Organización inteligente: información, aprendizaje y conocimiento

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
CAPITULO 1. UNA VISIÓN HOLÍSTICA DE LA MANERA
COMO LAS ORGANIZACIONES USAN LA INFORMACIÓN
Se dice que la información es un componente intrínseco de casi todo lo que hace una organización,
por esto surge la pregunta: ¿De qué manera las organizaciones usan la información?
Dada la pregunta anterior, en este capítulo se presenta una visión preliminar del marco conceptual
que une las principales formas en que una organización usa la información de manera estratégica, y
se indican cómo esos procesos están interrelacionados íntimamente y podrían controlarse para crear
una “organización inteligente”. Esos procesos son: Percepción, Creación de conocimiento y Toma de
decisiones.
En primer lugar, la organización utiliza la información para percibir cambios y desarrollos en su medio
ambiente externo. Las dependencias críticas que existen entre una organización y su medio ambiente
requieren que aquélla esté siempre alerta respecto a los cambios y las variaciones en sus relaciones
externas.
Una tarea decisiva de la dirección es descubrir los cambios más importantes, interpretar su
significado y desarrollar propuestas apropiadas.
El objetivo inmediato de la percepción es que los miembros de una organización lleguen a una
comprensión compartida de lo que es la organización y qué es lo que está haciendo.
La meta de más largo plazo es garantizar que la misma se adapte y continúe luchando en un medio
ambiente dinámico.
El segundo campo de uso estratégico de la información es cuando las organizaciones crean,
organizan y procesan información a fin de generar nuevo conocimiento a través del aprendizaje
organizacional. Dicho aprendizaje se logra a través del conocimiento y experiencia de todos los
miembros de la organización ya que están dispersos en toda la organización; sin embargo, un
obstáculo para el aprendizaje es que las organizaciones consideran difícil desechar su pasado.
El tercer campo de uso estratégico de la información es cuando las organizaciones buscan y evalúan
información a fin de tomar decisiones importantes. En teoría, esta selección debe hacerse
racionalmente, con base en una información completa sobre los objetivos organizacionales, las
opciones factibles, los resultados probables de las mismas y los valores que tales resultados
representan para la organización.
I. Una visión preliminar de la organización inteligente
Los tres campos de uso de la información percepción, creación de conocimiento y toma de
decisiones son procesos estrechamente interrelacionados, y que al analizar cómo las tres
actividades se imparten energía entre sí, surge un criterio holístico del uso de la información por parte
de la organización.
La figura siguiente muestra a la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones
como tres capas concéntricas de conductas ante la información, donde cada capa interior se basa en
la producción de información de la capa exterior. La información fluye del medio ambiente externo y
se asimila y enfoca progresivamente para permitir la acción por parte de la organización.
Organización inteligente
Percepción
Creación de conocimiento
Toma de decisión
Acción de la
organización
Procesamiento de la
información.
Conversión de la
información.
Interpretación de la
información
Durante la percepción, el proceso de información principal es la interpretación de noticias y
mensajes acerca del medio ambiente. Los miembros tienen que decidir q información es
significativa y a la cual se debe prestar atención, generan explicaciones posibles a partir de
experiencias pasadas e intercambian y comentan sus criterios entre a fin de llegar a una
interpretación común.
Durante la creación de conocimiento, el principal proceso de información es la conversión de la
información en conocimiento a través del diálogo y el discurso entre los miembros de la organización
a fin de compartir su conocimiento personal.
Durante la toma de decisiones, la actividad clave es el procesamiento y análisis de la información
sobre las opciones disponibles, a fin de ver las ventajas y desventajas.
La interpretación, la conversión y el procesamiento son procesos sociales dinámicos que
continuamente constituyen y reconstituyen el significado, el conocimiento y la acción.
La organización que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la
toma de decisiones se puede describir como una organización inteligente.
Al manejar los recursos y procesos de información, la organización inteligente es capaz de:
Adaptarse de manera oportuna y eficaz a los cambios en el medio ambiente.
Comprometerse en un aprendizaje continuo, que incluye desechar suposiciones, normas y
estados mentales que ya no son válidos.
Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir innovación y
creatividad.
Concentrar su comprensión y su conocimiento en una acción razonada y decisiva.
II. Percepción
Los miembros de la organización, primero tienen que percibir lo que está sucediendo en su medio
ambiente a fin de desarrollar una interpretación compartida que sirva de guía para la acción.
La actividad informativa principal es resolver la ambigüedad de la información sobre el medio
ambiente de la organización: ¿qué está sucediendo ahí afuera?, ¿por qué es ocurriendo esto?,
¿qué significa? Esta percepción se hace retrospectivamente, puesto que no podemos percibir
sucesos y acciones hasta que hayan ocurrido, por lo tanto miramos hacia atrás en el tiempo para
construir su significado.
Una organización percibe su medio ambiente a través de cuatro series de procesos interrelacionados:
cambio ecológico, representación, selección y retención.
Cambio ecológico Representación Selección Retención
La percepción comienza cuando ocurre algún cambio o diferencia en el medio ambiente de la
organización. Este cambio ecológico requiere que los miembros de la organización traten de
comprender tales diferencias y determinen el significado de esos cambios.
Los gerentes reaccionan a la información ambigua sobre el entorno al representar aquel al que se
adaptarán. El resultado de esta representación es generar datos en bruto ambiguos sobre variaciones
en el entorno, datos que más tarde se convertirán en significado y acción. El proceso de
representación segrega posibles ámbitos que la organización podría esclarecer y tomar seriamente,
pero hacerlo así depende de lo que suceda en el proceso de selección.
La selección implica la realización de mapas de causas, los cuales explican situaciones anteriores
relacionadas con los datos en bruto representados, estos mapas se sobreponen a los datos en bruto
presentes para ver si es posible que proporcionen una interpretación razonable de lo ocurrido.
En el proceso de retención, los productos de una percepción satisfactoria se retienen para un uso
futuro.
El producto de la percepción de la organización es un medio ambiente representado: “una cadena
perceptible de sucesos anteriores almacenados en forma de afirmaciones causales y obligatorias
sobre cierta representación o selección presente”.
El proceso de percepción implica que los miembros lleguen colectivamente a cierto consenso sobre
qué partes del medio ambiente se deben clasificar como variables y q conexiones entre cuáles
variables son razonables.
Una conclusión del modelo de percepción es que las organizaciones se comportan como sistemas de
interpretación:
Las organizaciones deben hacer interpretaciones. La interpretación es el proceso de traducir estos
sucesos, desarrollar modelos para comprender o extraer significado y de ensamblar esquemas
conceptuales (Weick y Daft, 1983, 74).
III. Creación del conocimiento
La creación del conocimiento se logra a través de un descubrimiento de la relación sinérgica entre
conocimiento tácito y explícito en la organización, y mediante el diseño de procesos sociales que
crean nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tácito en explícito.
El conocimiento tácito es conocimiento personal, difícil de formalizar o comunicar a otros. Consiste en
conocimientos prácticos, subjetivos e intuiciones que recibe una persona por haber estado inmersa
en una actividad durante un largo periodo.
El conocimiento explícito es conocimiento formal, fácil de trasmitir entre individuos y grupo. Se
codifica en forma de formulas matemáticas, reglas, especificaciones, etc. Este conocimiento tiene que
ser fomentado y cultivado a partir del conocimiento tácito.
Hay 4 modos de conversión del conocimiento:
Explícito
Combinación
Explícito
Interiorización
Tácito
Exteriorización
Tácito
Socialización
La socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias. A
como los aprendices aprenden el oficio de sus maestros por medio de la observación, la imitación y la
práctica, los empleados de una empresa aprenden nuevas habilidades mediante la capacitación en el
trabajo.
La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos mediante el
uso de metáforas, analogías o modelos. La exteriorización del conocimiento tácito es la actividad
esencial en la creación del conocimiento, y se ve con mayor frecuencia durante la fase de creación de
concepto del desarrollo de un nuevo producto.
La combinación es un proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito
proveniente de cierto número de fuentes. Se puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta
cantidad de modos la información existente en bases de datos computarizados, para producir nuevo
conocimiento explícito.
La interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito.
La interiorización se facilita si el conocimiento queda capturado en documentos o se trasmite en
forma de anécdotas, de modo que los individuos pueden volver a experimentar indirectamente la
experiencia de otros.
IV, V, VI RESUMEN TOMA DE DECICIONES
En las organizaciones se presentan por lo general situaciones que nos forzan a tomar decisiones y
direccionar nuestra posición; incluso no movernos requiere una decisión por tal motivo el presente
apartado nos presenta una serie de herramientas que tienen la finalidad de facilitar la toma de
decisiones.
Las decisiones tienen en su naturaleza un grado de riesgo ya que el desplazarse de un estado a otro
implica incertidumbre por el desconocimiento de la nueva situación. Para facilitar la toma de
decisiones es importante considerar que algunas, deben ser tomadas con prontitud, ya que, el
postergar la decisión puede tener un costo mayor que la posibilidad de equivocar el camino. Para
estos casos podemos utilizar tres consideraciones a saber:
Se aplican rutinas
Se aplican reglas
Se aplica heurística
Mediante estos filtros podremos disminuir la incertidumbre inherente a las decisiones precipitadas.
Es importante que adicionalmente consideremos el hecho de las limitaciones del tomador de
decisiones que esta cooptado por sus propias capacidades, representan la barrera más importante
para la aplicación de su racionalidad seguido de la distorsión externa de la información con que se
cuenta.
Los límites racionales que el autor considera son:
Cognitivo,
Información
Valores
Tres aspectos permite el autor al referir la ruta a seguir hacia una organización inteligente estos
aspectos son los que se refieren a:
a) Percepción
b) Creación del conocimiento
c) Toma de decisiones
Así damos lugar al ciclo del conocimiento que se explica en el siguiente esquema:
VII. EL CICLO DEL CONOCIMIENTO EN ACCION
Una vez descritos los tres procesos de: percepción, creación del conocimiento, y toma de decisiones
se aglutinan para lograr una sostenida actuación por parte de la organización en el caso especifico
del grupo de compañías Royal Dutch / Shell. Ya que esta emplea un sistema de aprendizaje de la
organización (planeación de escenarios) que ilustra muchas de las propiedades de una organización
inteligente. R. D. Shell, es un grupo de compañías con un siglo de existencia, que ha mostrado
capacidad de adaptación al prever y reaccionar ante drásticos cambios en sus medios ambientes
globales.
A principios de los 70’s, Shell pudo establecer diferencias entre Irán y Arabia Saudita, previendo los
déficit que condujeron a la escasez de petróleo en 1973, logrando una escalada en su precio de 2
hasta los 13 dólares por barril en el lapso de un año y medio. De 1973 en adelante la mayor parte de
las compañías petroleras creían que la tendencia persistiría. Sin embargo, Shell percibió que la
demanda de petróleo estaba sobrestimada y en 1981 Shell pudo liquidar sus reservas sobrantes
antes que el exceso de existencias causara el desplome de los precios. Para 1983 al reconocer las
presiones demográficas y económicas sobre la Unión Soviética, Shell fue capaz de prever la
perestroika y el surgimiento de Gorvachov, quien causaría una profunda reestructuración económica
y política.
Percepción
Creación de
conocimiento
Significados
compartidos
Nuevos
conocimientos
Conducta propicia
para
la adaptación dirigida
hacia el objetivo
Arie de Geus, jefe de planeación de Shell, observa que “resultados como estos no suceden
automáticamente. Por el contrario, depende de la capacidad de los principales gerentes de una
compañía para absorber lo que acontece en el medio ambiente del ramo y para actuar sobre la base
de esa información con movimientos adecuados en los negocios”.
Al ser una compañía multinacional con intereses en todo el mundo, Shell afronta la intimidante tarea a
medida que intenta percibir su medio ambiente sumamente complejo y ambiguo. Utiliza la planeación
de escenarios como un medio de reexaminar la experiencia y elaborar mapas mentales. Un escenario
es un relato internamente consecuente de cómo se esta desarrollando el medio ambiente del
negocio. Al utilizar múltiples escenarios, es posible percibir una gran cantidad de factores diversos,
pero que se intersectan en le medio ambiente. Así, los escenarios se convierten en instrumentos para
la percepción de la organización, lo que amplia su visión colectiva de la misma. Sus gerentes están
capacitados para prestar atención a los sucesos mundiales, representarse mentalmente lo que podría
suceder a continuación y ajustar sus mapas mentales de acuerdo a lo que perciben. Su método de
planeación de escenarios desarrollo relatos alternativos acerca del futuro para estimular a sus
gerentes a reexaminar conjeturas y” pensar lo impensable.”
Al tratar de construir interpretaciones del medio externo, los planificadores de Shell establecen
diferencias entre las variables predeterminadas conocibles e incertidumbres clave inconocibles,
proceso que les equivale a representar el medio ambiente. Las var. Predeterminadas son
razonablemente pronosticables y fijan límites de escenarios futuros. Las incertidumbres clave son
difíciles de pronosticar y tienen altos niveles de ambigüedad, pero también señalan las consecuencias
más graves de las decisiones tomadas.
Shell ha desarrollado la planeación de escenarios hasta convertirla en un sistema para crear
conocimiento que implica tanto la interiorización como la exteriorización del conocimiento. El objetivo
de la planeación de escenarios no es pronosticar el futuro, solo revela la naturaleza d la dinámica de
las fuerzas motrices que conforman el medio ambiente. El discernimiento sobre estas fuerzas se
extrae de datos analíticos futuros y presentimientos intuitivos suaves. Tal conocimiento se hace
explicito al entretejerlo para construir escenarios en forma de relatos de cómo estas fuerzas pudieran
interactuar para producir resultados.
Dicha conversión de conocimiento explicito en la forma de relatos a conocimiento tácito en la forma
de modelos mentales actualizados esta relacionadas con el proceso de interiorización que
describieron Nonaka y Takeuchi. Pierre Wack describe el proceso: “los escenarios se refieren a dos
mundos: el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Exploran en busca de hechos pero
apuntan hacia las percepciones en el interior de lamente de quienes toman decisiones, su propósito
es transformar información en percepciones frescas”.
Para construir escenarios, Shell necesitaba ser capaz de aprovechar los discernimientos y las
experiencias personales de sus gerentes, quienes trabajan en diferentes partes del mundo; así sus
intereses y conjeturas se combinan para formar unos cuantos escenarios que los gerentes pueden
utilizar para profundizar su comprensión y descubrir posibilidades para la acción.
Esta interiorización de nuevos conocimiento extraído del análisis de escenarios indujo a considerar
nuevas opciones estratégicas a los gerentes a fin de prepararse para las eventualidades que se
pudieran presentar.
Shell desarrollo un sistema de planeación como aprendizaje en el que el discernimiento y el
conocimiento obtenido a través de la planeación del escenario fluyen a graves de diversos niveles de
la toma de decisión de la organización. El más alto nivel de planeacion global es la responsabilidad
de una Comisión de Directores Ejecutivos, donde los directores discuten asuntos globales. El ciclo de
planeación colectiva de Shell, comienza con la primera etapa del desarrollo de escenarios para su
revisión por parte de la CMD. La segunda etapa es el ciclo de planeación del negocio, donde la CMD
dicta pautas a corto plazo que se extraen en parte de los escenarios globales, llamadas premisas,
que ayudan a sectores, regiones y países a producir sus planes comerciales y, después, sus
presupuestos financieros. La tercera y última etapa es la evaluación, en la que la CMD supervisa y
reexamina la puesta en práctica y los objetivos de corto plazo. En el nivel de la compañía operativa
se desarrollan escenarios mas concentrados, los cuales se generan con rapidez en talleres de un día
de duración , y los crean los propios gerentes, estos son muy estructurados y en ellos se siguen
reglas definidas y una rutina de seis pasos: acordar objetivos y propósitos, identificar las variables del
negocio mas importantes e inciertas, escribir tramas de relatos, crear escenarios, evaluar las
implicaciones para el negocio, ponerse de acuerdo sobre una acción complementaria.
La capacidad de Shell para percibir un sentido estratégico a partir de señales del medio ambiente, y
de integrar su aprendizaje con sus procesos de planeación y toma de decisiones, contribuyo a que el
grupo se convirtiera en una de las compañías petroleras principales del mundo. Sin embargo, la
transición en una organización de aprendizaje fue larga y gradual, sustentada por el impulso de los
primeros éxitos del método de planeación de escenarios, y por los esfuerzos perseverantes de unos
cuantos individuos que comprendían la percepción y la planeación como parte del continuo
aprendizaje de una organización.
CAPITULO 2. CÓMO LLEGAMOS A SABER: UN MODELO
GENERAL DEL USO DE LA INFORMACION
1. Trazar el mapa de la investigación sobre necesidades y usos de la información.
La búsqueda y el procesamiento de la información es importante para muchos sistemas sociales y
actividades humanas, y en la actualidad el análisis de las necesidades y los usos de la información se
ha convertido en un componente cada vez mas importante de la investigación en disciplinas tales
como: la psicología cognoscitiva, los estudios sobre la comunicación, la difusión de innovaciones, la
repercusión de información, los sistemas de información, la toma de decisiones y el aprendizaje de
organizaciones.
Pero, lo que se puede rescatar de décadas de investigación sobre búsqueda humana de información,
sobre los objetivos y las hipótesis que han servido de marco a la investigación en el pasado y sus
principales resultados, se muestran algunos estudios importantes sobre necesidades y usos de la
información a lo largo de dos ejes que indican la orientación y el alcance de la investigación. Los
estudios están clasificados en grupos que se representan por círculos negros, donde su tamaño
indica la cantidad de estudios en cada grupo.
TAREA/
ACTIVIDAD ALCANCE DE INVESTIGACION INTEGRANTES
ORIENTACION DE LA INVESTIGACION
SISTEMA
SISTEMA
SISTEMA USUARIO
USUARIO
Necesidades de información de
los ciudadanos
Especialistas en ciencias sociales
Científicos y tecnólogos
Modelo conductual en la recuperación de la
información
Funcionarios gubernamentales
Ingenieros en investigación y desarrollo
Comunicación científica
Búsqueda y recuperación de
información
Modelo de búsqueda de
información
Servicios sociales
Médicos y profesionales de la
atención
Modelo de percepción
Proceso de búsqueda de
información
Medio ambiente del uso de la
información
Modelos del usuario de la
información
El eje horizontal del mapa indica la orientación de la investigación, hacia el sistema hasta ser
orientado hacia el usuario, una orientación hacia el sistema considera la información como una
entidad externa, objetiva, que tiene una realidad propia basada en un contenido, que es
independiente de los usuarios o los sistema sociales. La información existe a priori, y la tarea del
usuario es localizar y extraer la que desea. Cada documento o registro contiene información sobre
algo, y ese algo puede determinarse objetivamente. De hecho esta especificación permite
representar, organizar y almacenar información. Por lo tanto la investigación orientada hacia el
sistema ha examinado como fluye la información a través de estos sistemas sociales, y como las
herramientas y los servicios pueden desarrollarse para amplificar el acceso a la información y
aumentar la posibilidad de compartirla.
