este tipo de iniciativas. Todos alrededor de una estrategia, objetivos y metas acordadas.
4. Tome en cuenta que las dimensiones de sustenta y sostenibilidad, están siendo incorporadas en la formulación y ejecución de estrategias operacionales y de gestión de talento humano.
5. Conforme y desarrolle un equipo de expertos en pensamiento creativo, que a su vez repliquen y faciliten la apropiación de la aplicación de múltiples técnicas de creatividad y de procesos de innovación.
Muy probablemente, requiera el apoyo de proveedores de formación especializados en el desarrollo de competencias de creatividad, innovación, iniciativas, búsqueda de información, trabajo en equipo y gestión del conocimiento. Así como las técnicas financieras para el cálculo de las implicaciones de los proyectos creativos.
6. Diseñe y ejecute estrategias de gestión humana dirigidas, básicamente a compensar y retener a quienes tengan ideas innovadoras (da una señal clara de la intencionalidad de la organización con respecto a la creatividad e innovación); También entra en consideración factores críticos como la tecnología; así como el factor financiero. Por otro lado, desarrolle e instile un clima de innovación. Entre las actividades dirigidas a crear un clima innovador, de acuerdo a Rivera (2009), se encuentran:
Uno de los procesos que amerita estar desde el principio es el soporte de apoyo en salud física, psicológica y de los especialistas en desarrollo Organizacional, que diseñen, acuerden y preséntenlas propuestas de iniciativas de atención preventiva y de soporte a las implicaciones de la decisión considerada; antes de ir detrás de las situaciones de salud.
7. Diseñe y ejecute estrategias de gestión de salud e higiene laboral que considere, en forma proactiva, desde el diseño de los trabajos o proyectos, la dimensión salud e higiene laboral es clave; ya que imaginen procesos de generación de generación de ideas creativas con un alto grado de presión, manejo de información, aterrizarlas, evaluarlas, muchas desechadas y pocas para evaluar y ponerlas a disposición del público o del mercado (innovación).
En la experiencia del equipo de Innovargh, se han encontrado prácticas de prevención como los laboratorios de salud, a través de los cuales, se hacen exámenes sistemáticos a todos los trabajadores, jornadas de actualización médica preventiva, talleres de manejo de estrés facilitados por médicos psiquiatras, psicólogos y entrenadores deportivos. Estar atentos, con el apoyo de los profesionales de Desarrollo Organizacional, talleres de integración, equipos de alto desempeño, manejo de las diferencias y negociación en ambientes de lata presión de trabajo.
8. Organice la empresa en función de equipos creativos a través de la cadena de valor de la empresa. Es una de las maneras de ir replicando y concretando la decisión hacia una organización innovadora.
En igual forma, anuncie y que sientan libertad de explorar, utilizar y aplicar metodologías y procedimientos creativos. OJO: La creatividad necesita su tiempo de cocción, maduración y generación.
La constitución de los equipos creativos se inicia desde la conformación de un propósito común compartido, roles y responsabilidades claras, un liderazgo aceptado, procesos de equipo (reuniones efectivas, administración del tiempo, manejo de la ambig•edad y capacidad de negociación, jerarquizar de acuerdo a la determinación de prioridades, coaching y la habilidad de ser asertivos.
9. Pida a cada equipo resultados concretos sobre innovaciones en campos de interés para la empresa que sean de su competencia. Se destaca que si piensan y están convencidos (por las evaluaciones llevadas a cabo por los equipos, considerando los distintos factores de implantación de las ideas innovadoras), de algo puede funcionar: FINÁNCENLO!!
10. Si usted es uno de los promotores de esta estrategia y ha sido aceptada por la alta administración; entonces, conviértalos en un equipo creativo de alto desempeño. Si la dirección de la empresa está involucrada, participando y practicando lo que dice, ello genera un buen grado de credibilidad que redunda en la continuidad del esfuerzo con una lata posibilidad de logros innovadores. Claro, ello jamás es una relación lineal, más bien es una interrelación compleja que dinámica.
11. Instaure un sistema de evaluación y generación de feedback que refuerce la cultura creativa; reconozca logros y ¡felicite!
