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Organización empresarial. Entorno y desarrollo organizacional

Se entiende por teoría organizacional el cuerpo de conocimientos y prácticas relacionadas con “como organizarse”. En teoría organizacional se analizan las estrategias, estructuras, funcionamiento y performance tanto de la organización como así también de los participantes, y de estos con los grupos.

En materia organizacional podemos remontarnos al antiguo testamento. Con el advenimiento de la Revolución Industrial y la importancia del sector económico terciario las Organizaciones crecieron en cantidad e hicieron indispensable analizar los motivos, estímulos y razones por las cuales algunas de ellas se distinguen del resto (por su eficacia y efectividad). Lo que por millones de años resultó ser el estudio de la supervivencia de los individuos, en el siglo XX pasado se hizo necesario aprender sobre los procesos de creación, sostenimiento, supervivencia e incluso fin de las organizaciones.

Ya en el siglo XXI, y en estos pequeños años transcurridos, las personas encuentran que la supervivencia está en gran medida ligada a una variable : nivel de autonomía. Cada vez más y más se encuentra rota y desmantelada la cadena tradicional de educación vía consecución de un Diploma como forma de ingresar y permanecer en una organización.

Existe una muy fuerte necesidad de convertirse en una persona “autónoma” y estas a su vez deben imperiosamente aprender como funcionan las organizaciones – por favor no confundir con como funcionan eficientemente las organizaciones – ya que de todas maneras han de mantener una relación vincular con ellas. Incluso los “rentistas” (menos del 0,5 % de la población mundial) deben contactarse y relacionarse con organizaciones, y también con instituciones que regulan en alguna medida sus acciones y comportamientos. Ni que hablar entonces del restante 99,5 % cuyos vínculos y relacionamientos con organizaciones ya no son realizadas por simples conveniencias sino por imperiosa necesidad.

Los académicos e investigadores en su calidad de psicólogos, economistas y sociólogos como así también los gerentes, empresarios, consultores y practitioners en general, han hecho del estudio de la organización un compendio heterogéneo donde, en el mejor de los casos, cada uno de ellos ha hecho una selección de variable principal que “hace la diferencia”.

Desconocer estas variables principales, y su respectivo impacto en los resultados organizacionales, puede tener consecuencias letales para los empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales. Para hacer el trabajo de estas personas más sencilla y simple, se han agrupado a los distintos autores en distintas categorías. Hemos de comenzar con los trabajos que ofrecen recomendaciones sobre el manejo de Organizaciones y su Contexto.

1. La Organización y su Contexto

Basado entre otros, en los trabajos y experiencias de:

  • Blau, Peter & Scott, W. Richard

Blau & Scott han prestado atención a un aspecto muy importante y que – desafortunadamente – ha sido pasado por alto por una inmensa mayoría de practitioners, consultores de empresas, facilitadores y agentes de cambio. Nos referimos a los distintos arreglos organizacionales.

Es sabido que existen distintas empresas, variadas formas organizacionales, distintivas entidades dentro de todo contexto y comunidad. Y algo que me ha llamado poderosamente la atención al iniciar los diversos trabajos de consultoría en cambio y desarrollo organizacional es el hecho que cada CEO o empresario considera que su organización – empresa es única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre llegan a identificar como ese carácter único e irrepetible guarda algunas diferencias y semejanzas sistemáticas con otras organizaciones. Y lo que sería más importante aún, llegar a averiguar dentro de algún sector de la economía en particular, y dentro de éste sector, cuál es el arreglo organizacional que – ante ciertas características – es la más efectiva y eficiente en el tiempo.

Debido a ésta problemática que se presenta durante la fase inicial de un trabajo de consultoría en cambio y desarrollo organizacional, The Organization Development Institute International, Latinamerica viene trabajando desde hace unos 30 años sobre un modelo conceptual que nos ayude a entender primero “el escenario actual” para poder luego encarar el trabajo hacia “el escenario preferido a futuro”. Y para ello contamos con una metodología de trabajo donde – en forma conjunta con el Cliente – se trata de identificar :

  1. Que tipo de organización somos
  2. Que tipo de organización es el más apropiado para poner en el mercado sus productos y servicios

Para distinguir qué arreglo organizacional es el que tenemos actualmente tenemos que tener en cuenta como primera medida la relación existente entre nuestra empresa y el contexto, integrando los puntos 1. y 2. arriba mencionados. Y solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera fase nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han mostrado sumamente satisfechos con este “entrenamiento” al que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar – casi siempre – con otras firmas de consultoría de renombre internacional, quienes tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo sobre “Consultoría de Procesos” (el modelo de compra o el modelo médico-paciente) que fue publicado por Addison-Wesley.