Una orientación hacia el usuario, considera la información como una construcción subjetiva que se
crea en las mentes de los usurarios. Mientras un documento o registro se puede definir o representar
como que trata sobre algo o sobre algún tema, el usuario envuelve este contenido objetivo en una
interpretación, de modo que la información que se halla dentro resulta significativa, y es este paquete
combinado de contenido mas interpretación lo que los usuarios encuentran valioso y utilizable. Así el
valor de la información reside en la relación que el usuario construye entre si mismo y un fragmento
dado de información. Por ello la información solo es útil cuando el usuario ha encontrado significado
en esta, y al mismo fragmento de infamación objetiva se le pueden dar significados subjetivos muy
diferentes por parte de diferentes individuos., también examina las necesidades y preferencias
cognoscitivas y psicológicas del individuo y como afectan la búsqueda de información y los patrones
de comunicación de la misma.
El eje vertical del mapa indica el alcance de la investigación, que puede fluctuar desde ser dirigido
hacia la tarea, hasta ser integradora. La investigación dirigida hacia una tarea se centra en
actividades y conductas particulares que constituyen el propio proceso de búsqueda de información.
Los objetivos comunes de la investigación son identificar las fuentes de información internas y
externas que se seleccionan y usan intensivamente por grupos específicos de personas, o examinar
los modos formales e informales de compartir y comunicar la información dentro de profesiones y
organizaciones definidas.
La investigación integradora, abarca todo el proceso de búsqueda y uso de la información. Su
alcance incluye comprender la situación o el contexto que conduce al reconocimiento de la necesidad
de información, examinar las actividades de búsqueda o recuperación y analizar el uso de
información para la solución de problemas, toma de decisiones o percepción. La hipótesis es que el
estudio de la búsqueda de información se debe extender en un análisis del por q surgen las
necesidades de información y como se perciben, representar, definen y experimentan las
necesidades, también importa de que manera se utiliza la información obtenida, para comprender
como ayuda al usuario y para evaluar los resultados de su utilización incluidos su impacto, beneficios
y contribución a cierta medida de eficacia o desempeño. Esta investigación considera la búsqueda de
información como un proceso dinámico, constante, que esta constituido tanto por las acciones como
por las necesidades del individuo y por las características sociales y físicas del medio ambiente en las
que este recopila y usa la información. El objetivo es desarrollar teorías mas cabales sobre la
búsqueda y el uso de la información por parte de los seres humanos.
Estudios dirigidos hacia una tarea, centrados en un sistema
Estos estudios se han situado en el cuadrante inferior izquierdo del mapa. Muchos de estos estudios
se interesaban principalmente en los atributos objetivos de las fuentes, canales y sistemas de
información que grupos de usuarios particulares utilizan a fin de obtener la información que requieren
para la investigación científica o la solución de problemas.
Estudios integradores, centrados en el sistema
Estos se han situado en el cuadrante superior izquierdo del mapa. Se centran en fuentes, sistemas y
servicios de información, muchos de ellos también extienden su alcance para abarcar el contexto más
amplio del ambiente de trabajo o de organización de los usuarios, preferencias personales y
situaciones del uso de la información. Su objetivo fundamental era comprender las necesidades de
información del personal que trabaja en departamentos de servicios de asistencia social y diseñar
servicios de información que satisficiera del mejor modo esas necesidades. El modelo general
propuesto de búsqueda y recuperación de información consistía en siete sucesos importantes: 1 El
usuario tiene un problema que necesita resolver. 2 El usuario trata de resolver el problema al formular
una pregunta y dar inicio a una interacción con un sistema de información. 3 Interacción de una
indagación previa con un encuestador, intermediario humano o computarizado. 4 Formulación de una
indagación. 5 Actividad de indagación e interacciones. 6 Entrega de respuestas al usuario. 7
Evaluación de respuestas por el usuario.
Estudios dirigidos hacia una tarea, centrados en el usuario
Estos se han situado en el cuadrante superior derecho del mapa. La variación en la observación,
selección e interpretación entre diferentes científicos lo que permitió que la ciencia progresara.
Identificando tres estilos: clínico (analiza la lógica interna científica u objetiva de un asunto),
académico (centrado en la lógica interna de los asuntos), defensa (tendían a ignorar la lógica interna
pero atendían principalmente consideraciones políticas).
Estudios integradores, centrados en el usuario
Estudios que representan el desarrollo reciente y se han situado en el cuadrante superior derecho
del mapa. Belkin hizo un llamado oportuno a examinar la búsqueda de información desde el punto de
vista del usuario. Es decir, personas en situaciones problemáticas que buscan deficiencias de su
experiencia con la información en su estado de conocimiento “pueden ser de tipo como lagunas o
carencias, incertidumbre o incoherencia”, cuyo único rasgo común es un error percibido. La hipótesis
del ASK (Anomalus State of Knowledge), implica que quienes buscan información, a menudo son
incapaces reespecificar sus necesidades puesto que no pueden expresar con facilidad lo que no
conocen o lo que les falta, así mismo, sugiere que el sistema de información debe estar diseñado
para ayudar a lo9s usuarios a descubrir y representar sus conocimiento de una situación
problemática, en especial las anomalías que impiden la especificación de la necesidad. Las
necesidades personales pueden ser filosóficas, afectivas o cognoscitivas. El medio del trabajo influye
en los papeles que desempeñan el trabajo y las necesidades personales, y tiene dimensiones
socioculturales, político-económicas y físicas.
II - Hacia un modelo con múltiples perspectivas del uso de la información.
Es necesario tomar en cuenta la ínter disciplina y vincular campos afines, o sea en una empresa se
interrelacionan varias áreas como la mercadotecnia, contabilidad, producción, etc., ya que esa
diversidad da una perspectiva unificadora, dando una coherencia hacia lo que se busca y el uso que
se le de a la información.
El autor nos muestra un modelo general para el uso de la información y debe abarcar la totalidad de
la experiencia humana en la búsqueda de la información, para ello es importante tomar en cuenta: los
pensamientos, las emociones, las acciones y el medio ambiente, tomando como punto de partida
que las personas debe ser sensibles ante estas elementos y cognoscentes, para la búsqueda y el
uso de la información, se debe construir un proceso dinámico que se extiende a través del tiempo y el
espacio, ya que el tiempo va determinar el peso y uso de la información y el espacio se toma en
cuenta (ejemplo, organización, empresa, país,) para determinar la información mas pertinente y el
uso que se le de, con el fin de obtener un orden al desenredar las capas cognoscitivas afectivas y
situacionales (medio ambiente) que envuelven la búsqueda y el uso de la información.
En las tres subsecciones siguientes (III, IV y V) se va desarrollar el modelo de búsqueda y uso de la
información, las tres desarrollan y con tribuyen a la comprensión de la experiencia humana de la
búsqueda y uso de la información, cada perspectiva aporta su propia luz sobre la acción y acción en
las principales etapas de conducta en lo concerniente al uso de la información: necesidades,
búsqueda y uso.
III - Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y situacionales del uso de la información
La información se construye en los pensamientos y sentimientos de los usuarios , y se despliega en
medio del trabajo y de la vida, cuyas condiciones determinan el uso y la utilidad de la información.
1.- Necesidades cognoscitivas en la búsqueda y el uso de la información.
Como hemos mencionado la información se construye en la mente del individuo, el estudio del uso
de la misma debe incluir un análisis de la manera como el ser humano reconoce una incapacidad
para actuar o comprender una situación debido a la falta de información, y así procede a buscar para
cubrir su carencia.
Así Derbin desarrolla un modelo de percepción, donde la persona se traslada a través del tiempo y el
espacio , dando pasos a través de experiencias, esa metáfora de percepción, tomando en cuenta la
repetición de una acción pasada ya que es nuevo porque tiene lugar en un nuevo momento en el
espacio y tiempo. El movimiento es acompañado por una persona que continuamente percibe sus
acciones y el medio ambiente para construir un nuevo significado. La esencia del método de
percepción es comprender como el individuo define una situación de laguna cognoscitiva e intenta
tender un puente sobre ella, es como se hacen una serie de estudios sobre el método de percepción
y sus estrategias para la superación de lagunas que explican mejor la conducta individual sobre la
información, los factores tales como características del sistema, contenido del mensaje o
características demográficas estadísticas de los usuarios. Los estudios realizados a través de 2
décadas y mas de 40 estudios se define como los modos en que las personas perciben sus lagunas
cognoscitivas y la forma en la que desean ayuda, así se codifican en categorías universales que son
aplicables a diferentes usuarios de la información y son:
NOMBRE
SIGNIFICADO
DESCRIBE
DECISION STOP
PAUSA REFLEXIVA
SER HUMANO SE VE 2 O +
P/TOMA DECISIONES
CAMINOS ADELANTE
BARRIER STOP
PAUSA P/ANALIZAR
SER HUMANO SE VE 1 CAMINO
ADELANTE
OBSTACULOS QUE
PERO ALGO OBSTRUYE
SE INTERPONEN
EL PASO
SPIN-OUT STOP
MOMENTO EN UNA
SER HUMANO SE VE ASI MISMO SIN
CAMINO ALGUNO
SITUACION SE PROLONGA
S/LLEGAR A LA SOLUCION
WASH-OUT STOP
ALTO QUE DE PRONTO
SER HUMANO SE VE ASI MISMO EN
UN CAMINO QUE
UNA SITUACION APARENTE
DE PRONTO DESAPARECE
RESUELTA YA NO OFRECE
MAS OPCIONES
PROBLEMATIC STOP
PAUSA NEED CUANDO LAS
SER HUMANO SE VE ASI MIS
CIRCUSTANCIAS OBLIGAN
ARRASTRADO X UN
ACTUAR DE MODO NO
ELEGIDO
CAMINO Q NO ES SU ELECCION
OTRAS CATEGORIAS
INCLUSION
PERCEPTUAL
CUAN NEBULOSO ES EL
CAMINO
INC. SITUACIONAL
CUANTAS INTERSECCIONES
HAY EN EL
INC. SOCIAL
CUANTAS PERSONAS VIAJAN
Se desarrolla una segunda categoría para relacionar estas preguntas de superación de lagunas, con
la determinación del tiempo y la ubicación de sucesos, la comprensión de causas, la proyección de
resultados y la identificación de características de uno mismo, los demás sucesos y objetos y por
ultimo surge una tercera categoría que ayuda a generar ideas, se muestra en el siguiente cuadro
NUEVA CATEGORIA
SITUACION
USO DE INFORMACION (AYUDA)
DECISION STOP
CREAR IDEAS
BARRIER STOP
ENCONTRAR DIRECCIONES
SPIN-OUT STOP
ADQUIRIR DESTREZAS
WASH-OUT STOP
OBTENER APOYO
PROBLEMATIC STOP
MOTIVARSE
INCLUSION PERCEPTUAL
VINCULARSE
INCLUSION SITUACIONAL
CALMARSE
INCLUSION SICIAL
OBTENER LACER, ALCANZAR OBJ.
Esta categoría es la forma en el que el individuo percibe una laguna y su adecuado factor de
predicción de la forma en la cual va a superar la laguna y deseara la información para ayudarse.
2.-Reacciones afectivas en la búsqueda de información
Las necesidades cognoscitivas están envueltas en reacciones afectivas, hay estudios donde se
afirma que los usos de l información reconoce que las necesidades de información son de origen
afectivo y cognoscitivo, así la búsqueda de la información es acompañada por los estados emotivos;
Kuhlthau postulo que el proceso de búsqueda de información consta de seis etapas, cada etapa del
proceso de búsqueda se caracteriza por la conducta del usuario en los tres campos de la experiencia:
el afectivo (sentimientos), el cognoscitivo (pensamientos) y el físico (la acción), en las seis categoría
centra los tres campos y a continuación se resumen en el siguiente cuadro:
ETAPAS
TAREA APROPIADA
SENTIMIEN. COMUNES P/CADA
(ACCIONES)
( COGNOSCITIVO)
ETAPA
1.-INICIACION
RECONOCER NECESIDAD DE INFORM.
INCERTIDUMBRE
2.- SELECCIÓN
IDENTIFICAR TEMA GRAL.
OPTIMISMO
3.- EXPLORACION
INVESTIGAR INFORMACION
/TEMA GRAL.
CONFUSION, FRUSTRACION,
DUDA
4.- FORMULACION
FORMULAR CENTRO DE ATENCION
CLARIDAD
5.- RECOPILACION
RECOGER INFORM. PERTINE. AL
CENTRO DE
SENTIDO DE DIRECCION,
CONFIANZA
ATENCION
6.-
PRESENTACION
COMPLETAR BUSQUEDA DE
INFORMACION
ALIVIO, SATISFACCION,
DECEPCION
La incertidumbre es un estado cognoscitivo que por lo general causa síntomas afectivos de ansiedad
y falta de confianza, a medida que el conocimiento muestra pasos a pensamientos mas enfocados, se
observa un cambio paralelo a en los sentimientos, de mayor confianza, esto se conoce como
principio de incertidumbre. La laguna cognoscitiva o incertidumbre se impulsa en el proceso de
búsqueda que son acompañados por estados emotivos arriba descritos, en las primeras etapa se
presenta incertidumbre conforme avanza nuestra búsqueda se va creando mayor confianza pero es
preciso no entrara en información redundante, la información única es nueva y amplia el
conocimiento, pero es posible que no se ajuste a la construcción intelectual, así se cae nuevamente
en la incertidumbre, por ello es preciso tener la información necesaria para no caer en el tedio, una
vez que se delimitan fronteras y se tiene la información necesaria nuevamente se recobra la
confianza y al termino de la búsqueda se tiene una satisfacción sobre lo obtenido o bien la
desconfianza si no tenemos los resultados esperados. Se construye un significado, se enfocan a la
búsqueda y equilibran la información, controlan las disposiciones de animo y expectativas e
intensifican el interés personal en la búsqueda.
3.-Dimensiones situacionales de las necesidades y los usos de la información
La conducta respecto a la información se puede definir como la suma de las actividades por las
cuales la información se vuelve útil, es como Taylor lo llama “medio para el uso de la información” que
consiste en :
a) Afectan el flujo y el uso de mensajes de información hacia el interior de cualquier entidad
(dentro y fuera)
b) Determinan los criterios mediante los cuales se juzgara el valor de los mensajes de
información..
Taylor agrupa 4 categorías para los medios y el uso de información ver el siguiente cuadro:
GRUPOS DE
PRBLEMAS
AMBIENTES
RESOLUCION
PERSONAS
COMUNES
DE TRABAJO
DE PROBLEMAS
PROFESIONES
LOS PROBLEMAS
ESTRUCTURA Y
CONJETURAS
SON DIMANICOS
ESTILO DE LA
SOBRE Q CONS-
ORGANIZACIÓN
TITUYE LA RESO-
LUCION DEL
PROBLE.
EMPRESARIOS
CLASES DISCRETAS
ESFERA DE
TIPOS DE USO
DE PROBLEMAS
INTERES
DE INFORMACION
SE CREAN X EXIGE
DE PROF.,
OCUPACION
COND. SOCIAL
GRUPOS DE
INTERES
SOCIAL
GRUPOS
SOCIO-
DIMENSIONES DEL
ACCESO A
INFORM.
CARACT. DE LA INF.:
ECONOMICOS
PROBLEMA: DETERMI
HISTORIA,
SE PREVEN P/
ESPECIALES
LOS CRITERIOS
P/JUZ
EXPERIENCIA
RESOLVER EL
GAR EL VALOR DE
INF.
PROBLEMA
Se desarrolla en el medio ambiente para el uso de la información y consiste en los grupos de
personas que se agrupan en: los profesionistas comparten conjeturas similares dependiendo su
profesión y depende de su experiencia y/o educación la forma en como perciben , los empresarios
campesinos , (pequeños empresarios) dependiendo su clase en el sector y el medio ambiente donde
se desarrolle van a usar los tipos de información; grupos de interés social (consumidores,
ciudadanos, grupos de acción política), en el cuadro no se menciona específicamente ya que para
cada grupo va tener su problema muy particular que va a cambiar dependiendo el grupo que se trate
en su medio ambiente especifico con su solución muy particular y por ultimo grupos
socioeconómicos especiales (los que carecen de información, los ancianos, los incapacitados, etc.)
ya que dependiendo la dimensión del problema se va a determinar el criterio a seguir normalmente se
desarrolla en el medio ambiente por la experiencia y sus características se prevén para resolver el
problema. Su clasificación de cuatro grupos es como se van a comportar y va a ser en un medio
especial para cada grupo con sus respectivos problemas y su única solución
IV - Conductas en la búsqueda y el uso de la información
El proceso humano y social donde la información se vuelve útil para cada individuo o grupo, es como
se va a comportar en cada uno de ellos y son:
Organización: Se usa la información de manera estratégica para construir significados, forma de
conocimiento, toma de decisiones , es como se va a usar pero aquí interviene los individuos para la
construcción, la forma y la toma de decisiones.
Individuos: Nos enfocamos más hacia el individuo para que mas adelante se entienda el abordo a la
organización: Se considera el uso de la información como los mensajes de selección individuales
sobre los que hay que actuar a partir del cuerpo de mayor información que se encuentre durante la
búsqueda, esa búsqueda se da en tres etapas:
Reconocer la necesidad de buscar esa información
Conduce a la búsqueda de información
El uso de esa información
1.- Necesidades de información
La necesidad en la búsqueda de información es esa laguna cognoscitiva que se tiene esto es el
reconocer las deficiencias que tenemos como seres humanos y esa búsqueda de satisfacer las
necesidades cognoscitivas a través de los sentimientos y las emociones, esas necesidades si no se
detectan a tiempo crecen, se desarrollan con el paso del tiempo lo importante es aceptar e intentar
comprender y definir el problema, limitar sus fronteras clasificando conceptos y entidades claves.
Taylor sugiere que los seres humanos experimentan cuatro niveles de necesidades de información y
son:
Necesidad visceral: vaga, hay una laguna, descontento
Necesidad Consciente: La persona desarrolla una descripción mental del área indecisa
Necesidad Formalizada: el sujeto es capaz de construir una declaración calificada racional de la
necesidad de información, expresada.
Necesidad Comprometida: sustenta y refuerza, ciencia información, Publicaciones bibliografía.
2.- Búsqueda de información
Para la búsqueda de información cada uno de nosotros buscaría de un modo un tanto diferente,
según nuestro conocimiento sobre las fuentes, experiencias pasadas, preferencias personales, etc.,
ya hemos visto como Kuhthau del proceso de búsqueda dio seis etapas y Marchionini nos da ocho
subprocesos, Ellis nos muestra un modelo que describe como genéricas ocho categorías de
actividades para la búsqueda de información y son:
Inicio: Identificar fuentes de interés con puntos de partida
Vinculación: Se toma de dos puntos: ATRÁS es de una fuente inicial, ADELANTE identifica y
prosigue en otras fuentes que remite documento inicial
Examen Superficial: Actividades que se han agrupado es semidirigida en áreas de posible interés.
Diferenciación: El individuo filtra y selecciona entre fuentes exploradas al advertir diferencias de
naturaleza y calidad de información.
Supervisión: Tener al día sucesos de modo regular las fuentes
Extracción: trabajar con fuentes para identificar temas de interés
Verificación: Para lograr verificar la ausencia de errores
Terminación. Fin del la búsqueda.
Se basa en estudios realizados entre académicos e investigadores, también se puede aplicar a
subseries de las categorías de conductas en la búsqueda de información a otros grupos de usuarios.