Una organización que ha decidido transitar hacia una desviación positiva encuentra el camino para establecer un clima positivo, crea condiciones para fortalecer su capacidad de cambio y resiliencia, expone una visión de abundancia, genera y cumple compromiso e institucionaliza el cambio positivo.
4.0. La gestión innovadora
La gestión de la innovación no es una superestructura añadida al funcionamiento habitual de la organización; es un proceso complementario, continuo y reforzador del futuro que han acordado tomar sus decisores y miembros colaboradores; Ahora bien una decisión de esta naturaleza deja huella en la cultura y los valores, traduciéndose en ser actos vitales para aproximarse a constituir un valor transferible, dispuesto a ser consensuado.
También, esta decisión exige tomar cuenta del diseño de los componentes o procesos de la cultura a diseñar, los valores a considerar; así como las competencias (como conductas requeridas en la gente causalmente relacionadas con un desempeño basado en la excelencia creativa), así como los procesos y agentes clave de soporte de la salud de los miembros, más allá de las condiciones físicas, de higiene y ambiente socio afectivo / psicológico.
Por otro lado, puede ser visto desde un enfoque de modelo de gestión integrado (ver figura 3: Modelo integrado de innovación y talento humano. Lira, p (2000), del cual se destacan aquellos que dan soporte a la salud y creatividad en las organizaciones, tales como:
La gestión estratégica con la incorporación de los procesos de comunicación (reflexión y visualización), de espacios futuros.
Este enfoque de gestión es considerado como generación de campos de comunicación a través de los cuales los sistemas humanos en las organizaciones transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros y a la organización, a través de la creación de significados (Vázquez, 2000).
La cultura organizacional como proceso de alineación e integración instilando valores como el bienestar y salud física, mental de los trabajadores; así como en su ambiente de trabajo, cumpliendo y hasta yendo más allá de la normativa legal establecida en cada país.
Una gestión del talento humano basada en un modelo de competencias en la que los requerimientos de selección consideren, como siempre se ha tomado en cuenta, la prestancia psicológica y las condiciones de salud de los que van a ingresar; así como el mantenimiento de las condiciones en los gimnasios, manejo de estrés laboral, nutrición, entre otros.
La arquitectura organizacional que hace referencia a la plataforma de la estructura organizativa; así como el despliegue y montaje de los espacios físicos compatibilizados con los procesos y procedimientos de trabajo que den cuenta de la funcionalidad del trabajo y de los trabajadores discapacitados.
La gestión de la innovación se nutre de la creatividad de los talentos, su coordinación de acciones, su aprendizaje, sus actitudes hacia el cambio y su capacidad de resiliencia (Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas).
Considerando que toda vez que las organizaciones hoy en día, tienen un doble carácter de exigencias para su constante transformación: la necesidad de toda organización de adecuarse a los cambios del entorno y en segundo lugar, introducir los últimos avances en sistemas y procedimientos capaces de incrementar su desempeño, su competitividad y rentabilidad. (Echeverría, 2000)
Figura 3.- Modelo integrado de innovación y gestión organizacional
Fuente: Lira, P. (2006)
Cabe destacar que el sistema de seguridad, salud, higiene y bienestar persigue un ambiente de trabajo para que el talento humano desarrolle sus actividades en forma propicia. Debe destacarse precisamente que, cada día muchos países del continente latinoamericano han aprobado en, como por ejemplo, en la República Bolivariana de Venezuela la cual aprobó en al año 2005 la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
“El objeto de esta Ley es de la establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos y entes que permitan garantizar los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo libre y turismo social” Gaceta oficial No. 38.236. Martes 26 de julio de 2005.
En cuanto a los procesos de innovación, estamos de acuerdo con el autor Katiska (2001), profesor de la Universidad de Buenos Aires y fundador de las Jornadas Nacionales de Innovación Empresarial en Argentina desde 1991; quien sostiene que la gestión de la innovación, de cambio, se crea para estar pendiente de los nuevo, buscar otros horizontes, hacer las cosas distintas y mejor, asumir retos utópicos y plantear la organización no como un templo de la rutina, sino un laboratorio de la novedad, el riesgo y la imaginación.