Es desafortunado asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la debida consideración a lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica conocemos bajo el nombre de “unidad de análisis”. Usualmente podemos distinguir a cuatro de ellas:

  1. El individuo
  2. El grupo
  3. La organización
  4. La comunidad

La hipótesis de los economistas que privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para predecir y explicar el desarrollo de las comunidades, pues da por hecho dos supuestos que no son siempre válidos:

1. “Los recursos (especialmente los financieros) son limitados” y, consiguientemente suponen que existe una competencia por los recursos, esa competencia es justificada a través de la “concepción de la supervivencia del más fuerte”, y la consiguiente concentración no solamente es justificada sino que también representa el “mejor modelo”. Si este supuesto de que los recursos son limitados fuera absolutamente válido, el mundo no hubiera podido desarrollarse ya que la mayor parte de los inventos y descubrimientos han sido realizados casi sin recursos. Existe fuerte evidencia que los empresarios (estamos diciendo empresarios y por supuesto no hacemos referencia dentro de esta categoría a los contratistas del estado) pueden construir sus empresas de la nada o con muy poco. Muchos trabajos de campo muestran además que incluso cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con nuevas sin necesidad de recursos financieros.

2. “De lo micro a lo macro se pasa naturalmente”; por ejemplo: para que el Estado recaude más dinero se sugiere aumentar los impuestos. Esta afirmación no tiene en cuenta que existen otros actores más allá de los individuos y la comunidad en general, que son los grupos y las organizaciones, y que éstos a su vez “también mueven las piezas” (los Estados ya han hecho demasiadas movidas en su ajedrez donde juegan ellos con las piezas blancas y además no permiten – en sus mentes – que los contendores muevan las piezas negras, coronando ellos sus peones en reinas… Esta concepción es primitiva, y entre otros aspectos no tiene en cuenta el principio elemental “que toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”. Es por ello que en muchas ocasiones se considera que en Latinoamérica existe una alta creatividad e ingenio a nivel individual (primera unidad de análisis) pero desde el punto de vista colectivo u organizacional dicha contribución no se hace sentir, concluyendo que nuestra “inteligencia colectiva” en Latinoamérica es baja. Investigaciones de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran que para “llegar a la economía – que es la 4 unidad de análisis –” es necesario previamente satisfacer correcta y adecuadamente las otras dos unidades de análisis : la grupal y también la organizacional. Y es sumamente desafortunado que sepamos muy poco de éstas otras dos unidades de análisis, y, según nuestra hipótesis esto es lo que realmente incide en nuestros pobres resultados económicos (cuarta unidad de análisis).

La conjunción de estas dos hipótesis da a luz una tercera: que la sinergia es financiera, y por ello existen los intereses que son mayores que “el costo del dinero en el tiempo”. Quisiera hacer algunos comentarios respecto a este punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Este aformismo es sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955 – “The language of Social Research”). Por ejemplo la suma de 17 duraznos no son más que 17 veces un solo durazno. Pero sin embargo un pedazo de hielo es más que la suma de los átomos de hidrógeno y oxígeno que lo componen. Podemos ver que en el caso de los duraznos no existe relación alguna entre todos los duraznos. Sin embargo, en el caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los átomos H y O y entre las moléculas H2O que distinguen el hielo del hidrógeno y del oxígeno por un lado, y también lo distinguen del agua por otro lado. Si tenemos varias personas que viajan en un vagón de un tren para ir a su trabajo por la mañana, ellos no conforman un grupo ya que no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una estructura común. Pero si el vagón de pasajeros está compuesto por estudiantes de 5 año de secundaria que van a un sitio de camping para festejar el dia de la primavera, vamos a tener entonces una red de relaciones sociales que transforman a varios individuos en un grupo, siendo el grupo más que la suma de los distintos individuos. Cuando en Latinoamérica los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio no tienen esto en cuenta apropiadamente, pagan muy caro por ello, y muchas veces dicho costo es trasladado a sus Clientes. Es de hacer notar que solamente nos hemos referido a 17 duraznos o a una cantidad de personas que viajan en el vagón de un tren; las organizaciones son mucho más complejas que sólo esto; más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre dichos grupos y ni que hablar de las relaciones entre estos grupos con otras entidades y grupos fuera del contexto formal de la organización.