3.- El uso de la información
Para desarrollar el modelo, se considera el uso de la información como el individuo que hace una
selección de mensajes, sobre lo que el individuo percibe, si hay cierta relación significativa entre el
contenido del mensaje y la tarea o problema que tiene a mano. El resultado del uso de la información
es una variación en el estado de conocimiento o capacidad para actuar del individuo, así el uso de la
información implica, por lo general, la selección y el procesamiento de información a fin de
responder a una pregunta, solucionar un problema, tomar una decisión, negociar una posición o
comprender una situación.
El criterio se toma no como propiedad objetiva ya que interviene los pensamientos y sentimientos
humanos, desde esa perspectiva se dice que la pertinencia es: subjetiva, cognoscitiva, situacional,
multidimensional (muchos factores), dinámica (varia a través del tiempo), y mesurable (es observable
en una sola ubicación en el tiempo). Algunos autores manejan la pertinencia para indicar la capacidad
de un detalle de información de ir más allá de la relación del tema. Taylor propone una taxonomia de
ocho tipos de usos de la información, generadas por la necesidad de información que perciben los
usuarios en situaciones particulares y son:
1-Esclarecimiento: La información se usa para desarrollar un contexto o para percibir una situación.
Se utiliza para responder preguntas
2-Comprensión del problema: La información se usa de un modo mas especifico que en el
esclarecimiento.
3-Instrumental: Se usa la información de modo que el individuo sepa que hacer y como
4-Objetiva: La información se usa para determinar hechos y fenómenos, para describir la realidad
5-Confirmación: La información se usa para verificar otra información
6-Proyectiva: La información se usa para predecir
7-Motivacional: La información se usa crear compromiso en las personas
8-Personal O Política: Se usa la información para desarrollar relaciones, mejorar la posición, la
reputación y la satisfacción personal
Entre los elementos mas importantes que influyen en el uso de la información se hallan las actitudes
del individuo hacia la información y su búsqueda, que son los resultados de la educación, la
capacitación, la experiencia previa, las preferencias personales, etc.. Se sabe que el hombre por
naturaleza se inclina a decisiones rápidas que reducen la incertidumbre, pero luchan por comprender
con claridad para tomar una buena decisión por eso se establece un orden, se hallan actitudes y
disfrutan el desafío
V - Parte referente al uso de la información (al final)
Medio ambiente del trabajo/social (medio ambiente del uso de la
info.
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Necesidades cognoscitivas (modelo de percepción
Reacciones afectivas (proceso de búsqueda de información)
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Nec. de info.
Búsqueda
de info.
Uso de la
info.
En general se presentan las propuestas de tres autores sobre tres aspectos relacionados con el
modelo general de el uso de la información dicho esquema da lugar a una matriz con nueve campos
que alojan como ya hemos mencionado los criterios enunciados por cada uno de los autores ver
esquema.
Es importante mencionar que al final de cada ciclo de uso de la información nos encontramos en un
nuevo estado de decisión por lo que el ciclo se reinicia de manera continua y reiterada.
CAPITULO 3. EL MANEJO DE LA AMBIGÜEDAD: LAS
ORGANIZACIONES COMO COMUNIDADES.
I.- La naturaleza de la percepción por parte de la organización
La percepción se basa en la construcción de la identidad - Es necesaria para que el individuo
mantenga una concepción consistente de si mismo y con frecuencia se inicia cuando este deja de
confirmar la identidad de si mismo. El medio ambiente es como un espejo en el que las personas
se proyectan a si mismas y observan las consecuencias a fin de aprender sobre sus identidades
La percepción es retrospectiva - El individuo que realiza la percepción presta atención a
sucesos que ya han tenido lugar. Lo hace así desde un punto especifico en el tiempo, de modo de
que lo que está ocurriendo en ese momento afectara lo que es probable que se advierta cuando
lanza su mirada hacia atrás.
La percepción es representativa - Con frecuencia el personal de las organizaciones reproduce
parte del medio ambiente en donde se desenvuelve. Un modo en que las personas hacen una
Construcción
de la
identidad
La percepción
Es
representativa
Es social
Es constante
Se concentra
en indicaciones
extraídas
Es impulsado por
la
pausabilidad,
antes que la
exactitud
La percepción
es
retrospectiva
Weick
7 elementos
PERCEPCIÓN
como un proceso
de la
representación es descomponer flujos de experiencias en paquetes que después clasifican en
categorías. Al agrupar las experiencias las personas dotan a los objetos y a los sucesos con valor
cognoscitivo en sus mentes, proporcionando así la materia prima para la percepción.
La percepción es social - Toda percepción se hace en grupos sociales de más de un individuo.
Incluso cuando una persona parece estar sola, su percepción toma en consideración las
reacciones de otras que no están presentes físicamente, pero quienes serán afectadas o cuyas
reacciones resultaran importantes.
La percepción es constante - Nunca comienza o se detiene, sino que es continua es el flujo de
actividades y proyectos que constituyen la vida de la organización.
La percepción se concentra en las indicaciones extraídas - Constituyen puntos de referencia
o puntos de partida desde los cuales se pueden vincular y relacionar ideas con redes de
significado. La extracción de indicadores es el resultado de explorar, buscar o advertir.
La percepción es impulsada por la plausibilidad, antes que por la exactitud - La gente se
comporta pragmáticamente cuando tiene lugar la percepción, y favorece la plausibilidad por
encima de la exactitud cuándo construye descripciones de lo que está sucediendo.
ISEMBERG
1984
Se acomete una búsqueda externa
muy selectiva de información,
particularmente a fin de confirmar
una de las especulaciones, la
finalidad es de alcanzar un grado
de certeza para dar el paso final
Emprende una acción ante
la comprensión incompleta,
pero tentativa, de la situación
y utiliza la retroalimentación
de sus acciones para
completar la comprensión.
El gerente necesita
desarrollar
una comprensión
distinta de un fenómeno
Trata de aprovechar los datos
que ya posee a fin de especular
la nueva situación
II. Procesos de percepción de la organización
Representación es el proceso mediante el cual los individuos de una organización crean activamente
los medios ambientes en los que se desenvuelven
La selección es el proceso mediante los miembros de una organización dan respuesta de una
pregunta
La retención es el proceso mediante el cual se almacenan los productos de una percepción
satisfactoria, es decir, medios ambientes representados, de manera que se puedan recuperar en
ocasiones futuras
La Recepción
琰茞Ü
Informaciones de entrada
procesos
Informaciones
de salida
Representación
Datos en bruto del medio
ambiente
Agrupar datos
en bruto
Actuar o crear
características
del medio
ambiente a las
que prestar
atención
Datos ambiguos
como datos en
bruto para la
percepción
Selección
Datos ambiguos del
proceso de
representación
Interpretaciones
representadas que
dieron resultado
antes
Seleccionar imponer
significados o
interpretaciones sobre
datos ambiguos
Medio ambiente
representado o
significativo
Representación
Selección
Retención
Retención
Medio ambiente
representado del proceso de
selección
Almacenamiento del
medio ambiente
representado como
producto de
percepción
satisfactoria
Interpretaciones
representadas
para uso en
futuras
secuencias de
RSR
Proceso De Percepción De La Organización
Discutir - Crear significado al vincular lo contradictorio
Esperar - Crear significado al vincular los similar
Compromiso - Crear significado para justificar acciones importantes de elección, visibilidad e
irrevocabilidad
Manipular crear significado para explicar acciones emprendidas para hacer que las cosas sucedan
III. CRITERIOS COMPARTIDOS.
La percepción en las organizaciones crea una estructura de significados y comprensiones
compartidas sobre cuya base puede llevarse a cabo una acción concertada. Para lo cual se crea una
red de significados e interpretaciones compartidas lo cual constituye el orden social para que los
miembros coordinen y relacionen sus acciones.
Como estructura de significados y valores, presentan puntos de referencia para relacionar y evaluar
acciones y resultados, y define la condición del miembro de la comunidad y el compromiso con un
propósito.
Aunque el orden y la estabilidad resultan esenciales para una acción coordinada, las organizaciones
también tienen que ser capaces de evaluar continuamente la validez de las conjeturas y opiniones,
Procesos instigados por opiniones
Procesos instigados por acciones
descubrir oportunidades o amenazas ocultas en la nueva información y estimular la innovación a
través de la investigación o experimentación. Más que orden y estancamiento, las organizaciones
necesitan variación y diversidad en los puntos de vista a fin de garantizar flexibilidad y una disposición
propicia a la adaptación para lograr un crecimiento y desarrollo de largo plazo.
La investigación ha descubierto que las organizaciones y los gerentes emplean cierto número de
mecanismos para formar significados y para compartirlos, a fin de crear simultáneamente un
consenso y dar cabida a la diversidad.
1. El manejo del consenso mediante los significados compartidos.
Los individuos y grupos difieren en sus historias, valores y estilos de percepción por lo cual surge la
pregunta ¿Cómo surgen entonces significados compartidos de tal heterogeneidad?
Las dos estrategias generales que utilizan las organizaciones para lograr un nivel de consenso que
constituya la base para emprender una acción son:
Estructuras cognoscitivas. Presentan criterios para seleccionar, valorar y procesar información, asi
como la gestación de acciones. Donde se carece de información, o esta es ambigua, las opiniones y
conjeturas compartidas pueden llenar las lagunas o reducir la ambigüedad a fin de q las
organizaciones actúen.
Consenso cognoscitivo.
Las organizaciones desarrollan un cierto nivel de carácter consensual cognoscitivo que posibilita un
grado razonable de comprensión común para una acción colectiva. El carácter consensual indica que
los individuos han alcanzado una cierta similitud en el modo en que procesan y evalúan la
información
Lo anterior implica que hay un nivel de razonamiento de acuerdo implícito entre los miembros de la
organización en cuanto al significado de información o sucesos.
Receta de la industria.
Son los comportamientos compartidos para lidiar con la incertidumbre de la informaron, es decir, a fin
de desarrollar y obtener conclusiones de una información no clara e incierta, los miembros de la
organización no usan directamente los métodos de análisis o toma de decisión lógicos para procesar
información, sino que primero tienen que ejercer un criterio humano y un pensamiento creativo para
lidiar con la incertidumbre de la información. Spencer llamo al comportamiento compartido la receta
de la industria.
Las responsabilidades y los riesgos de ejercer el criterio provocan q los gerentes busquen orientación
a su alrededor. Es decir se comparten aquellos criterios que proporcionan significado a los datos de la
organización.
Lógica dominante.
Las organizaciones están saturadas de información, pero les resulta difícil interpretarla y actuar sobre
la base del flujo de la misma. Las organizaciones son sistemas ricos en información, pero pobres en
interpretación, inundadas en información en bruto, pero q tienen q ser canalizada y convertida en
inteligencia de la organización. Bettis y Pretalad sugieren q las organizaciones usan una lógica
dominante para funcionar como un filtro o embudo de información q hace énfasis en la atención de la
organización.
La lógica dominante esta incorporada en las disposiciones mentales compartidas, las estructuras de
opinión y los marcos de regencia q se han desarrollado con base en la experiencia pasada, y que los
gerentes de una empresa utilizan para conceptuar el negocio y tomar decisiones criticas.
Bettis y Pretalad afirman q la lógica dominante aparece como resultado dinámico y la propiedad
compartida de las interacciones de los diversos grupos y subsistemas de la organización.
Conductas de comunicación Que creen un acuerdo sobre las implicaciones de una acción, pero a
la vez conserven una cantidad residual de ambigüedad para dar cabida a interpretaciones que estén
en discrepancia.
Significados equifinales.
A fin de reconciliar la diversidad con la coordinación, las organizaciones desarrollan conductas de
comunicación que permiten a los miembros de un grupo ampliar sus ideas para dar cabida a múltiples
interpretaciones, que no obstante, son consecuentes entre si en sus implicaciones conductuales.
Los significados equifinales, son interpretaciones diferentes, pero que tienen implicaciones
conductuales similares
Donellon, Gary y Boug identificaron 4 mecanismos de comunicación para alcanzar significados
equifinales:
* Metáfora.
* Argumentos lógicos
* Modulación.
* Falta de dirección lingüística.
Formación de la interpretación.
Fiol sugiere que el conocimiento compartido puede residir en el contenido de la interpretación, así
como en la formación de la interpretación. El contenido se refleja en las categoría o clasificaciones
que usa el personal para definir que se expresa (amenaza u oportunidad), mientras que la formación
lude a como las personas manifiestan sus puntos de vista, prescindiendo de su contenido.
2. Consenso en la cultura de la organización.
Compartir de un modo consensual una serie de opiniones y valores que conduce a patrones similares
de conducta dentro del grupo, se considera como prueba de la existencia de una cultura colectiva
Este criterio no lo comparten universalmente los estudiosos de la cultura de la organización, de
manera que se presentara una imagen mas amplia de la cultura que abarque tanto el consenso como
la multiplicidad.
Criterio integrado de la cultura de la organización.
La definición de cultura de Shein es:
1. Un patrón de conjeturas básicas q se comparten
2. Que se inventa, descubre o desarrolla por un grupo dado
3. A medida q aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna
4. Q ha funcionado bastante bien para ser considerado valido, y por lo tanto,
5. Se ha de enseñar a nuevos miembros del grupo como el
6. Modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
Según Shein, la cultura es el resultado de los esfuerzos de la organización por adaptarse
simultáneamente a medios ambientes externos y controlar su integración interna.
En el proceso de adaptación externa, los miembros desarrollan un consenso sobre la misión y
funciones medulares de la organización, los objetivos específicos que se han de perseguir y los
medios básicos que se utilizaran para alcanzarlos
En el proceso de integración interna, los miembros desarrollan un consenso sobre un idioma y
categorías conceptuales comunes, que han de utilizarse de modo que los miembros puedan
comunicarse y comprenderse entre si.
A lo largo del tiempo, el aprendizaje y la validación de una serie de conjeturas compartidas llega a
constituirse en la cultura d la organización y proporciona un marco de referencia de reacciones
cognoscitivas, conductuales y afectivas. Dentro de este marco los miembros pueden percibir y
adaptarse al medio externo, y desarrollan y mantienen relaciones internas entre si mismos.
Criterio multiperspectivo de cultura de la organización.
Un criterio alternativo sugiere q la cultura de la organización se debe examinar simultáneamente a
través de múltiples lentes, y cada lente debe enfocar a características especiales que no son
captadas por las otras. Martín propone que se necesitan 3 perspectivas interpretativas, que ella
denomina:
*Criterios de integración. Todos los integrantes comparten una serie de conjeturas básicas, valores,
intereses comunes o temas de contenido.
* Diferenciación. Supone q las organizaciones constan de cierta cantidad de subculturas q se basan
en diferencias de poder, áreas de interés y trabajo o practicas profesionales. Sus características
determinantes son que el consenso existe solo localmente dentro de las subculturas.
* Fragmentación. Hay una multiplicidad de criterios por lo que no hay ningún consenso o si se da
está limitado a determinadas cuestiones. Ni las coherencias ni las incoherencias son claras.
IV. BÚSQUEDA Y USO DE LA INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE PERCEPCIÓN.
La organización al percibir, utiliza información para reducir la ambigüedad y desarrollar significados
compartidos. Pero al mismo tiempo permite que coexistan interpretaciones disímiles de modo que la
organización pueda verificar la validez de viejas conjeturas, así como ver oportunidades y amenazas
planteadas por una nueva información.
A través del proceso de percepción se interpreta y negocia la información ambigua, por lo q los
miembros comparten ciertas comprensiones fundamentales sobre q acción colectiva se puede
emprender.
Los procesos de búsqueda y uso de la información que constituyen la percepción y la construcción de
significado en las organizaciones son:
PERCEPCIÓN
Necesidades de información.
Durante la percepción, las necesidades de información no son claras. La falta de información gira en
torno a 2 preguntas: ¿Qué sucede aquí? ¿Cuál interpretación seleccionar?
La cuestión importante es el manejo de la ambigüedad se refiere a la imprecisión de la información
disponible, donde la misma información apoya interpretaciones múltiples, y en ocasiones
antagónicas. La falta de información se puede subsanar al recopilar mas datos que sean pertinentes
para un asunto, pero la falta de claridad se tienen que solucionar al construir la interpretación mas
razonable que sentido a la información disponible. El intento inicial por reducir la ambigüedad es
tratar de ajustar la información con conjeturas, opiniones y expectativas existentes.
Búsqueda de información,
En la percepción de la organización, el proceso de búsqueda de información esta constituido por 3
actividades relacionadas:
*Exploración, implica escudriñar amplia y sistemáticamente la información en el medio ambiente
externo a fin de supervisar sucesos q pudieran afectar a la organización.
* Advertir sucesos específicos o discontinuidades, y la información sobre ellos se aísla para un
examen más detenido, tal información tiende a ser ambigua por lo que se debe
* Interpretar el significado de los sucesos advertidos a través del discurso oral
Uso de información.
Durante la percepción, se procesa la información para reducir la ambigüedad de la situación y para
desarrollar un consenso de significados compartidos que permitan que los miembros de la
organización actúen.
No se puede ni se debe eliminar completamente la ambigüedad, ya que al mantener un nivel residual
de ambigüedad y dar cabida a una diversidad de interpretaciones, la organización permanece ágil y
vigorosa.
NECESIDADES COGNOSCITIVAS.
Necesidades de información.
Las organizaciones desarrollan marcos de referencia cognoscitivos para definir los límites de un
campo de investigación y asignar significado, valor y prioridad a la información. Estos marcos de
referencia de la organización consisten en:
*Elementos cognoscitivos. Determinan el tipo de información y los datos q la organización prefiere
utilizar y representa los compromisos intelectuales e intereses cognoscitivos o motivos de
investigación en las organizaciones. Algunas organizaciones tratan la experiencia subjetiva, personal,
como fuente valida; otras prefieren datos formales, objetivos.
* Operadores cognoscitivos. Son métodos mediante los cuales se ordena y dispone la información
para percibir y crear significado a partir de grandes cantidades de datos q reciben continuamente las
organizaciones. En esencia consisten en pautas para percibir y formular problema, descripciones de
soluciones aceptables y criterios para evaluar soluciones.
* Verificaciones de la realidad. Validan los elementos del marco de referencia, así como la
información q resulta de una investigación hecha por la organización, al compara situaciones actuales
con experiencias pasadas criticas
En general, el marco de referencia fija los limites del alcance de cualquier investigación por parte de
la organización, y proporciona los principios para estructurar la información
Dentro de este marco de referencia cognoscitivo, lo que se necesita es información que reduzca la
ambigüedad e intensifique la claridad al señalar hacia una interpretación plausible que se puede
utilizar para percibir lo que esta ocurriendo.
El problema que afronta el perceptor es de ambigüedad, las personas necesitan valores, prioridades y
claridad acerca de las preferencias para q las ayuden a ver con nitidez cuales proyectos son los q
importan.
La búsqueda de información requiere tener información para:
1. Advertir lo q es importante en la experiencia d la organización y,
2. Seleccionar o desarrollar una interpretación plausible d lo q significa esa experiencia
Búsqueda de información
Quien busca información tendría q prestar atención selectivamente a numerosas señales creadas por
un medio ambiente dinámico, interpretar frecuentes mensajes confusos y percibir indicaciones en
relación con marcos de referencia existentes.
Por tanto una necesidad cognoscitiva fundamental de la búsqueda d información en la percepción es
aumentar subjetivamente la claridad y la calidad de la información sobre situaciones ambiguas. Por
desgracia la información rara vez provienen directamente de la situación (fluye a través d muchos
canales intermedios), por lo que son reales los riesgos de fracasar en la recopilación d información
confiable.