En igual forma, complementamos su perspectiva de que se hace imperativo que la innovación se enfoque en el logro de objetivos integradores; por ejemplo:
– Encontrar sistemas que respondan rápidamente a los cambios de los clientes.
– Agregar nuevas formas de diferenciación a los productos y servicios.
– Afianzar la relación con los clientes o usuarios.
– Diseñar e instrumentar metodologías de planificación que permitan anticiparse a los problemas. Acabar con el juicio de “como vayamos viniendo, vamos viendo qué hacemos”.
– Elaborar productos y artículos con calidad en el contexto de un trabajo transparente y confiable
5.0. Impacto en la persona, en la salud individual y grupal
Una de los primeros pasos antes de continuar, es clarificar, sencillamente lo que es “impacto” para después verlo en los individuos.
Etimológicamente impacto es «huella o señal dejada”
De forma provisional, se podría acercarse al concepto de la siguiente manera:
• Los resultados como cambios o variaciones en el grado de estructuración e influencia de las acciones institucionales orientadas a alcanzar el efecto buscado.
• Los efectos deseados en las variables ambientales producidos por las acciones de programas y proyectos, los cuales pueden ser atribuibles a las acciones efectuadas.
Ahora bien, sostenemos que el ser humano; así como todas las cosas (en su sentido más amplio), pertenecen a otros niveles de sistemas. ¿Es esto nuevo en materia de teoría gerencia?- Es decir, el enfoque multinivel en el campo de la gerencia y en especial en el ser humano. Ya desde el dictum de Aristotélico que le todo es más que la suma de las partes, que fue ignorado por la concepción mecanicista, tiene una respuesta sencilla y clara.
Sostenemos que ya al propio Bertalanffy (1986), consideraba esta perspectiva y afirmaba que…
“Las propiedades y modos de acción de los niveles superiores no pueden explicarse por la suma de las propiedades y modos de acción que corresponden a sus componentes consideradas aisladamente. No obstante, es posible llegar a los niveles más elevados partiendo de los componentes, si se conoce el conjunto de relaciones que existen entre los mismos” (Problems of life, 1952)
El autor García, C. (2006), nos señalaba esta concepción con una sencilla metáfora que utilizaba en sus clases: la Matriuska y la forma de representarla en un modelo gráfico es como sigue:
En referencia a lo que se pudiese entender por impacto en una persona, o digamos en nosotros mismos en trabajar en una organización creativa y saludable, abrimos el mundo o el campo de las percepciones; la cual es alimentada por un conjunto no homogéneo de fuentes. No obstante, respetamos las opiniones de algunas de las organizaciones consideradas como las mejores para trabajar en la República de la Argentino o en Venezuela.
De ello sostenemos que cuando uno opina que la organización donde uno trabaja es creativa y saludable es porque yo:
– Me siento bien, por cuanto soy tomado en cuenta en mis opiniones.
– Soy alentado y motivado cuando me reconocen mis logros y me dan alertas y feedback para mejorar mi desempeño como miembro del equipo.
– Uno siempre aprende cosas nuevas y es reconocida la búsqueda, comunicación de ideas.
– Están pendientes de mis condiciones de salud a través de los programas de medicina preventiva, el laboratorio de salud o gimnasio, los invitados para medicina alternativa, manejo de estrés. No solo para mí, sino para mis familiares calificados.
En general, uno como miembro de una organización en la cual se exprese de alguna manera positiva, da cuenta del orgullo, identidad, del compromiso con la razón de ser. Es decir, acciones deliberadas basadas en la aceptación de la diversidad, de la tolerancia, negociación, discusión sincera, transparente y consecuente, dejan huellas positivas y de largo plazo en la mente e inteligencia emocional de cada uno de nosotros. No importa si uno ya no trabaja allí. Una huella, un impacto positivo es duradero en el recuerdo y en el habla presente.
Fácil de de decir, una organización creativa, innovadora y saludable. Pero, vaya, inicien revisando en las que está trabajando tu que estás leyendo este artículo, revísala en función de los apartados, modelos gráficos y procesos de una organización creativa y saludable; les aseguro que ya están emergiendo ideas creativas para las suyas, lo cual de por sí, activan mecanismos de generación de opciones saludables de mejoras en sus procesos de trabajo como personas profesionales o de cualquier nivel o cargo en ella.