Walsh y Ungson postulan que la memoria d la organización se conserva en 5 recipientes de
almacenamiento:
Los individuos, la cultura, la transformación, las estructuras y la ecología.
Uso de información.
Los miembros de la organización comienzan a reducir la ambigüedad al compara selectivamente la
información q tienen a mano con la información que han retenido en sus estructuras mentales de
conocimiento. Una estructura de conocimiento es una plantilla mental que los individuos imponen
sobre la información del medio ambiente, para darle forma y significado.
Brtlett introdujo la idea de esquemas como estructuras mentales que controlan la atención y la
reconstrucción de la memoria al constituir una base de conocimiento que sirve como guía para la
interpretación de información, acciones y expectativas.
Los esquemas se utilizan para reducir la ambigüedad de diversas formas:
Guían la rápida evocación de datos y soluciones que se recuerdan
Ayudan a hacer inferencia sobre sucesos que de otro modo son ambiguos
Completan los datos al proporcionar opciones que faltan y completan las soluciones faltantes
para problemas a través de recordar casos pasados.
Así una vez que se activa un determinado esquema, se recuerdan con facilidad y se utilizan
preferncialmente las características y las reacciones particulares que son parte del esquema ante la
ausencia de más información.
Como las personas están a favor del orden, la coherencia y la estabilidad, tienden a aferrarse a las
expectativas que generan sus esquemas.
REACCIONES AFECTIVAS.
Necesidades de información.
Las emociones desempeñan un papel importante en la percepción. Cuando la información es confusa
e incompleta es probable que aparezcan sentimientos de estrés, tensión o incertidumbre.
Estos estados afectivos se suscitan en el individuo cuando hay una interrupción o perturbación en el
flujo de trabajo y cuando se tienen que procesar la información que se encuentra para crear un ajuste
con interpretaciones y esquemas que recuerda la organización. Por tanto las perturbaciones en el
trabajo crean las ocasiones que requieren percepción y búsqueda de información. Las interrupciones
en el trabajo pueden provocar reacciones emocionales positivas y negativas.
Los sentimientos pueden actuar como marcadores para indicar desajustes entre la información
disponible y las categorías o los esquemas cognoscitivos q el individuo usa para percibir. Un modo de
investigar y tratar de restaurar el ajuste es buscar mas información para corroborar, refutar o ampliar
la evidencia inicial, por lo que los sentimientos de duda y estrés pueden conducir al reconocimiento
de necesidades de información. Las emociones también generan necesidades de información al
influir en la percepción y priorizacion de una situación problemática.
Búsqueda de información
Las emociones auxilian en la búsqueda y la recuperación de la información en la memoria. Cuando
las experiencias pasadas se conservan en la memoria, su contenido se asocia con las reacciones
afectivas del individuo en aquel tiempo, es decir, los acontecimientos presentes se comparan con la
experiencia pasada para construir un significado.
Gran parte de la búsqueda de información durante la percepción consiste en comparar experiencias e
interpretaciones entre los miembros de la organización.
Los miembros de la organización reducen la ambigüedad al usar fuentes y canales de comunicación
con diferente riqueza de información:
Los medios de información ricos utilizan múltiples indicaciones, retroalimentación y variedad de
lenguaje. Los gerentes y otros individuos acudirán a canales de información ricos como las
discusiones frente a frente cuando afrontan situaciones ambiguas, complejas. Los encuentros frente a
frente son el medio más rico de información, porque proporcionan retroalimentación instantánea,
incluyen múltiples indicaciones como inflexiones de voz y gestos corporales, añaden un toque
personal y utilizan una variedad de lenguaje. El uso de medios de información ricos ayuda a los
participantes a interpretar una situación confusa y llegar a un acuerdo aceptable.
Una disposición de ánimo afectiva puede influir en la amplitud de la búsqueda de información Una
persona con disposición de ánimo que invita, buscaría más fuentes y emprendería mas acciones
exploratorias mientras que un usuario en una disposición de animo indicativa preferiría una búsqueda
breve q llegue a una conclusión rápidamente.
El sentimiento de orden y claridad es un objetivo importante de la percepción, la búsqueda de
información termina una vez q se logra este sentimiento.
Uso de información.
La incitación emocional es particularmente evidente cuando grupos y miembros de la organización
negocian una estructura general de significados compartidos para coordinar una acción. Puesto q los
grupos y los miembros tienen = opiniones, valores e historia, desarrollar una serie de significados
compartidos requiere por lo general resolver la tensión existente entre desear seguir las opiniones
propias, por una parten y crear un consenso al incluir otros puntos de vista, por la otra.
Hay una mayor probabilidad de compromiso y confianza cuando los participantes:
1. Han tenido la oportunidad de explicar sus propios puntos de vista y para influir en el discurso sobre
interpretaciones plausibles (favorables, aceptables).
2. Comprenden la lógica que se halla detrás de la selección de la interpretación compartida y como
esta puede propiciar el logro de los objetivos generales de la organización.
3. Reconocen que la interpretación se puede revisar o incluso reemplazar cuando lo justifique una
nueva evidencia.
Las conductas de comunicación que se invocan en el discurso interpretativo también contribuyen a
aliviar la tensión entre los valores de si mismo y el consenso compartido. Asimismo los sentimiento de
duda y estrés se inducen cuando la información de que se dispone no armoniza con los esquemas
mentales o las expectativas del individuo.
Cuando parecen cambio drástico en la opinión y las estructuras de conocimiento del individuo, los
sentimientos de estrés y excitación lo conducen a evaluar la perturbación como una amenaza o un
desafío. La perturbación se evalúa principalmente como amenazadora o desafiante según las
opiniones personales, las predisposiciones y la sensación propia de si sus recursos personales son
adecuados para las demandas que plantea la perturbación.
DIMENSIONES SITUACIONALES.
Necesidades de información.
Las situaciones en las que hay necesidad de información son los problemas mal estructurados que
requieren información sobre como interpretar o proceder ya que tienden a tener objetivos no claros
por lo que se requiere información para esclarecer preferencias y direcciones.
La incertidumbre ambiental percibida es la variable general que representa la percibida complejidad y
variabilidad del medio ambiente externo. Duncan infiere dos dimensiones del medio ambiente que
determinan la incertidumbre que se percibe:
* Dimensión sencillo-complejo. Cantidad de factores ambientales que se consideran en la toma de
decisión
* Dimensión estático-dinámico. Grado en que estos factores varían con el tiempo.
Duncan descubrió que quien toman decisiones en medios ambientes que son dinámicos y complejos
experimentaban la mayor incertidumbre ambiental percibida. La propia incertidumbre ambiental
percibida se conceptúa como:
1. Falta de información sobre factores ambientales asociados con una situación en la que hay que
tomar una decisión
2. Falta de conocimiento sobre el resultado de una decisión especifica y
3. Incapacidad para asignar probabilidades confiables sobre como los factores ambientales afectan el
éxito o el fracaso
Búsqueda de información
Posibilidad de análisis ambiental y calidad de intromisión de la organización. Una organización que
cree que el medio ambiente es analizable trata de descubrir la interpretación correcta mediante la
recopilación y un análisis sistemático de la información, en tanto que una organización que percibe
que el medio ambiente no es analizable y por lo tanto no se adentra a comprenderlo.
Dentro de la organización, el flujo de información y el acceso a fuentes de información influyen en los
patrones de búsqueda de información de sus miembros. Mc Call y Kaplan sugieren q al menos para
los gerentes, hay 4 importantes fuentes.
a-) Sistemas y estructuras creados para mantenerlos al tanto de sucesos que tienen lugar
b-) El personal a su alrededor, que brinda información voluntariamente y al que se puede acudir en
busca de síntomas de problemas, indicaciones y piezas faltantes de rompecabezas.
c-) Los valores de la organización, que orientan al personal en ciertas direcciones y definen las
variables criticas en un complejo conjunto de posibilidades.
d-) La propia experiencia directa del gerente.
Uso de información.
Resolución de un problema. Cuando pueden ponerse de acuerdo o aceptan una interpretación
plausible, una interpretación que sea verosímil y razonable, pero no necesariamente muy precisa. Tal
percepción esta incorporada en las culturas de la organización como sistemas de significados
compartidos. La cultura de la organización se analiza mejor como integrada, diferenciada y
fragmentada.
El compromiso concentra la percepción en acciones comprometedoras. Según Salancik es probable q
los individuos lleguen a estar comprometidos o ligados con una conducta cuando se aplican las
siguientes dimensiones situacionales:
1. Los actos del individuo son explícitos o no ambiguos
2. La conducta es irrevocable
3. Se ha adoptado la conducta libremente o ha implicado un alto grado de voluntad
4. El acto tiene importancia para el individuo
5. El acto es publico o visible para otros
6. El acto ha sido realizado cierto número de veces.
Capítulo 4: El Manejo de Aprendizaje: Las Organizaciones
como Empresa que Crean Conocimiento
En una organización, el conocimiento se halla diseminado y adopta muchas formas pero su cualidad
se revela en la gama de aptitudes que aquella posee como resultado de ese conocimiento. El
conocimiento de las organizaciones está arraigado en la pericia y en la experiencia de sus miembros.
El conocimiento es también el resultado de las relaciones que la organización ha formado a través del
tiempo con sus clientes, proveedores y asociaciones.
Estas relaciones son estrategias que constituyen el centro, y aceleran su aprendizaje y amplía su
alcance.
El conocimiento organizacional conduce a una innovación técnicas, es decir, el conocimiento que
permite o tiene como resultado el desarrollo de nuevas competencias, productos o servicios o el
mejoramiento de importantes actividades de trabajo en la organización.
Clasificación del Conocimiento:
Conocimiento codificado: Es el que se puede almacenar o poner por escrito sin que se incurra
en pérdidas indebidas de información.
Conocimiento no Codificado: Aquel que no puede ser capturado por escrito ni almacenado sin
perder los aspectos esenciales de la experiencia a la que se refiere.
Conocimiento Difundido: Se comparte con otras.
Conocimiento no Difundido: Permanece cerrado dentro de la mente es muy difícil de explicar.
Conocimiento Público: Confundido y difundible consideramos el conocimiento en su sociedad.
Conocimiento Sentido Común: Muy difundido y menos codificado conocimiento a lo largo de la
vida mediante la experiencia.
Conocimiento Personal: Propia experiencia del individuo.
Conocimiento Registrado Propio: Es el conoc. que un individuo o grupo de personas
desarrolla y codifica por su cuenta a fin de percibir situaciones.
El conocimiento de una organización se puede diferenciar últimamente en:
*Conocimiento Táctico: Es el conocimiento implícito que utilizan los miembros de la organización
para realizar su trabajo y para percibir sus mundos. Es difícil de expresar verbalmente porque se
manifiesta en destreza que se basan en acciones y no pueden reducirse a recetas o reglas.
*Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que se puede expresar formalmente al utilizar un
sistema de símbolos y por tanto, puede difundirse o comunicarse con facilidad.
Reglas Fundamentales:
1) Realización de Tareas: Especifican métodos para llevar a cabo determinadas tareas.
2) Manejo de Información: Especifican el sistema de comunicación para la organización desde
el punto de vista para la información que se va a introducir a la organización.
3) Para mantener Registros: Que archivos y cuantos de estos debe mantener la organización.
4) Planeación: Especifican el proceso periódico de planeación como un procedimiento estándar
y producen una asignación de recursos.
*Conocimiento Cultural: Consiste en la estructura cognoscitiva y efectiva que utilizan habitualmente
los miembros de la organización para percibir, explicar, evaluar y construir la realidad.
Cuatro Tipos de Conocimiento Cultural:
a) Diccionario: Abarca descripciones que poseen ordinariamente, entre ellas expresiones y
definiciones que se utilizan en las org. para describir el QUE de situaciones.
b) Orientado: alude a practicas que se poseen comúnmente y es conoc. sobre secuencias de
sucesos y sus relaciones de causa- efecto.
c) Recetas: Comprende prescripciones para reparar y mejorar estragias que recomiendan que
acción se debería emprender.
d) Axiomático: Se refiere a las razones y explicaciones de las causa finales o premisas a priori
que se perciben y que explican PORQUE ocurren los sucesos.
Conversión del Conocimiento
1) Socialización: Compartir experiencias que crean conc. Tácito como modelos mentales y
habilidades técnicas que se comparten.
2) Exteriorización: Proceso fundamental de la creación del conoc. en el cual el conocimiento tácito, se
vuelve explícito al compartir metáforas, analogías, anécdotas.
3) Combinación: Combinar o reconfigura el conc. Explícito.
4) Interiorización: Proceso de aprender y sociabilizar al hacer reiteradamente una tarea.
Creación del conocimiento
Las organizaciones crean y explotan el conocimiento para generar nuevas capacidades e
innovaciones por medio de.
a) Generar y compartir conocimiento tácito:
Aunque es personal y difícil e codificar formalmente, se puede compartir y revelas
informalmente mediante el uso de ricos dispositivos de comunicación, como metáforas,
analogías, modelos y anécdotas.
b) Verificar y crear el prototipo del conocimiento explícito:
A través de un proceso de combinación, verificación y refinación, el conocimiento tácito se
transforma progresivamente en formas palpables, más explícitas, como innovaciones,
productos o servicios mejorados.
c) Vincular y aprovechar el conocimiento externo:
Consiste en absorver conocimiento extra o fuera del grupo u organización.
La conversión de conocimiento es tanto un proceso social como técnico, el alcance del conocimiento
depende de la cultura de la organización:
- compartir información
- disposición para experimentar
- trabajar con externos.
Proceso del conocimiento de la Organización
(Wikstrom y Normann)
Existen tres tipos del proceso del conocimiento en las organizaciones, son recíprocos , sincronzados
y yuxtapuestos.
1. Procesos Generativos: Se crea nuevo conocimiento, principalmente en actividades que son
adaptadas para la resolución de problemas.
Consecuencias:
- Auementa la reserva general de recursos de conocimiento
- Producen nuevos productos
- Acceso a nuevos negocios
2. Procesos Productivos: Se acumula nuevo conocimiento, para producir ofertas a los clientes.
Estos producen un conocimiento manifiesto
Definición de conocimiento manifiesto: Es aquel que se deriva de los procesos del
conocimiento. Ej. la aspirina surge del acido acetilisalicílico.
3. Procesos Representantivos: Son aquellos en que la organización transmite al cliente su
conocimiento manifiesto, de modo que éste se pone a la disposición de los clientes para sus
propios procesos de creación de valores.
Fases del proceso de creación del conocimiento
(Nonaka y takeuchi)
1. Compartir conocimiento tácito:
- diálogos en equipo
- desarrollo de modelos mentales
Personas de diferentes áreas funcionales comparten sus habilidades y experiencias al trabajr
juntos en busca de un objetivo común. Esta primera fase corresponde en la forma de
socialización de conversión del conocimiento.
2. Crear conceptos:
- Reflexión colectiva sobre modelos mentales tácitos
- Expresión con palabras y modelos explícitos
Uso de métodos de razonamiento y comunicación como : deducción, inducción, razonamiento
dialéctico, contradicciones, metáforas y analogías. El proceso es interactivo, los miembros del
equipo discuten creativamente (modo exterior de conversión)
3. Justificar conceptos
Se evalúan conceptos recién creados para verificar si son coherentes con la organización y si
satisfacen necesidades de la sociedad.
4. Construir arquetipos
Se convierte el concepto justificado en algo concreto. Un arquetipo se construye al combinar el
conocimiento explícito recién creado con el conocimiento explícito existente. Corresponde al
modo de combinación de la conversión del conocmiento.
5. Nivelar transversalmente el conocimiento
Es decir, activar nuevos ciclos de creación del conocimiento en línes transversal.
Actividades para la creación del conocimiento
(Leonard y Burton)
Su fin es crear y mantener capacidades tecnológicas medulares; son el motor de la organización
basado en tecnología incorporan conocimiento propio de la organización, superior al de la
competencia.
Las capacidades tecnológicas proporcionan una ventaja competitiva. Para crear y mantener
capacidades tecnológica medulares, la organización necesita comprender qué dimensiones
constituyen estas capacidades y saber cómo controlar las actividades que crean conocimiento.
Definición de capacidad tecnológica: resultado de la sinergia entre cuatro dimensiones
interdependientes:
a) conocimiento
b) habilidad de los empleados
c) Sistemas técnicos físicos (equipos, bases de datos)
d) Sistemas de dirección (sistema de educación, recompensas e incentivos)
Las actividades como tales que interviene en la creación del conocimiento son:
1. Resolución creativa compartida de problemas:
| Se reune a empleados con diferentes especializaciones y métodos, de modo que en la
diversidad de su conocimiento y experiencia pueda canalizarse hacia la resolución creativa. A
medida que las personas se vuelven altamente calificadas, desarrollan habilidades carácterísticas
individuales que se forman a partir de sus especializaciones.
2. Puesta en práctica e integración de nuevos métodos y herramientas.
Se introduce el conocimiento registrado (propio) en las herramientas y los métodos del
proceso que mejoran el funcionamiento interno. Para una puesta en práctica satisfactoria es
esencial la participación del usuario.
3. Experimentación y creación de prototipos.
A través de ésta, la organización extiende sus capacidades existentes ya que una
organización que experimenta continuamente, desarrolla una rica gama de opciones
tecnológicas y el estar en constante experimentación “crea un ciclo virtuoso de innovaciones”.
La experimentación debe estar encaminada al aprendizaje. Ejemplo: estimular los fracazos.
4. Importación de conocimiento desde exterior
Barton diferencia entre el conocimiento externo ( que puede ser de naturaleza tecnológica o
dell conocimiento del mercado).
La clave para importar el conocimiento sobre el mercado presenta un desafío cuando el
potencial tecnológico sobrepasa la capacidad de los usuarios para comprenderlos, en tales
situaciones la organización puede buscar oportunidades de nuevos productos a través de la
experimentación.
COMPARACION DE LOS PROCESOS DE CREACION DE
CONOCIMIENTO
Importar conocimientoConocimiento de
nivelación
Transversal
Procesos representativos
Difundir, transferir
nuevo conocimiento.
Poner en práctica e
integrar nuevos
procesos y
herramientas
Justificar conceptos
Construir un arquetipo
Procesos productivos
Operacinalizar nuevo
conocimiento
Resolución compartida
de problemas
Experimentar y crear
prototipos.
Compartir conocimiento
tacito
Crear conceptos
Procesos Generativos.
Generar nuevo
conocimiento
Activifdades de
formación de
conocimiento
Fases de conversión del
conocimiento.
Nonaka y Takeuchi
Proceso de
conocimiento
Wikstrom y Normann
Manejo del conocimiento (conclusiones)
1. Una organización genera nuevo conocimiento expandiendo sus capacidades al
compartir y convertir el conocimiento tácito de us miembros.
¿Cómo? A través de diálogos frente a frente y reflexiones colectivas.
2. Una organización al generar nuevos conceptos los aplica a la producción de nuevas
ofertas, mejorar las existentes y hacerlas más eficientes.
¿Cómo? A través de la evaluación de nuevos conceptos y se justifican de acuerdo con
criterios que se derivan de los objetivos y se verifica su factibilidad. Pr+actica.
3. Una organización difunde y transfiere nuevo conocimiento hacia el interior y el exterior
de la organización.
¿Cómo? Al trasladar conocimiento a través de nea de departamentos y periferias de
la organización o al difundirlo a otros departamentos y niveles, se generan ciclos de
aprendizaje.
Creación del conocimiento a través de una cultura de Innovación.
Para ello se requiere tener presente el medio ambiente social y cultural.
Nonaka y Takeuchi presentan cinco pasos para llegar al conocimiento a través de una cultura de
innovación.
1. Intención de la organización: visión sobre qué tipo de conocimiento es valioso
2. Autonomía: favorecer la autoorganización por parte de los miembros.
3. Introducir a la fluctuación y caos creativo
4. Redundancia de la información: fomentar que se comparta el conocimiento tácito y se
intercambien ideas.
5. Variedad indispensable: variedad interna combinada con la variedad externa.
V. Vinculación del Conocimiento
El conocimiento estratégico de toda organización yace en sus capacidades de largo plazo para
generar conocimiento que ha creado a través del tiempo.
Vínculos del conocimiento
Existen dos vínculos uno son las alianzas de aprendizaje (Bandaracco) y otros son las estrellas de
valor basadas en el conocimiento.
Según Bandaracco
Es necesario crear alianzas de aprendizaje con los siguientes rasgos:
a) Objetivo: Aprender y crear conocimiento
b) Vínculos de conocimiento: son más íntimos (conocimiento incrustado) que los vínculos de
prodctos.
c) Vínculos de conocimiento con una amplia gama de asociados (asociación con diferentes
sectores industriales)
d) Poseen un potencial estratégico mayor que los vínculos de producto.
Estrellas de Valor basadas en el conocimiento.
El flujo de conocimiento se puede dibujar como una estrella donde los procesos de creación
de valor de la organización, van en las púntas. Ese conocimiento se transmite en la forma de
nuevos modos de colaboración, capacitación educación e intercambio de información a través
de redes, usuarios y proveedores. Por lo tanto se bvasa en la idea de intercambio mutuo.
IV. Busqueda y uso de la información en la creación de conocimiento
La necesidad de información no se limita a intereses técnicos sino que tiene que reflejar las
exigencias sociales y económicas que se deben abordar.
Stinchcome estructura las necesidades sociales de una innovación y establece seis elementos
necesarios para procesar la información
1. Una teoría identifica la información que necesita procesar
2. Una teoría de la inversión en la innovación
3. Costos técnicos de la innovación
4. Mercado o beneficios de la innovación
5. Una teoría de la división de los beneficios
6. Una parte de la teoría que se ocupa del personal (competencia, confiabilidad, motivación)
CAPITULO 5.1 EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE2:
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS QUE TOMAN
DECISIONES.
La toma de decisión formal en las organizaciones está estructurada por procedimientos y
reglas que especifican roles, métodos y normas, lo cual aligera el procesamiento de la
información requerido por problemas complejos, incorporan técnicas eficientes o confiables
aprendidas de la experiencia y coordinan las acciones y los resultados de grupos diferentes
de la organización.
1 Cita libro
2 Incertidumbre: Situación de conocimiento o de información imperfecta e incompleta en que se mueve el decisor
respecto a su entorno y posibles desenlaces.
Seguir rutinas y procedimientos puede institucionalizar con el tiempo ciertos modos de observar el
mundo, formar hábitos sobre la adquisición y la transferencia de información, y en general, establecer
valores y normas que influyen en la forma en que la organización hace frente a una alternativa y a la
incertidumbre. El resultado que se pretende de esta combinación de cultura, comunicación y
consenso es mejorar la eficiencia de la decisión y contribuir a garantizar un mayor nivel de conducta
racional ante las alternativas. El efecto no pretendido de tal sistema podría ser que las rutinas y los
valores de la decisión se volvieran tan rígidos, y que existiera un deseo colectivo de mantener el
sistema entrelazado de cultura y comunicación que se ha creado con el transcurso del tiempo. En
algunos casos podrían actuar contra los objetivos originales de mejorar la conducta de decisión, y así
obstaculizar el camino de los miembros de la organización que interpretan con precisión la nueva
información y actúan sobre la base de la información de una manera racional.
I. Racionalidad Limitada.
Para poder hacer una elección racional es necesario identificar todas las alternativas disponibles,
pronosticar que consecuencias produciría cada una de ellas y evaluar esas consecuencias de
acuerdo con los objetivos y preferencias. Las exigencias de información de un método
exclusivamente racional para la toma de decisiones son intimidantes. En primer lugar se necesita
información sobre el estado actual de qué alternativas se dispone en el presente o cuáles se deben
considerar. En segundo lugar, se requiere información sobre el futuro: cuáles son las consecuencias
de actuar sobre cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indispensable la información
acerca de cómo pasar del presente al futuro: cuáles son los valores y las preferencias que se deben
utilizar para seleccionar entre las alternativas que, según los criterios establecidos, conducirían del
mejor modo a los resultados que se desean. En la mayoría de las situaciones no poseemos una
información completa sobre todas las opciones factibles, o no podemos permitirnos el tiempo y el
costo de obtener ese conocimiento . Cualquiera que sea la alternativa , actuar sobre ella siempre crea
consecuencias intencionales u no intencionales, y las consecuencias no previstas bien pueden
resultar sumamente significativas. Herbert Simon sugiere, en cambio , que los seres humanos son
sólo “limitadamente racionales”, por lo que aun cuando tratan de ser racionales, su conducta racional
eslimitada por sus capacidades cognoscitivas y por restricciones que son parte de la organización.
La racionalidad de quién toma las decisiones en la organización está limitada , como mínimo , de tres
modos:
1. La racionalidad exige un conocimiento completo y a previsión de las consecuencias
que tendrán lugar en cada elección. De hecho, el conocimiento de las consecuencias
siempre es fragmentario.
2. Puesto que las consecuencias se producirán en el futuro, la imaginación tiene que
proporcionar la falta de sentimiento experimentado para concederles valor. Pero los
valores se pueden pronosticar solo de un modo imperfecto.
3. La racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. En
la conducta real, sólo llegan alguna vez a la mente muy pocas de todas esas opciones
posible.
A fin de hacer frente a la racionalidad limitada y la complejidad de los problemas se adoptan cierto
número de estrategias reduccionistas , que les permiten “simplificar” se representación de la situación
que presenta un problema al incluir sólo los rasgos sobresalientes, antes que intentar modelar la
realidad objetiva en toda su complejidad. En términos generales, el personal de las organizaciones
persigue el resultado satisfactorio nimo, antes que aspirar al máximo, es decir, eligen una opción
que excede algunos criterios antes que la mejor alternativa, y siguen “programas de accióno rutinas
que simplifican el proceso de toma de decisiones al reducir la necesidad de búsqueda, resolución de
problemas o elección:
1. Satisfacer remplaza a optimizar: la exigencia de que se alcancen niveles satisfactorios en
las variables criterio.
2. Las alternativas de acción y las consecuencias de ésta se descubren consecutivamente a
través de procesos de búsqueda.
3. las organizaciones y los individuos desarrollan repertorios de programas de acción, y éstos
sirven como las alternativas de elección en situaciones recurrentes.
4. Cada programa de acción específico trata de una gama restringida de situaciones y una
gama limitada de consecuencias.
5. Cada programa de acción puede ser ejecutado en semiindependencia de los demás: sólo
están acoplados, pero sin cohesión.
Persecución del Resultado Satisfactorio Mínimo.
Como resultado de la racionalidad limitada, la toma de decisiones está instigada por la búsqueda de
alternativas que sean bastante buenas, en lugar de ser las mejores posibles: “la mayor parte de la
toma de decisiones de los seres humanos, sea individual o de una organización, se interesa por el
descubrimiento y la selección de opciones satisfactorias. Una alternativa se considera satisfactoria si
cumple o excede un conjunto de criterios que define “alternativas mínimamente satisfactorias”. Simon
y March llamaron persecución del resultado satisfactorio mínimo a tal búsqueda limitada de opciones
lo bastante buenas. La diferencia entre optimación y la persecución del resultado satisfactoriamente
mínimo se compara con “la diferencia entre buscar en un pajar para encontrar en él la aguja más
puntiaguda , y buscar en el pajar para hallar una aguja lo bastante puntiaguda”.
No es probable que se observen en una forma pura la persecución del resultado satisfactorio mínimo,
ni la aspiración al máximo. Según la situación y la naturaleza de los objetivos, a veces quienes toman
las decisiones tratan de aspirar al máximo en lagunas dimensiones del problema, mientras persiguen
el resultado satisfactoriamente mínimo en otros.
La persecución del resultado satisfactoriamente mínimo es más que una regla sobre cómo las
organizaciones buscan información. El criterio para perseguir un resultado satisfactorio mínimo
especifica que, con frecuencia, el fracaso induce la búsqueda, por lo que ésta se inicia cuando el
desempeño desciende por debajo de un nivel objetivo. March identifica tres características principales
de la persecución del resultado satisfactorio mínimo como una teoría de búsqueda. En primer lugar, la
búsqueda es termostática, es decir, se activa y desactiva cuando el desempeño desciende por debajo
de un nivel deseado o aumenta por encima de este. En segundo lugar, los objetivos se consideran
consecutivamente: “un proceso de búsqueda que persigue un resultado satisfactorio mínimo es
sucesivo, antes que paralelo; las cosas se consideran una a la vez: un objetivo, una alternativa, un
problema Además, se buscan primero alternativas en los alrededores del síntoma conflictivo. En
tercer lugar; la búsqueda es activa ante la adversidad. Cuando se halla frente a una serie de opciones
inadecuadas, las cuales no apuntan al objetivo, quien debe tomar las decisiones y persigue el
resultado satisfactorio mínimo tratara de hallar mejores al cambiar las restricciones del problema,
mientras que quien toma las decisiones y aspira al máximo seleccionará la mejor del conjunto de
alternativas inadecuadas.
Puesto que la persecución del resultado nimo es una estrategia de “lo primero después del límite”,
los criterios o las normas que definen la aceptabilidad mínima no son estáticos, sino que se ajustan a
través del tiempo.
Cuando las soluciones son fáciles de hallar, se alzan las normas; cuando son más difíciles de
encontrar, disminuyen las normas. La organización puede controlar estas normas, y esto define la
situación.
Lindblom sugiere que el modo predominante de toma de decisión por parte de los administradores es
una estrategia de incrementalismo desarticulado3 que consiste en proceder al hacer sucesivas
comparaciones limitadas. Los cambios se introducen en pequeños incrementos por procesos que
parecen desconectados. Estos pequeños cambios parecen hacerse para alejarse de males
presentes, antes que para avanzar hacia objetivos definidos(...).
Simplificaciones Cognoscitivas.
La racionalidad requiere mirar hacia delante puesto que las consecuencias de las acciones se hallan
en el futuro. Las decisiones racionales, por tanto, se basan en opiniones y expectativas sobre la
probabilidad de sucesos o resultados inciertos en el futuro. Al tratar la incertidumbre, las personas
dependen de una cantidad limitada de principios heurísticos4.
Estas heurísticas tienen doble filo, pues aunque reducen el esfuerzo mental en la toma de decisiones,
su uso también pude conducir a desviaciones sistémicas o errores en el juicio. Tversky y Kahneman
identifican tres series de heurísticas que se utilizan para evaluar probabilidades y pronosticar valores:
a) Heurística de representatividad: cuando está evaluando la probabilidad de
que un suceso u objeto pertenezca a una cierta categoría. Lo hace así a juzgar la similitud
del suceso u objeto con esteréotipos que cree que son representativos de los miembros de
esta categoría. Las heurísticas de representatividad captan erudición a partir de la
experiencia, pero conducen a errores sistémicos cuando no toman en consideración el
tamaño de la muestra, las probabilidades anteriores o de base de las diversas categorías
de la población, la diferenciación entre sucesos que son independientes o relacionados, la
tendencia de sucesos extremos a regresar aun medio, además sobreestiman el grado en
que el pasado es representativo del presente.
b) Heurística de disponibilidad: cuando evalúan las probabilidades o la
plausibilidad de un suceso en particular. Lo hacen así al recordar ejemplos familiares,
recientes y vívidos. Estas ahorran tiempo y esfuerzo en la búsqueda de precedentes
pertinentes, pero pueden conducir a desviaciones cuando se limitan indebidamente a
3 Política o defensa de una política de cambio político o social en pequeños incrementos.
4 Heurística: Procedimiento para abordar ideas, solución en base a experiencias, no se requiere demasiada información. Aquel que actúa
con poca información basado en sus percepciones.
cosas que son fáciles de recordar o información que es fácil de recuperar. Nisbett y Ross
sugirieron que quienes toman decisiones suelen conceder un peso excesivo a un caso, o a
unos cuantos casos, descritos vívidamente.
c) Heurística de anclaje y ajuste: Cuando tratan de estimar el valor de una
cantidad. Lo hacen así al comenzar en un valor presentado inicialmente (el ancla) y al
ajustarlo para llegar a un estimado final. El tamaño y la dirección del ajuste dependen del
lugar o de la magnitud del valor inicial. Son útiles para proporcionar estimados
aproximadamente correctos, pero conducen a errores cuando el ajuste es insuficiente o
cuando éste no considera la interdependencia de acontecimientos relacionados.
Hogarth resume las principales consecuencias de la limitada capacidad humana para el
procesamiento de información:
1. La percepción de la información no es completa, sino selectiva.
2. Puesto que las personas no pueden integrar simultáneamente una gran cantidad de
información, la procesan sobre todo de una manera consecutiva.
3. El procesamiento de información depende necesariamente de la utilización de operaciones
que simplifican tareas de discernimiento y reduce el esfuerzo mental.
4. las personas tienen una limitada capacidad de memoria.
El procesamiento de información por parte del ser humano abarca un amplio repertorio de estrategias
cognoscitivas, que incluyen desde métodos lógicos de razonamiento hasta modo intuitivos que se
basan en heurística, y el modo que se active depende de las exigencias de la situación que presenta
un problema particular.
II. Modelos de Toma de Decisiones de la Organización.
Existen cuatro modelos importantes del proceso de toma de decisión de la organización: el modelo
racional, el modelo de proceso, el modelo político y el modelo anárquico.
Para poder comprender los modelos es necesario precisar que cualquiera que sea la forma de
decisión, el medio ambiente de la organización para la toma de decisiones se define como mínimo
por dos propiedades: la estructura y la claridad de los objetivos de la organización que afectan las
preferencias y elecciones, y la incertidumbre o cantidad de información sobre métodos y procesos
mediante los cuales se han de realizar tareas y alcanzar los objetivos. Éstos pueden ser confusos o
claros, y los grupos que forman parte de la organización pueden discrepar acerca de su importancia
relativa. Por tanto, hay ambigüedad o conflicto respecto de los objetivos acerca de a qué objetivos de
la organización aspirar. Puede surgir incertidumbre porque las tareas o los problemas de la
organización son técnicamente complejos, no hay suficiente información detallada sobre las
relaciones de causa-efecto o métodos apropiados que adoptar. Por consiguiente, hay incertidumbre
técnica acerca de mo se han de alcanzar fines y objetivos.
En la figura siguiente se presentan los cuatro modelos de toma de decisiones de la organización junto
con las dos dimensiones de ambigüedad / conflicto de los objetivos y de incertidumbre técnica. El eje
horizontal, cuando la ambigüedad / conflicto del objetivo es baja, la toma de decisión tiende a adoptar
la forma de la resolución de problemas que se orienta por una clara serie de objetivos y preferencias.
En sentido contrario, cuando la ambigüedad / conflicto del objetivo es alta, la oportunidad y la disputa
resultan importantes contingencias, y factores como la determinación del momento oportuno, la
influencia y el esfuerzo inciden en la elección de acciones y decisiones. El eje vertical, cuando la
incertidumbre técnica es baja, la toma de decisiones tiende a ser relativamente bien estructurada, se
orienta por reglas y rutinas, y abarca a participantes e intereses bien definidos. En sentido contrario,
cuando la incertidumbre técnica es alta, la toma de decisiones tiende a ser un proceso dinámico
marcado por frecuentes cambios e interrupciones inesperadas. Por ahora, la figura sirve para hacer
una representación preliminar de las orientaciones y contingencias que caracterizan cada forma de
decisión, y las razones para su ubicación deben llegar a ser más claras a medida que analicemos
cada modelo.
Cuadro modelos de toma de decisión de la organización.
MODELO RACIONAL.
Dirigido hacia un objetivo
Guiado por reglas, rutinas
y programas de ejecución.
MODELO POLÍTICO.
Objetivos, intereses en pugna.
Certidumbre acerca de método
preferido y resultados
MODELO DE PROCESO
Dirigido hacia el objetivo.
Múltiples opciones y
soluciones alternativas
MODELO ANÁRQUICO.
*Los objetivos son ambiguos.
Los procesos para llegar a lso
objetivos no son claros.
Ambigüedad conflicto del objetivo
Incertidumbre
técnica
baja
baja
alta
alta
MODELO RACIONAL.
Dirigido hacia un objetivo
Guiado por reglas, rutinas
y programas de ejecución.
MODELO POLÍTICO.
Objetivos, intereses en pugna.
Certidumbre acerca de método
preferido y resultados
MODELO DE PROCESO
Dirigido hacia el objetivo.
Múltiples opciones y
soluciones alternativas
MODELO ANÁRQUICO.
*Los objetivos son ambiguos.
Los procesos para llegar a lso
objetivos no son claros.
Ambigüedad conflicto del objetivo
Incertidumbre
técnica
baja
baja
alta
alta
MODELO RACIONAL
Debido a los límites de la mente humana y la complejidad de los problemas que hay que afrontar, la
toma de decisiones en las organizaciones requiere de simplificaciones. Una simplificación importante
es el uso de programas de ejecución o de acción.
Los programas pueden detallar uno o más de los factores siguientes: actividades de trabajo,
especificaciones de productos y regla para el control de la marcha.
El programa también puede residir en la memoria del individuo como resultado del aprendizaje o el
saber empírico.
Las organizaciones dependen de procedimientos de operación estándar para tomar decisiones. Las
reglas y los procedimientos para la toma de decisión se basan en tres principios generales: evitar la
incertidumbre, mantener las reglas y utilizar reglas sencillas.
Cyert y March diferencian cuatro tipos principales de procedimientos: reglas para la ejecución de
tarea, registros e informes constantes, reglas para la manipulación de información y planes y reglas
de planeación.
El modelo para la toma de decisiones desarrollado por Cyert y March se compone de cuatro
conceptos:
1. Cuasi resolución del conflicto
2. Evitación de la incertidumbre
3. Búsqueda de soluciones de problemas
4. Aprendizaje de la organización
Los dispositivos para la cuasi resolución del conflicto son: racionalidad local, reglas para la toma de
decisiones de nivel aceptable y atención consecutiva a los objetivos.
Las organizaciones actúan para evitar la incertidumbre. Utilizan reglas para la toma de decisiones que
hacen énfasis en el corto plazo antes que tratar de pronosticar sucesos inciertos en el largo plazo.
La búsqueda de solución de problemas es el medio por el cual las organizaciones determinan que
opciones se consideran disponibles.
El aprendizaje de la organización se produce en el proceso de toma de decisiones a través de la
adaptación de objetivos, reglas de atención y reglas de búsqueda.
MODELO DE PROCESO
Los modelos de proceso para la toma de decisiones de la organización se centra en las etapas, las
actividades y la dinámica de las conductas al hacer selecciones.