Adelante, no se quede con esas ideas, comuníquelas, trabájelas y preséntelas a sus compañeros, a su supervisor o líder de área y verá que ¡mueve energía!
6.0. Conclusiones y recomendaciones
La decisión de desplazar a la organización en que uno trabaja hacia una organización creativa y saludable; también es un transitar hacia el cuadrante positivo.
Implica destacar las cualidades y emociones positivas; no obstante, las estrategias y acciones de soporte en las condiciones de salud física y mental / psicológicas.
Vivenciar, observar y desempeñarse en una organización en la cual la salud en una razón clave para apoyar la creatividad y la innovación es crear las bases para el desarrollo de una capacidad competitiva invisible y orientada a perdurar en la búsqueda de la sostenibilidad del trabajo en el mundo y en Latinoamérica.
De nuevo, la creatividad es una actitud personal hacia las nuevas ideas, y mucho más con el apoyo o soporte de un ambiente saludable.
El emerger del aseguramiento de la prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo, también ha impulsado la coordinación de acciones entre diversas disciplinas, tales como Relaciones Industriales, psicología industrial / organizacional, el campo del Desarrollo Organizacional, el Derecho y la Medicina del Trabajo. Todo ello está fortaleciendo, ya sea, desde la iniciativa empresarial, la coordinación / regulación del Estado y los trabajadores, en conjunto, para engrandecer nuestras organizaciones y nuestros países hacia su crecimiento y bienestar.
7.0. Bibliografía consultada
• Bertalanffy, L. (1986). “Perspectivas en la teoría general de sistemas. Madrid: Alianza Editorial.
• Csikszentmihalyi, M. (1998). “Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención”. Barcelona: Paidos.
• Echeverría, R. (2000). “La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación”. Argentina: Granica.
• Estrin, J. (2010). “Innovación sostenible”. México: McGraw Hill.
• Fayol, H. (1961). “Administración industrial y general”. Buenos Aires: Librería El Ateneo.
• García, C. (2005). “El trébol y la matriuska”. Caracas: Matriuska.
• Haudan, J. (2010). “El arte del compromiso”. México: McGraw Hill.
• Hodge B. J.; Anthony W.P.; Gales L.M. (1998). “Teoría de la Organización. Un enfoque Estratégico”. México: Prentice Hall.
• http://escueladelireazgoygestion.com
• Jaén, M., Vidal, R. y Mogollón, D. (2009). “¿Quieres cambiar tu organización?”. Caracas: Ediciones IESA.
• Jericó, P. (2006). “Empresa no miedo”. España: Gestión 2000.
• Jo, M. (1997). “Organizational Theory”. USA: Bass
• Katiska, E. (2001). “Desorganización creativa. Organización innovadora. Argentina: Ediciones Macchi.
• Kouzes, J., Postner, B. (2005). “Los desafíos del liderazgo”. Buenos Aires: Granica.
• Lira, P. (2001).”Modelo integrado de innovación y gestión humana”. Caracas: Edit. Tropykos.
• Mead, M. (1977). “Cultura y compromiso”. España: Granica Editor.
• Ponti, F. (2001). “La empresa creativa. Argentina: Granica
• Quan, J. (2011). “Manpower Inc. identifica el nacimiento de Human Age”. Consultado el 10/07/2011. En la base de datos:
• Raich, M., Dolan S. (2009). “Más allá. Empresa y sociedad en un mundo en transformación”. Barcelona: Profit Editorial.
• Rivera, A. (2010). “Innovación. El único camino”. Caracas: Link serie gerencial.
• Rodríguez (2007). “Manual de creatividad”. México: Trillas.
• Sallenave, J. (1985). “Planeación y Gerencia Estratégica”. Colombia: Legis.
• Shein, E. (1988). “Cultura organizacional y liderazgo”. España: Plaza & Janes.
• Tushman, M., P O´Reilly (1998). “Innovación”. México: Prentice Hall.
• Vázquez, A. (2000). “La imaginación estratégica”. Argentina: Granica.
• Whetten, D., Cameron, K. (2005). “Desarrollo de habilidades directivas”. México: Pearson Educación / Prentice Hall.