Las tres fases centrales de decisión son: identificación, desarrollo y selección. La fase de
identificación reconoce la necesidad de una decisión y desarrolla una comprensión de los asuntos
relacionados con esa decisión. La identificación consiste en rutinas de reconocimiento y rutinas de
diagnostico de la decisión.
La fase de desarrollo conduce al desarrollo de una solución o más para un problema o crisis o a la
elaboración de una oportunidad. El desarrollo consiste en rutinas de búsqueda y rutinas de diseño.
La fase de selección evalúa las alternativas y escoge una solución para someterla a acción. La
selección consiste en rutinas de filtrado, rutinas de evaluación-selección, y rutinas de autorización.
Todo el proceso de decisión se facilita por tres rutinas para el apoyo de la decisión: rutinas de control
de la decisión, rutinas de comunicación de la decisión y rutinas políticas.
MODELO POLÍTICO
En su modelo Allison nos dice que se pueden analizar las acciones y decisiones al responder una
serie de cuatro preguntas:
1. ¿Quiénes son los jugadores?
2. ¿Cuáles son las posiciones de estos?
3. ¿Cuál es la influencia relativa de los jugadores?
4. ¿Cómo se combinan las posiciones, la influencia y los movimientos de los jugadores para
producir decisiones y acciones?
¿Quiénes son los jugadores?.- Son los individuos cuyos intereses y acciones tienen un impacto en el
proceso de toma de decisiones.
¿Cuáles son las posiciones de estos?.- La posición de cada jugador esta determinada por sus
percepciones de una asunto, sus objetivos, intereses y apuestas. Los objetivos e intereses
personales, departamentales y de la organización influyen en lo que los jugadores perciben como
resultados deseables.
¿Cuál es la influencia relativa de los jugadores?.- Allison nos dice que es la consecuencia de las
ventajas de regateo del individuo, su destreza y voluntad en el uso de tales ventajas y la percepción
de los primeros dos elementos por parte de otros jugadores.
¿Cómo se combinan las posiciones, la influencia y los movimientos de los jugadores para producir
decisiones y acciones?.- A fin de expresar sus posiciones y hacer valer la influencia, los jugadores
tienen que hallarse en puestos que estén relacionados con canales de acción, que son el medio
formal, de rutinas, de emprender una acción en un tipo especifico de un asunto.
MODELO ANÁRQUICO
Cohen, March y Olsen sugieren una visión alternativa de las organizaciones como anarquías
organizadas. En primer lugar las preferencias que se utilizan en la toma de decisiones son mal
definidas e incongruentes. En segundo lugar la tecnología de la organización no es clara, en el
sentido que sus miembros no comprenden cabalmente sus procesos y procedimientos. En tercer
lugar la participación es fluida, a medida que varía la cantidad de tiempo y esfuerzo dedicado a las
distintas actividades.
Dentro de una anarquía organizada, las decisiones son los resultados de cuatro flujos relativamente
independientes de problemas, soluciones, participantes y oportunidades de opción.
En otras palabras una situación en la que se ha de tomar una decisión es como un recipiente de
basura en el que los participantes arrojan diversos tipos de problemas y soluciones a medida que se
generan. Entonces, cuando coinciden problemas, soluciones, participantes y opciones tiene lugar una
decisión. Cuando esto ocurre los participantes, que aciertan a tener el tiempo y la energía para ello,
vinculan las soluciones con los problemas y estos con las opciones. es una cuestión de azar y el
momento oportuno lo que determina que soluciones se vinculan a que problemas.
VII. BÚSQUEDA Y USO DE LA INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA
ORGANIZACIÓN
Las decisiones son compromisos de emprender una acción. Las acciones de la organización se
justifican en relación con fines y objetivos, y se basan en información y opiniones sobre como los
métodos o las estrategias seleccionados conducirán a los resultados deseados.
En el modo anárquico, la búsqueda de información en la forma de búsqueda con un propósito
determinado se halla a un bajo nivel, en el sentido de que las soluciones y alternativas están
desacopladas de los problemas, y la información sale o entra en las situaciones en las que se han de
tomar decisiones con una cierta cantidad de aleatoriedad. El uso de la información también carece
de control, ya que las soluciones están vinculadas con problemas a través de ocurrencias fortuitas e
interés personal, y con mayor frecuencia las decisiones se toman por fuga y supervisión, que por
resolución racional.
El modo racional, se limita a búsquedas locales en la cercanía de los ntomas o las soluciones
presentes, y son instigadas por el surgimiento de de estímulos y problemas bien definidos. El uso de
Modo
Anárquic
o
Modo
Racional
Modo
Político
Modo de
Proceso
Baj
B
aj
Alta
Al
ta
USO DE LA INFORMACIÓN
B
U
S
Q
U
E
D
A
D
E
I
N
F
O
Desacoplado
Aleatorio
Local
Problemático
Selectivo
Sesgado
Iterativo
Múltiple
Seleccionar
solución con
resultado
satisfactorio
mínimo
Vincular
Solución con
Problema
Justificar
resultado
preferido
Desarrollar
solución ya
tomada o
según
especificacion
es individuales
la información es relativamente controlado, y se guía por el principio de seleccionar una alternativa
que se a lo bastantemente buena para aprobar criterios mínimamente aceptables.
El modo político, la búsqueda de información puede ser selectiva y prejuiciada a favor de información
que sustente las opciones que se prefieren, la recopilación de información se intensifica por dos
razones posibles: la información que sustenta una alternativa preferida se acumula por una amplia
exploración que abarca varias fuentes, incluidas fuentes expertas o bien consideradas; y la
información se comprueba y verifica con cierto detenimiento para incrementar su credibilidad y para
garantizar que resistirá el escrutinio por parte de los adversarios.
En el modo de proceso, la búsqueda de información probablemente sea la mas intensa, en parte por
que la recopilación se extiende a través del tiempo y se reitera a través de numeroso ciclos, y en
parte porque se requiere una considerable cantidad de búsqueda durante la fase de desarrollo del
proceso.
Necesidades de
información
Búsqueda de información
Uso de la Información
Toma
de Decisión
Determinar estructura
y limites del problema
Esclarecer
preferencias y
conveniencia de
reglas
Información sobre
alternativa,
resultados
preferencias
Guiada por heurísticas,
hábitos
La búsqueda es instigada
por problema
Criterios sobre el resultado
satisfactorio mínimo
Limitaciones en
procesamiento humano de
información
Estructurado por rutinas y
reglas
Muchos asuntos compiten
por la atención
Necesidades
Cognoscitivas
Fases de proceso de
decisión: inteligencia,
diseño, selección,
revisión
Identificación y
necesidades de
desarrollo
Múltiples papeles de toma
de decisión por parte de
gerentes
Toma de decisión de alta
velocidad
Simplificaciones y
propensiones
cognoscitivas
Procesamiento selectivo de
la información
Reacciones
Afectivas
Estrés debido a
complejidad, riesgo,
múltiples intereses,
aspiraciones
Factores afectivos en
formulación de
problemas
Modelo de conflicto de
toma de decisión: adhesión
o cambio sin conflicto,
evitación defensiva,
hipervigilancia, vigilancia
Presión para ajustarse a
pensamiento colectivo
Compromiso excesivo en
situaciones de
intensificación del
compromiso
Dimensiones
situacionales
Decisiones
programadas y no
programadas
Tácticas para
configurar problemas
sobre tomo de
decisión
Tipos de procesos de
decisión: esporádicos,
fluidos y restringidos
Estructura, incentivos y
acceso a la información
Reglas para la
manipulación de la
información: reglas de
enrutamiento y reglas de
filtrado
Absorción de la
incertidumbre
Necesidades, búsqueda y uso de la información en la toma de decisiones
La toma de decisiones de la organización requiere de información para reducir la incertidumbre:
1. Se necesita información para crear una situación en la que se ha de hacer una selección
2. Se necesita información para definir preferencias y seleccionar reglas
3. Se necesita información sobre alternativas viables y resultados que se proyectan
La búsqueda de información se guía por lo hábitos y la heurísticas que ha adquirido la persona que
toma las decisiones, como resultado de la capacitación, la educación o la experiencia. Es una función
de preferencias individuales, valores institucionales y atributos de la situación en la que se ha de
hacer una selección. Comienza cuando se presta atención a un problema y se reconoce que requiere
decisión y acción. Cesa cuando se halla la primera solución la bastante buena (modelo raciona), o
cuando se recopilan prueba contundentes para sustentar la opción que se prefiere (modelo político), o
cuando se desarrollan o investigan suficientemente cursos para ser presentados para un evaluación
final (modelo de proceso).
Las organizaciones tratan de compensar las limitaciones en el procesamiento humano de la
información al crear reglas y preferencias que estructuran el proceso de decisión. Estas reglas y
premisas definen la característica sobresaliente de la información, proporcionan criterios para evaluar
la que se refiere a alternativas, especifican canales y patrones para compartir y comunicar la
información y establecer métodos de llevar registros.
Necesidades, búsqueda y uso de la información y las necesidades cognoscitivas
Las necesidades de información varían de acuerdo con las etapas de la actividad de toma de
decisiones. Simon identifica cuatro fases:
Inteligencia Implica buscar en el medio ambiente condiciones que requieran una decisión, en
las que los ejecutivos y su personal pasan gran parte de su tiempo examinando el medio
ambiente económico, técnico, político y social para identificar nuevas condiciones que
requieren nuevas acciones.
Diseño Buscar información a fin de inventar, diseñar o desarrollar posibles cursos de acción
que puedan aplicarse a una situación en la que se han de tomar decisiones.
Selección Se selecciona un determinado curso de acción entre los cursos que se ha
desarrollado
Revisión Evaluar los resultados de acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite y
que conduce otra vez a nuevas decisiones.
La gama de roles que desempeña el gerente influye en como busca la información, Mintzberg,
desarrollo tres series de roles:
1. Interpersonales
Autoridad formal que representa a su organizaciones asuntos formales y
sociales
Como líder, define las relaciones con sus subordinados a través del apoyo que
les brinda, la creación de motivación, etc.
Como un enlace interactúa con semejantes y persona externas para obtener
información y favores.
2. Informativos
Como supervisor, busca y recibe información sobre la organización y el medio
ambiente.
Como vocero, transmite información de la organización hacia el medio
ambiente
Como difusor transmite información especial en su organización.
3. De decisión
Como empresario, busca problemas y oportunidades, y usa información para
iniciar y diseñar un cambio controlado en la organización a través de proyectos
de mejora.
Como persona, se ocupa de los desordenes
Como asignador de recursos, controla la distribución de todas las formas de
recursos de la organización al fijar la hora, programar el trabajo y autorizar
decisiones tomadas por otros miembros de la organización.
Como negociador, se ocupa de de actividades importantes, no rutinarias, de
negociación y comunicación con otras organizaciones o individuos. La
negociación se considera como el comercio de recursos en tiempo real.
Las escalas de tiempo se han reducido en los medios ambientes de la organización actual.
Tecnologías y fuerzas de mercado obligan ahora a las organizaciones a reaccionar en horas y días,
cuando antes tenían semanas y meses.
En una sección anterior se examino las simplificaciones cognoscitivas que los seres humanos utilizan
para hacer dictámenes y tomar decisiones. Aunque estas heurísticas reducen el esfuerzo mental,
también pueden introducir errores y sesgos. Los seres humanos que toman decisiones en medios de
la organización también sienten la influencia de su propensión a seleccionar y usar de manera
selectiva la información que confirme sus opiniones o sustente los resultados que desean. Este
procesamiento selectivo no implica que quienes toman decisiones abrevien su búsqueda de
información, sino que estos buscan mas de la que se requiere y usan esa información para aumentar
su confianza en sus selecciones.
Necesidades, búsqueda y uso de la información y reacciones afectivas
Son cuatro los aspectos de la toma de decisiones de la organización que pueden suscitar fuertes
reacciones afectivas en los participantes.
Complejidad del problema y la falta de claridad acerca de su estructura (alternativas,
resultados y preferencias) inducen incertidumbre, lo que conduce a sentimiento de duda y
confusión.
Riesgo - las decisiones más consecuentes implican una cantidad de riesgo, debido a la
incapacidad de controlar o pronosticar el futuro.
Multiplicidad la selección que ha de hacer la organización afronta, por lo común, una
multiplicidad de interese y personal con distintos intereses, lo que exige regateo, creación de
alianzas y negociación entre las partes interesadas.
Aspiraciones personales una brecha entre estas y las trazadas por la organización puede
generar sentimientos de descontento o decepción.
Formulación del problema es sensible a las percepciones y reacciones de quienes toman las
decisiones.
Janis y Mann desarrollaron un modelo de conflicto de toma de decisiones que examina los patrones
característicos mediante los cuales los individuos hacen frente al estrés de las situaciones en las que
hay que tomar decisiones. Al afrontar una información que indica una necesidad de cambio, quien
toma las decisiones se hace estas pregunta:
¿Son graves los riegos si no cambio?
¿son graves los riegos si cambio?
¿Es realista esperar encontrar una solución mejor?
¿Hay tiempo suficiente para buscar y deliberar?
Para el uso de la información, Janis acuño el término pensamiento grupal para referirse a un modo de
pensar que emplean las personas cuando están involucradas profundamente en un grupo cohesivo.
Los síntomas del pensamiento global se dividen en tres tipos.
1. los miembros de grupo comparten un sentimiento de invulnerabilidad, lo que conduce a
optimismo y a una disposición de correr riesgos.
2. los miembros del grupo son de mentalidad cerrada, que buscan colectivamente una
explicación racional o desestiman información aberrante y mantienen criterios
estereotipados de las partes opuestas como débiles e ineficaces.
3. los miembros del grupo insisten en la uniformidad, sustentan una impresión compartida
de unanimidad a través de la autocensura, así como la presión directa contra criterios
disidentes.
Necesidades, búsqueda y uso de la información y dimensiones situacionales
Simon sitúa las decisiones a lo largo de un continuo entre dos tipos de decisiones polares:
1. Decisiones programadas, son programadas en la medida que son repetitivas y constituyen
una rutina, por lo que se ha elaborado un procedimiento definido para ocuparse de ellas. Se
prestan para tecnologías que apoyan las decisiones, como procesamiento de transacciones y
creación de modelos matemáticos computarizados.
2. Decisiones no programadas, son no programadas en la medida que son nuevas, no
estructuradas y de consecuencias inusuales. La situación en la que se ha de tomar decisiones
está mal estructurada y es nueva, y exige a los participantes empleen un juicio, intuición y
creatividad
Hickson y otros clasificaron decisiones tomando como base variables del proceso que incluían
atributos de la búsqueda de información. El análisis mostró que había tres clases de procesos de
decisión:
Esporádicos son prolongado, informales y espasmódicos, que se demoran más de un año o
dos para llegar a una conclusión, pero no antes de que choquen contra numerosos obstáculos e
interrupciones que demoran el progreso.
Fluidos se mueven con rapidez a una velocidad constante y utilizan canales formales. Del
trabajo se ocupan comisiones y grupos de proyecto, lo que exige que quienes toman decisiones
tengan que asistir a una cantidad mayor de reuniones.
Restringida se canalizan más estrechamente y son más restringidos que los otros dos
procesos. Las reuniones y las comisiones todavía constituyen el método, pero hay menos de
ellas. La búsqueda de información aun comprende múltiples fuentes, pero se invierte menos
esfuerzo en adquirirlos.
CAPITULO 6. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE I:
TEORIA Y PROCESO
La viruela es la única enfermedad humana importante que ha sido erradicada. La viruela se propaga
por diminutas gotas del virus en forma de aerosol que se descargan por la boca y la nariz de las
personas infectadas.
La cepa s grave del virus de viruela (viruela mayor) causa la muerte de 20 a 40% de los no
vacunados.
El 1 de enero de 1967, la Organización Mundial de la Salud, (OMS), emprendió su programa intensivo
para la Erradicación de la Viruela. En aquella fecha el plan era depender totalmente de la vacunación
masiva de personas susceptibles en países endémicos; así, el problema se definió como de
vacunación masiva.
La misma comisión de expertos que había recomendado una vacunación total también había
ignorado la información proveniente de estudios de campo en la propia India, los cuales mostraban
que la proporción vacunada satisfactoriamente distaba mucho de llegar a el 80% debido al uso de
vacunas sin potencia necesaria y la revacunación frecuente de los grupos a los que se podía acceder
con más facilidad.
Se creó una red de información utilizando los medios de comunicación disponibles a fin de localizar
nuevos casos. La experiencia Nigeriana demostró que una nueva estrategia alternativa de vigilancia y
contención podría romper la cadena de transmisión de la viruela.
La experiencia de Gulbarga fue el primer éxito real en la India con la vigilancia y contención, y mostró
que podría ser eficaz incluso en un país densamente poblado. La vigilancia basada en la información
pasiva se sustituyo posteriormente por tres sistemas de vigilancia: vigilancia del mercado, vigilancia
de aldea infectada y vigilancia casa por casa.
La definición inicial del problema como vacunación masiva fue un síntoma clásico de una confusión
entre fines y medios. El objeto del problema era la erradicación de la viruela, y la vacunación masiva
era el medio para llegar a ese fin.
Alcanzar una vacunación a gran escala en el programa exigía una gran producción de vacunas
confiables, potentes, y un medio eficaz y barato de aplicar la vacuna. Tres importantes innovaciones
tecnológicas facilitaron mucho el programa de la erradicación de la viruela. La más importante y
significativa fue el desarrollo de la capacidad de producir masivamente, en muchos países, una
vacuna de alta calidad y deshidratada por congelación.
El programa tenía que resolver el problema de desarrollar una técnica eficiente para introducir la
vacuna contra la viruela en los seres humanos. La técnica de vacunación tradicional consistía en
raspar la piel y verter en ella una gota de la vacuna, empleando una lanceta rotativa o una aguja.
La tercera innovación importante fue la aguja bifurcada. La nueva vacuna deshidratada por
congelación requería un método diferente de presentar dosis sencillas de la vacuna.
Aunque la vacuna deshidratada por congelación, el inyector de chorro y la aguja bifurcada fueron
hitos en la campaña contra la viruela, el programa no hubiera tenido éxito sin el ingenio y la
creatividad con que el personal de campo supero una multiplicidad de problemas locales.
Innovaciones importantes, como las tarjetas para el reconocimiento de la viruela, los centinelas, las
recompensas, los registros de rumores y los libros sobre contención, todo vino de los trabajadores de
campo.
En cuanto a la estrategia, el programa de la erradicación de la viruela, se guiaba por un plan que
abarcaba dos métodos complementarios: campañas de vacunación masiva y sistemas de vigilancia.
En creación del conocimiento, el desarrollo de la vacuna deshidratada por congelación y los métodos
para presentarla respondían a las necesidades de programa de vacunación extenso. La vacuna
deshidratada por congelación era mas potente, estable y portátil que la vacuna liquida tradicional; era
económica de administrar y podía producirse masivamente.
Tan importante como las innovaciones tecnológicas fue la capacidad de los participantes de diversas
nacionalidades y experiencias para trabajar juntos en el desarrollo acelerado de soluciones
innovadoras para resolver problemas a medida que surgían. Los trabajadores de campo locales
utilizaron su conocimiento de costumbres y prácticas de la localidad para idear medidas prácticas
que estimularon la información y facilitaron la detección.
La toma de decisiones en la campaña contra la viruela se cobijaba en una jerarquía de reglas, rutinas,
objetivos e indicadores que resultaron herramientas de dirección para controlar las estrategias
operacionales de la vacunación masiva, la vigilancia y la contención, así como la evaluación. Una
clara definición del problema condujo al desarrollo de procedimientos de operación específicos, entre
ellos objetivos de desempeño cuantitativos y medidas de evaluación no ambiguas.
Los objetivos e indicadores elaboraban continuamente y se descomponían en objetivos secundarios y
pautas para la ejecución en el nivel de aldea o municipio, y fue en el campo donde se verifico la
viabilidad de los procedimientos y objetivos.
El programa contra la viruela fue también un triunfo de un control de la información eficaz. El sistema
de vigilancia, el de contención y el de evaluación, que fueron importantes para el programa, eran
todos, en esencia, sistemas de información. Las necesidades de información estaban definidas con
claridad y se derivaron de procedimientos y objetivos específicos. Poco después de su inicio, el
programa evito la trampa de buscar solo datos fáciles de recopilar sobre las informaciones de entrada
del programa (como la cantidad de vacunaciones), que media el esfuerzo, no los resultados, y paso
su centro de información hacia los datos sobre los resultados del programa (tendencias de la
incidencia de la enfermedad).
El uso de la información fue sensible y expedito. Los datos recopilados se analizaban para discernir
patrones de incidencia y propagación, en ocasiones empleando métodos complejos de la
investigación de operaciones.
1.- Concebir la inteligencia de la organización como teoría y proceso.
Las organizaciones usan información en tres modos estratégicos: para percibir su medio ambiente,
crear nuevo conocimiento y tomar desiciones. La percepción crea una estructura de significaciones
compartidas y propósito, que proporciona identidad y valor a las actividades de la organización. La
percepción también configura la percepción de problemas u oportunidades en los que la organización
necesita trabajar. Hacer frente a problema y oportunidades con frecuencia crean momentos propicios
para la toma de desiciones, y cuando los problemas son complejos y novedosos, pueden exigir la
creación de nuevo conocimiento.
Los resultados de la creación del conocimiento son innovaciones o una ampliación de las
capacidades de la organización. La toma de desiciones esta estructurada por reglas y rutinas, y se
guiaba por preferencias basadas en una comprensión compartida del propósito y los objetivos de la
organización. La toma de desiciones selecciona un curso de acción que se espera que se desempeñe
bien (o bastante bien) a lo largo de las dimensiones de las preferencias.
Los procesos de percepción, creación de conocimiento y toma de desiciones constituyen las
principales actividades de información de lo que llamaremos UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
La organización como teoría de acción
Las conductas individuales y las prácticas de la organización se definen por una estructura de
objetivos, expectativas y métodos aprendidos, una estructura que sirve como teoría de acción.
Argyris y Schön: 1978. La teoría de acción incluye:
a) Normas para el desempeño corporativo.(Normas para margen de ganancia y para el
reembolso de la inversión).
b) Estrategias para lograr Normas. (Estrategias para la ubicación de plantas y para tecnología de
procesamiento).
c) Supuestos que vinculan Estrategias y Normas. (El supuesto de que el mantenimiento de que
un alto índice de reembolso de la inversión depende de la introducción continua de nuevas
tecnologías).
Se deduce de dos maneras:
1.- Examen de documentos formales de la organización como sus organigramas, descripción de
tareas y archivos lo cual produce una Teoría adoptada que la organización desea proyectar hacia el
Mundo externo y hacia sus Miembros de la Organización.
2.- Observación de las conductas reales de la organización suele indicar que los miembros actúan de
conformidad con una serie de reglas y conjeturas que reflejan una Teoría en uso que crea una
imagen privada de la organización.
Esta Imagen Privada hace referencia a representaciones compartidas de la teoría en uso de la
organización, es decir, Mapas Públicos como los que representan un flujo de trabajo, procedimientos
de operación y normas de compensación.
El aprendizaje de la organización se produce cuando los miembros reaccionan a cambios que se
verifican en el medio ambiente al detectar errores y corregir estos al modificar estrategias, supuestos
o normas.
Existen dos tipos de aprendizaje:
a) Aprendizaje de circuito sencillo
b) Aprendizaje de circuito doble
Aprendizaje de circuito sencillo y doble.
Se conservan las características de la teoría en uso de la organización.
Retroalimentación entre resultados detectados y la acción.
Mantener el desempeño dentro del rango trazado por las normas.
Objetivo: aumentar la eficacia con normas presentes para el desempeño.
Acción de la
organizació
n.
Resultados
Aprendizaje de circuito doble
Aprendizaje de circuito
sencillo
NORMAS
CONJETURAS
ESTRATEGIAS
*Corrección del error, reestructuración de las normas, estrategias y supuestos
*Objetivo: garantizar el desarrollo y la capacidad de supervivencia al resolver normas incompatibles,
establecer nuevas prioridades o reestructurar normas y sus estrategias y supuestos relacionados.
*Aprendizaje generativo y crea nuevas imágenes privadas y mapas públicos.
Argyrris y Schön: Tres aspectos sobre el análisis del aprendizaje de la organización:
1.- Desarrollan y están de acuerdo con sus propias teorías de acción.
a) Relación causa-efecto.
2.- Mantiene dos versiones de su teoría de acción.
a) TEORIA ADOPTADA:
- Contiene lo formal, lo explicito y lo codificado.
- Está relacionada con las memorias, el conocimiento explicito y las reglas y procedimientos escritos.
b) TEORIA EN USO:
- Revela las acciones y conductas de la organización y sus miembros.
- Está relacionada con el conocimiento tácito, las representaciones y las heurísticas.
3.- Tiene que construir, verificar y reestructurar continuamente su teoría de acción.
- Aprendizaje de circuito doble, es conflictivo y exige que los participantes expongan y confronten sus
conflictos a fin de comprenderlos y resolverlos.
La Inteligencia de la organización como proceso social
El autor señala utilizar el término organización inteligente en lugar de organización de conocimiento
porque quiere pasar a una concepción mas amplia de lo que es la inteligencia y no solo como un
simple objeto que se a de adquirir. El marca una visión constructivita de la inteligencia, señala que
esta es un proceso que se va dando en base a las experiencias de la organización y que el
conocimiento es parte de la inteligencia.
La inteligencia de la organización es analizada en el libro desde el punto de vista de la teoría de la
actividad, como procesos que se desarrollan en sistemas de actividad distribuidos socialmente,
cuyas bases fueron dadas por psicólogo ruso Vygotsky en 1978. El trataba de evitar las dicotomías
entre pensamiento y acción, entre individuos y sociedad. Esta teoría examina la naturaleza de las
actividades prácticas desde el punto de vista de sus orígenes sociales y la estructura de sistemas de
actividad en que el personal colabora y explora las relaciones entre pensamiento, conducta, acciones
individuales y practicas colectivas.
Esta teoria fue retomada por 2 autores, Engestrom y Blackler. El primero señala que un sistema de
actividad comprende al profesional, los colegas y colaboradores de la comunidad del lugar de trabajo,
las herramientas conceptuales y prácticas y los objetos compartidos como un conjunto dinámico
unificado.
El segundo autor, Blckler, Utiliza este modelo de ENgestrom para adaptarlo hacia adentro de la
organización y representarlas como sistemas de actividad.
sujeto
Instrumento
objeto
reglas
comunidad
Division del
trabajo
MODELO DE
ACTIVIDAD
HUMANA
DE ENGESTROM
Ambos sistemas de actividad trabajan constantemente a través de tensiones y contradicciones dentro
de sus elementos. El surgimiento de estas tensiones proporcionan la ocasión para propiciar cambios
e investigaciones, cuando los participantes hacen frente a estas contradicciones y negociaciones
colectivas a fin de llegar a nuevas maneras de conocimiento y accion.
En base a lo anterior, el autor identifica 5 propiedades principales de la inteligencia de la
organización:
El concepto de actividad.- las personas no solo piensan sino que actuan en el mundo y lo
hacen colectivamente
La naturaleza de los sistemas de actividad.- señala mecanismos mediadores transforman
las relaciones entre individuos.
Participacion activa.- indica que este es un proceso creador y es probable que el aprendizaje
sea tacito antes que explicito.
El significado de la historia.- Las actividades estan ubicadas social e historicamente y
evolucionan a lo largo del tiempo.
El predominio de la incoherencia y el dilema.- Son las caracteristicas que ofrecen
importantes oportunidades para el aprendizaje colectivo y personal.
Resultados
de rutinas
agente
instrumento
Estructuras
de la org. Y
el rol
Reglas explicitas e
implicitas
colegas
MODELO DE
ACTIVIDAD DE LA
ORG.
DE BLACKLER
Blackler señala a su vez 5 características acerca de la inteligencia de la organización, y afirma que
esta es:
Mediada.- las interacciones entre los elementos del sistemas son mediadas
Situada.- ubicada en el tiempo y el espacio
Provisional.- pues se va modificando con la experiencia y el conocimiento que se va
aprendiendo, es todo un proceso.
Pragmática.- produce acciones que estan orientadas hacia ciertos fines
Disputada.- el conocimiento es poder y por tanto, el poder es disputado.
La estructura general de la inteligencia de la organización
En esta parte el autor propone un modelo sencillo, de MARCH y OLSEN en el que esbozan una
representación general de la selección de la organización.
El modelo muestra lo siguiente:
Las cogniciones y preferencias que possen los individuos afectan su conducta, esta, incluida la
participación dentro de la organización de los individuos afecta las selecciones que hace la
organización, estas selecciones de la organización afectan las acciones del medio ambiente y por
ultimo estas acciones ambientales afectan las cogniciones y preferencias de los individuos.
ACCIONES INDIVIDUALES
O PARTICIPACION EN
HACER UNA SELECCION
ACCIONES DE LA ORG.
SELECCIONES O
RESULTADOS
PREFERENCIAS INDIVIDUALES
AFECTAN SUS MODELOS
DEL MUNDO
REACCIONES DEL
MEDIO AMBIENTE
El siguiente modelo fue realizado por MEYER, retomando los planteamientos de MARCH y OLSEN.
El cual muestra el proceso de adaptación de una organización ante una alteración en su medio
ambiente.
Este muestra que ante una alteración del medio en una organización, esta tratara de actuar mediante
su teoria de accion que esta conformada por la estrategia y la ideología de la org. El actuar procede a
una reaccion de la org. Ante esta alteración, la reaccion produce resultados que pueden manifestarse
en resistencia, que simplemente hace ajustes sin modificar subestructura para superar el problema o
retencion, que implica una retroalimentación y modifica sus teorias de accion.
La inteligencia de la organización
En esta parte el autor hace una síntesis de las tres formas en que las organizaciones utilizan y
procesan información, es decir: Percepción, Creación de conocimiento Y toma de decisiones. Señala
que la inteligencia de la organización surge cuando se conectan entre si estos tres elementos.
Percepcion
PROCESO
MODOS
Alteracion del medio
Teoría de acción
Reacción de la org.
Resultados
Resistencia
Retención
estrategia
estructura
ideología
inactividad
Cambio en el medio
ambiente
Representacion,
selección y retencion
Interpretaciones
representadas
“ mirar hacia atrás”
Procesos instigados
por opiniones
Procesos instigados
por acciones
Creación de conocimiento
PROCESO
MODOS
Situación de selección
Alternativas resultados
preferencias
Reglas, rutinas y
decisiones
“mirando hacia delante”
Racional
De proceso
Político
Anárquico
Toma de Decisiones
PROCESO
MODOS
Situación de laguna
Conocimiento tácito,
explicito y cultural
Conversión, formación,
vinculación de
conocimiento
“mirando a traves de
muchos niveles”
Conversión
Formación
vinculación
Cada forma de manejo de la información esta representada por un triangulo equilatero en el cual se
muestran tres caracteristicas ( una en cada vértice ) estas caracteristicas toman sentido en un
triangulo mayor que esta presente en las tres formas de proceso de la información.
Afectivo
Cognoscitivo
Activo
o
situacional
A continuacion se muestra como se unen cada uno de los vértices de percepción, toma de decisión y
creación de conocimiento dentro del esquema anterior ( afectivo, cognoscitivo y activo ) para
conformar la cultura organizacional, la teoria adotada y la teoria en uso.
CULTURA DE LA ORGANIZACION
TEORIA ADOPTADA
CULTURA DE LA ORGANIZACION
OPINIONES
CONOCIMIENTO
CULTURAL
PREFERENCIAS
PERCEPCION
CREACION DE
CONOCIMIENTO
TOMA DE
DECISION
TEORIA EN USO
Por ultimo se muestra el ciclo de la inteligencia de la organización, que es donde interactuan los tres
modos de manejo de información.
TEORIA ADOPTADA
INTERPRETACIONES
CONOCIMIENTO
EXPLICITO
REGLAS
PERCEPCION
CREACION DE
CONOCIMIENTO
TOMA DE
DECISION
TEORIA EN USO
REPRESENTACIONES
CONOCIMIENTO
TACITO
RUTINAS
PERCEPCION
CREACION DE
CONOCIMIENTO
TOMA DE
DECISION
La organización inteligente II: equilibrio de tensiones y
manejo de la información
Las organizaciones son sistemas de actividad, distribuidos socialmente, formados por personas,
comunidades y actividades que interactúan de acuerdo con teorías de acción compartidas. Las
interacciones de individuos, grupos y patrones de acción se reconcilian a través de reglas, roles y
herramientas predefinidas por la organización, también surgen naturalmente de las prácticas sociales
y técnicas del sistema de actividad. Surgen nuevas formas de conocer y hacer cuando se confrontan,
interpretan y resuelven tensiones entre lo viejo y lo nuevo, entre el cambio y la estabilidad. Las
nuevas formas de conocer y hacer modifican o crean nuevas formas de acción, que con el tiempo se
arraigan profundamente en las reglas, los roles, las herramientas y los conceptos que actúan como
mediadores entre las interacciones de la organización.
Tres constructos intelectuales:
1-El marco de referencia de significados compartidos y propósito, desarrollada por la percepción
colectiva, a través de la cual los miembros perciben e interpretan la realidad.
2-La creación de nuevas capacidades e innovaciones desarrolladas a través de la conversión y la
vinculación del conocimiento de la organización, lo que extiende el repertorio de las reacciones de
esta.
PERCEPCION
CREACION DE
CONOCIMIENTO
TOMA DE
DECISION
SIGNIFICADOS
COMPARTIDOS
Y PROPOSITO
SIGNIFICACIONES
COMPARTIDAS
Y PROPOSITO
SEÑALES DEL MEDIO
AMBIENTE
CONOCIMIENTO
EXTERNO
INOVACIONES
CONDUCTA
PROPICIA PARA LA
ADAPTACION
3-El inicio de una acción, seleccionada a través de reglas y rutinas formales e informales para la toma
de decisión, que hace avanzar a la organización hacia sus objetivos.
Cada constructo se caracteriza por sus propias contradicciones, que contienen las semillas del
cambio y el aprendizaje. Al desarrollar significados compartidos la organización equilibra la tensión
que existe entre ambigüedad y claridad, y entre diversidad y consenso.
La creación de nuevo conocimiento, la organización se desplaza entre lo tácito y lo explicito y entre
las ventajas de exploración y las de la explotación. Al decidir e iniciar una acción, la organización se
traslada entre la improvisación y el control, y entre la evolución y el diseño.
I. Tensiones en la percepción.
Ambigüedad y claridad en la percepción.
El problema central de la percepción es reducir la ambigüedad. La ambigüedad es la falta de claridad,
pero esta opacidad tiene que ver mas con la confusión de múltiples significados plausibles, que con
la ausencia de cantidades suficientes de información. La falta de significado impulsa la percepción, la
falta de certidumbre impulsa la recopilación de información. Las personas acuden a la percepción por
que se sienten confusas por demasiadas interpretaciones.
Se juzga que algo es ambiguo cuando parece ser poco claro, complejo o paradójico.
March Y Olsen.
Identifican 4 tipos de ambigüedad en la organización: la de intención, la de comprensión, la de historia
y la de organización.
Intención: Resulta cuando la organización tiene objetivos incongruentes o mal definidos.
Comprensión: Existe cuando hay falta de claridad acerca de las tecnologías y los procesos de la
organización, y cuando el medio ambiente es difícil de interpretar.
Historia: Lo que ha sucedido en el paso es difícil de especificar o comprender. El recuerdo puede ser
incompleto o deformado, y quizá no sea posible definir con precisión que sucedió, por que sucedió y
si tenia que suceder.
Organización: Surge por que los participantes varían la cantidad de atención y energía que dedican a
un asunto, y su atención varia de un asunto a otro, y de cuando en cuando. Lo que la organización
pretende hacer, lo que es apropiado hacer por parte de la organización, lo que ha hecho en el pasado
y por que, y quien es el responsable por lo que hace la organización.
La tarea de percepción es reducir la ambigüedad y aumentar suficientemente la claridad de modo que
el personal pueda construir el significado sobre su identidad y su rol en la organización y sobre las
acciones y el propósito de la institución.
Los procesos de percepción instigados por opiniones, la tarea de investigación es entonces
especificar la información indefinida, esclarecer la ambigüedad, podar la información excesiva,
enriquecer la que es escasa, hacer in verificable las proposiciones verificables.
La claridad, la congruencia y la certidumbre son requisitos previos para la identidad colectiva y la
acción coordinada. Las organizaciones no pueden eliminar por completo la ambigüedad y no intentan
hacerlo.
Cuando la ambigüedad es excesiva el personal se torna confuso y ansioso porque carece de un
marco de referencia comprensible para interpretar su trabajo y sus percepciones, cuando se elimina
excesivamente la ambigüedad, el personal se tornan satisfecho de si mismo y no se siente dispuesto
a experimentar o cambiar. Cada organización encuentra su propio equilibrio entre ambigüedad y
certidumbre.
Diversidad y consenso de la percepción.
La percepción construye un marco de referencia de significados compartidos y propósitos que hace
posible una acción concertada. Los significados compartidos y las conjeturas llenan las lagunas o
reducen suficientemente la ambigüedad para que el personal pueda actuar.
Compartir la experiencia contribuye a compartir el significado. Lo que se comparte son las acciones y
las conversaciones que constituyen experiencia.
La construcción de significado compartido en la vida de la organización, utiliza mitos, símbolos,
rituales y anécdotas que comprenden los instrumentos de significado, mediante los cuales el personal
comprende de la historia de sus acciones y su lugar en ella.
Los mitos son anécdotas, reales o ficticias, caracteres o acciones que encarnan los ideales y
sensibilidades de la organización.
Los símbolos son cosas, signos o conductas que vinculan la experiencia de la organización, con
sentimientos y valores.
Los rituales son actividades ceremoniales que conservan tradiciones y sustentan significados. El
desarrollo de un plan comercial.
Las anécdotas son narraciones que se explayan en explicaciones de lo que ha sucedido, lo que esta
sucediendo o lo que podía estar sucediendo.
II Tensión en la creación del conocimiento.
Lo tácito y lo explicito en laceración del conocimiento.
El conocimiento tácito esta distribuido en la totalidad de la experiencia de acción del individuo. Se
centra en acciones, y depende de las indicaciones palpables que registra el cuerpo humano al
interactuar con su medio ambiente.
Su expresión varía según los detalles físicos y sociales del medio en el cual se aplica. Transfiere a
través de la imitación, la identificación y el aprendizaje mediante el ejemplo.
El conocimiento tácito es personal, el aprendizaje y la demostración de ese conocimiento es una
actividad social que se lleva a cabo en parejas, grupos o comunidades unidas por un conjunto de
prácticas que comparten. Las comunidades de práctica permiten la creación de conocimiento al
especificar roles y relaciones.
La conversión del conocimiento tiene lugar cuando el personal comparte, exterioriza, combina e
interioriza su conocimiento. La expansión del conocimiento se lleva acabo cuando nuevas ideas y
conceptos se trasladan a otras partes de la organización para dar inicio a nuevos ciclos de creación
del conocimiento.
El conocimiento explicito es conocimiento que se hace manifiesto a través del lenguaje, los símbolos,
los objetos y los artefactos. Las historias, los estatutos, las patentes, los códigos de software, las
formulas químicas, los modelos matemáticos, los planes comerciales y los informes estadísticos son
ejemplos de conocimiento explícito. La conversión de conocimiento entre lo tácito y lo explicito se
facilita por el uso de ltiples medios de investigación y comunicación, como deducción, inducción,
razonamiento dialéctico, contradicciones y paradojas, metáforas, analogías y anécdotas de guerra., la
reflexión conjunta y llega a ser posible distribuir y debatir el conocimiento.
El conocimiento hecho explicito y comunicable a través de la formalización o codificación es una
transformación necesaria en muchos procesos de la organización.
El conocimiento tácito puede ser persuasivo en situaciones complejas, notables por altos niveles de
incertidumbre.
Con tanta frecuencia se ha hecho énfasis en la dicotomía entre el conocimiento tácito y explicito, que
es necesario recordar que los dos no son solo complementarios entres si, sino que, en muchos
casos, son interdependientes.
El ejercicio de conocimiento tácito por lo general hace referencias a planes o proyectos, entraña la
manipulación de herramientas y equipos e implica sostener una conversación con otras personas,
todo lo cual encarna diversos niveles de conocimiento explícito.
La aplicación de conocimiento explicito con frecuencia exige individuos que puedan interpretar,
explicar en detalle, demostrar o ejemplificar concretamente el conocimiento formal respecto de un
determinado ambiente de problema. Algunas de las fuentes de conocimiento mas útiles de una
organización son aquellas que combinan lo tácito y lo explicito, que expresan con claridad lo juicioso
o lo conjetural, y que revelan lo oculto o lo no obvio.
Exploración y explotación en la creación de conocimiento.
La exploración y explotación son modos complementarios de aprendizaje de la organización.
La exploración consiste en aprender a través del descubrimiento o la experimentación que conduce al
hallazgo de nuevos objetivos y oportunidades no aprovechadas.
Explotación es aprender a través de la especialización y la acumulación de experiencia dentro de la
extensión de los objetivos y actividades existentes. En el corto plazo una organización necesita ser
eficiente, es decir, ser buena en lo que hace, ser capaz de apoyarse en sus habilidades y
capacidades presentes.
La explotación se logra al acumular experiencia en una cantidad limitada de campos de actividad, y al
aumentar la pericia mediante la práctica reiterada y la formalización del conocimiento relacionado con
la tarea. En el largo plazo, una organización también necesita desarrollar nuevas capacidades,
absorber o crear nuevos conceptos o tecnologías.
La exploración es, por naturaleza, un proceso desordenado. Participan en la exploración:
La persecución de nuevo conocimiento, de cosas que podrían llegar a conocerse. Y participan en la
explotación: el uso y el desarrollo de cosas ya conocidas.
El equilibrio entre exploración y explotación, aunque necesario, es conflictivo. Crea tendencias que se
autorrefuerzan para centrar la atención y los recursos de la organización en uno por encima del otro.
El desequilibrio más común es que la explotación desplace a la exploración. La razón principal es que
los resultados de la explotación son más seguros, más inmediatos y más próximos en espacio que los
resultados de la exploración.
La organización experimenta con alguna idea tecnología nueva, el experimento fracasa y la
organización pasa a otra nueva innovación, que de nuevo fracasa.
Las organizaciones crean inventarios de competencias e inventarios de conocimiento, que utilizan a
fin de responder con rapidez y eficacia a cambio en el medio ambiente. Por eso desarrollan planes de
contingencia; almacenan conocimiento sobre productos, mercados, tecnologías y condiciones
sociales y políticas, y mantienen contactos con analistas, consultores y otros colegas.
Desarrollar conocimiento que trascienda las especializaciones existentes expande la capacidad
interna de la organización para adaptarse a cambios, así como su capacidad para evaluar, absorber y
aplicar nuevo conocimiento proveniente del exterior.
Una organización puede controlar el equilibrio entre exploración y explotación al ajustar aspiraciones,
opiniones, retroalimentación, incentivos y socialización o procesos de selección. Puede escapar de la
trampa del éxito de concentrarse limitadamente en las competencias existentes al elevar las
aspiraciones hasta niveles que inciten la exploración o la creación de nuevo conocimiento, o al
introducir retroalimentación que exagere el alto nivel de la exploración.
El éxito modesto esta relacionado con la aversión hacia el riesgo.
Las organizaciones pueden modular deliberadamente la eficiencia y la exactitud de sus estructuras de
retroalimentación a fin de evitar una explotación excesivamente limitada.
Las organizaciones pueden ofrecer incentivos para estimular la exploración. A fin de fortalecer la
exploración, las organizaciones proporcionan redes de seguridad para los fracasos exploratorios,
celebrar las lecciones que se aprenden de los fracasos de retardar el proceso de socialización y
aculturación.
III TENSIONES EN LA TOMA DE DECISIONES
Improvisación y orden en la toma de decisiones.
Improvisación es sacar a la superficie, verificar y reestructurar las comprensiones intuitivas propias de
fenómenos en lugar, en un momento en que la acción todavía, puede ser importante.
Crossan señala que la improvisación no sustituye sino se basa en la práctica y la ejecución
tradicionales.
Improvisación es la estructuración de la experiencia presente a fin de producir nuevas comprensiones
a tiempo para influir en la acción y en hacer una selección. El control en la toma de decisiones es la
estructuración de experiencia pasada, aprendida, para crear reglas y preferencias a fin de asegurar
una conducta coherente, racional, cuando se ha de hacer una selección. La improvisación y el control
representan modos alternativos de estructurar experiencias de la organización que sustenten la toma
de decisión.
Evolución y diseño en la toma de decisión.
Burgelman sugiere una estructura evolutiva de análisis, en la cual funcionen procesos de variación,
selección y retención sobre cursos de acción generados internamente. Una organización se considera
como una ecología de iniciativas estratégicas que surgen en formas según patrones y compiten por
limitados recursos de la organización para así aumentar su importancia relativa dentro de la
organización. La estrategia es el resultado de la selección y la retención que operan sobre la
variación interna asociada con iniciativas estratégicas.
Los contextos estructurales y estratégicos se complementan recíprocamente y juntos constituyen los
procesos de selección internos que funcionan en la elección de iniciativas estratégicas o cursos de
acción.
En procesos inducidos la organización utiliza su contexto estructural de reglas y rutinas, así como
preferencias y normas culturales para inducir, diseñar y dirigir nuevas iniciativas, de modo que se
apoyen en éxitos pasados y en capacidades existentes.
En procesos autónomos, la organización organiza la activación de un contexto estratégico a fin de
permitir que las nuevas iniciativas se desarrollen y demuestren el valor propicio para la adaptación,
que tienen para la organización. Los procesos inducidos sugieren planeación y diseño, los procesos
autónomos requieren experimentación y actividad empresarial dentro de un contexto que reconoce y
selecciona iniciativas que propician ventajas para la adaptación.
La evolución sigue el modelo biológico de incrementar la variación en las iniciativas, incluidas
aquellas que van más haya de la esfera de acción actual de la organización, se seleccionan y
conservan como nuevos objetivos y estrategias. El diseño de reglas y rutinas para la decisión busca
reducir la variación y fomentar iniciativas que se hallen dentro del dominio existente de actividad.
Esta perspectiva evolutiva se puede contrastar con una improvisación que reestructura la experiencia
actual de la organización a fin de reaccionar ante nuevas situaciones, y con un control que estructura
experiencia pasada a fin de actuar en situaciones familiares. Se puede diferenciar de la exploración
que aprende nuevo conocimiento y objetivos por medio del conocimiento y la experimentación, y de la
explotación que fomenta el aprendizaje a través de la improvisación y la acumulación de experiencia.
En conclusión la percepción depende de la construcción social de comprensiones compartidas. El
consenso sobre un conjunto básico de significados compartidos y propósitos permite una actividad
coordinada, pero las perspectivas e interpretaciones divergentes fomentan la variación. La creación
de conocimiento depende de las experiencias colectivas de múltiples participantes que comparten su
experiencia tácita y conocimiento explícito. La toma de decisiones depende de reglas y preferencias
de la organización. Las rutinas estructuran el hacer una selección, pero los individuos ejercen la
improvisación y la iniciativa para generar variación y sorpresa, de modo que la organización pueda
descubrir nuevos objetivos o hacer frente a situaciones no familiares.
IV MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
Los recursos de información, las herramientas tecnológicas y las normas de política constituyen la
infraestructura técnica de manejo de la información, la generación y transformación de información en
una organización se configuran por la cultura de la organización; por la interpretación que haga la
organización de su propósito y agenda, por su especificación de reglas, rutinas y roles. La
información y el significado se forjan en los pensamientos, sentimientos y acciones de los individuos.
Un modelo de proceso del manejo de la información
El manejo de la información como el manejo de una red de procesos que adquieren, crean,
organizan, distribuyen y usan información. El manejo de la información como un ciclo continúa de seis
procesos relacionados estrechamente:
Identificación de necesidades de información.
Adquisición de la misma.
Organización y almacenamiento de esta.
Desarrollo de productos y servicios de la información.
Distribución.
Uso de la información.
El resultado de uso eficaz de la información es la selección y la ejecución de un patrón de acciones
que esta dirigido hacia objetivos.
Identificación de necesidades de información.
Las necesidades de información surgen de los problemas, las incertidumbres y las ambigüedades
que de encuentran es situaciones y experiencias especificas de la organización.
Durante la percepción, se requiere información que reduzca la ambigüedad en los mensajes que
indican cambio en el medio ambiente, se requiere información que proporciona respuestas o
interpretaciones plausibles. Durante la creación de conocimiento se necesita información para
especificar lagunas en el conocimiento, en la capacidad o en la comprensión existentes y para
identificar fuentes o métodos para llenar estas lagunas.
Durante la toma de dedición, se requiere información para crear una situación que presente un
problema a fin de delimitar fronteras, seleccionar preferencia y restringir la búsqueda
Taylor identifica factores que van más haya de la materia mediante los cuales los usuarios juzgan el
valor o la utilidad de la información que reciben, estos factores se agrupan en cuatro categorías:
Grupos de personas.
Estructura de los problemas que afrontan esos grupos.
Ambientes de trabajo o sociales.
Resolución de problemas.
Los grupos de personas se definen desde el punto de vista de sus conductas ante la información, y
Taylor identifica cuatro clasificaciones:
Profesiones.
Empresarios.
Grupos de interés especial.
Grupos socioeconómicos.
Cada grupo se interesa por un tipo de problemas diferente creado por las exigencias de su profesión,
ocupación o estilo de vida. Los problemas varían constantemente a medida que se obtiene nueva
información y a medida que el usuario cambie de posición y de percepción.
La estructura de Taylor sugiere un modo sistemático de analiza las necesidades de información de
una organización:
Identificar los grupos de usuario de la información.
Reconocer los tipos de problemas que atienden comúnmente.
Examinar su trabajo y ambientes sociales.
Comprender los modos en que consideran que se ha resuelto un problema.
ADQUISICIÓN DE INFORMACIÓN
La adquisición de información se ha convertido en una función crítica, pero cada vez más compleja en
el control de la información. Dicha adquisición equilibra dos exigencias opuestas: 1)la amplia
necesidad de información de la organización sobre los cambios y sucesos del medio ambiente
exterior y 2) la selección de los mensajes a los que la organización les presta atención (debido a que
la atención humana y su capacidad cognoscitiva son limitadas). La primera exigencia sugiere que la
gama de fuentes debe ser lo suficientemente rica y variada como para reflejar la extensión y el
alcance de los intereses de la organización, pero a fin de evitar una saturación de información, esta
información tiene que ser controlada y administrada, se debe “planear, supervisar y evaluar
continuamente como cualquier otro recurso vital de la organización”
El principio de la variedad requerida según Ashby- los mecanismos de control interno de un sistema
vivo o social tiene que ser tan variado como el medio ambiente en el que está tratando de sobrevivir,
por lo que, un sistema que controla la variedad requerida puede hacer frente a la complejidad y a los
desafíos de su entorno y el que trata de aislarse llegará a ser sumamente inestable. Para mantener
estabilidad, la organización necesita absorber dicha variedad, combinando dos estrategias generales
(1) amplificar la variedad en la organización (2) atenuando la variedad del medio ambiente.
Un modo eficaz de manejar la variedad de la información es involucrar a la mayor cantidad de
personas en el acopio de información, creando una red para la recopilación de información que
abarque toda la organización, ya que las fuentes humanas filtran y resumen la información, destacan
los elementos sobresalientes, interpretan aspectos ambiguos, proporcionando una comunicación más
rica y satisfactoria sobre un asunto; sin olvidar que se debe fomentar un plan para controlar dicha
variedad de información.
Las presiones simultáneas para ampliar y atenuar la variedad de información se pueden experimentar
en diversos grados durante la percepción, creación de conocimiento y toma de decisión.
ORGANIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El modo en que se almacena la información refleja la percepción y la representación del medio
ambiente por parte de la organización, representando un componente significativo de la organización,
que se consulta con frecuencia. De nuevo las organizaciones tienen que equilibrar dos condiciones
que se oponen (1) la amenaza de amnesia si descuidan el desarrollo y control de la memoria
institucional y (2) la adhesión inflexible a la memoria de la organización la cual puede obstruir la
experimentación y la capacidad empresarial.
Actualmente se apela cada vez más a sistemas de almacenamiento de información para proporcionar
la flexibilidad para capturar información dura y suave, sirviendo de apoyo para que muchos usuarios
examinen los datos, vinculen partidas que estén relacionadas funcional o lógicamente y permitan que
los usuarios exploren patrones y conexiones.
Se puede esperar que la creación de conocimientos utilice sistemas de almacenamiento de
información en dos modos principales: para ubicar fuentes de pericia dentro de la organización y para
recuperar informes de un trabajo pasado sobre problemas similares. Las organizaciones crean
“inventarios de conocimiento” a fin de aumentar su capacidad para responder con eficacia a los
cambios en el medio ambiente, ya que extiende el campo de acción de las opciones de adquisición
de conocimientos de la organización y aumenta la profundidad de su capacidad para la asimilación de
conocimiento.
La toma de decisión de decisión en organizaciones es sensible a la necesidad de parecer racional y
responsable, de modo que reconozca como algo necesario el mantenimiento de una historia de
decisiones almacenada. Existen dos factores que complican la recuperación de información (1) el
impacto que causan así mismo las decisiones y (2) las conjeturas y premisas que motivaron las
decisiones no manifiestas con facilidad en el expediente almacenado. Por lo que se necesitan
métodos flexibles para acceder, representar y vincular información a fin de recuperar tanto el
contexto como el subtexto que permitan comprender y evaluar decisiones pasadas.
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA INFORMACIÓN
Una función fundamental del manejo de la información es asegurar que se satisfagan las necesidades
de información de los miembros de la organización a través de una dieta balanceada de productos y
servicios de la información. Información que sirva no solo para dar respuestas sino que conduzca a
acciones que resuelvan problemas. Para ser pertinentes y consecuentes, se diseñarían los productos
y servicios de la información para abordar no sólo el área fundamental del problema, sino también las
contingencias específicas que afectan la resolución de cada problema o cada tipo de problemas.
Las actividades de valor agregado son aquellas que señalan, aumentan o fortalecen la posible utilidad
de mensajes en el sistema. Taylor identifica seis categorías de actividades de valor agregado que
mejoran los productos de la información: facilidad de uso (reduce la dificultad al utilizar el producto o
servicio), reducción de ruido (se logra al excluir información que no se desea, incluir la que tiene valor
y centrarse en información, donde es apropiada, sobre detalles o hechos específicos), calidad
(percepción por parte del usuario, de la excelencia general del producto o servicio de información),
adaptabilidad (capacidad del servicio para reaccionar a las necesidades y circunstancias de usuarios
en sus medios de trabajo y por último ahorro de tiempo y de costo (valores que se perciben del
servicio, tomando como base la velocidad de su respuesta y la cantidad de dinero que se ahorre para
los usuarios.
DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Proceso Mediante el cual se divulga y se enruta la información en la organización, de modo tal que “la
información apropiada llegue a la persona apropiada en el momento, el lugar y en el formato
apropiados”.
El objetivo de dicha distribución es fomentar y facilitar que se comparta la información que es vital
para la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión de la organización. Durante la
percepción se explora el medio ambiente y se agrupa la información para su interpretación. Durante
la creación de conocimientos se comparte intensivamente la información y se descubren nuevos
conceptos. En la toma de decisión se regula el flujo de información por medio de reglas y rutinas. Las
tres formas de uso de la información muestra exigencias comunes del intercambio de la misma ya
que el personal utiliza canales de comunicación en el discurso frente a frente para centrarse en
asuntos, lidiar con la vaguedad e incertidumbre, resolver diferencias y estimular la creatividad,
además de que el personal necesita un flujo continuo de información proveniente del exterior para
esclarecer ambigüedades, llenar lagunas, actualizar interpretaciones y obtener retroalimentación.
USO DE LA INFORMACIÓN
Proceso social dinámico de investigación y construcción que tiene como resultado la formación de
significado, la creación de conocimiento y la selección de pautas de acción. La información de la
organización sostiene múltiples significados, y cada representación es el resultado de las
interpretaciones subjetivas, cognoscitivas y afectivas de los individuos o grupos. En la actividad de
creación de conocimientos, la información de la organización se transforma en el conocimiento tácito,
explícito y cultural que constituye el tejido cognoscitivo de la organización.
El uso de la información para la construcción de significado y comprensión requiere procesos y
métodos de información que contemplen un alto grado de flexibilidad en la representación de la
misma y que faciliten el intercambio vigoroso y la evaluación de múltiples representaciones entre los
individuos.
La información se busca y se usa en todo el proceso de la toma de decisiones, peor en formas
cualitativamente diferentes durante las tres fases de decisión.

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Fuentes Oscar. (2012, marzo 14). Organización inteligente: información, aprendizaje y conocimiento. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/organizacion-inteligente-informacion-aprendizaje-y-conocimiento/
Fuentes, Oscar. "Organización inteligente: información, aprendizaje y conocimiento". GestioPolis. 14 marzo 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/organizacion-inteligente-informacion-aprendizaje-y-conocimiento/>.
Fuentes, Oscar. "Organización inteligente: información, aprendizaje y conocimiento". GestioPolis. marzo 14, 2012. Consultado el 30 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/organizacion-inteligente-informacion-aprendizaje-y-conocimiento/.
Fuentes, Oscar. Organización inteligente: información, aprendizaje y conocimiento [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/organizacion-inteligente-informacion-aprendizaje-y-conocimiento/> [Citado el 30 de Agosto de 2015].
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