¿Qué es lo que podemos hacer al respecto? Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y tres, y reconocer que es imposible sostener el cuarto eslabón desde el primero sin tener los otros dos eslabones intermedios (hemos dado el ejemplo de lo que sucede en el deporte mostrando evidencias a través de deportes como el tenis y el fútbol entre otros). Y para ello es indispensable reconocer qué variables, dimensiones y conceptos son los que caracterizan a cierto arreglo o forma organizacional para asistirla en su efectividad y eficiencia.

Resulta evidente que conocer “que tipo de organización somos” tiene que ver con cuáles son las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos respecto de otras organizaciones, y éste es uno de los trabajos que se proponen Blau & Scott al desarrollar una taxonomía de organizaciones en su libro “Formal Organizations”. Pasemos por lo tanto ahora a aprender lo que Blau & Scott quieren transmitirnos.

Un repaso de distintos tipos de arreglo organizacional se describe a continuación:

  • Empresas públicas y privadas
  • Empresas públicas, empresas filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales
  • Empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, y empresas Pymes
  • Empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, empresas Pymes, y entidades sin fines de lucro.

Con algunas variantes éstas son las más nombradas por el público en general, así como por lo general se pedimos una diferenciación del género humano lo usual es distinguir por sexo, y agregar eventualmente por edad, por nivel socio-económico, y alguna que otra variante. Pero tomar decisiones en base a ésta información (limitada) no creemos que sea lo más aconsejable, especialmente para aquellos que esperan ganarse la vida como resultado de su interacción con otros grupos y organizaciones.

  • Burns, Tom

Los trabajos en materia de organizaciones realizados por Tom Burns, publicados algunos años después de los aportes de Weber, March, Simon, Gouldner y Selznick, sugieren la importancia de prestar consideración al contexto en el cual las empresas se desenvuelven. En contextos estables las reglas, normas y procedimientos pueden ser consistentes con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio transformacional.

Todos aquellos que están interesados saber sobre el aquí y ahora de una organización industrial debieran tener en cuenta un sentido de lo que ha sido el pasado ya que todo lo que está sucediendo es producto de un desarrollo continuo. Esto es de gran ayuda especialmente para no caer en soluciones típicas cuando estamos tratando de solucionar un problema nuevo de un sistema organizativo teniendo en cuenta arreglos organizacionales del pasado. La adaptación no es simplemente un proceso natural sino que más bien es un total desafío caracterizado por el hecho de que ha de enfrentarse con una multitud de obstáculos de distinta naturaleza. Las formas mas elementales de industrialización en el pensamiento de Adam Smith combinan la división de trabajo tradicional con el desarrollo de un arreglo social más avanzado. Hay que tener en cuenta de todas maneras que el sistema industrial moderno (mediados de 1950 en los países más desarrollados) emergió cuando la percepción de los científicos mecanicistas sugerían que los sucesos naturales obedecían en alguna medida a ciertas leyes muy difundidas en el siglo XVIII.

En su publicación “Industry in a New Age” (New Society, Enero 31, 1963), Burns sugiere que al mismo tiempo de la existencia de la tecnología del pensamiento científico se presentaba también el uso de la misma de parte de los artesanos-inventores, lo que es integrado a su vez con un tercer paso muy importante : la creación de la primer fábrica exitosa de Strutt y Arkwright. A Partir de allí – y cada vez con mayor intensidad – se encuentra el constante objetivo y tendencia a que cada mejora en la “maquinaria” sirva para reemplazar el trabajo humano hasta en su totalidad. La organización fabril típica se mantuvo por unas tres generaciones en el mismo sitio en que Arkwright la había dejado. El relato de Marx no se distancia de esta visión donde un conjunto de máquinas dentro de un mismo edificio son movilizados por un “motor principal” que, preferentemente, era del mismo tipo y estaba involucrado en el mismo proceso. Hombres y mujeres estaban a cargo de las máquinas y “alimentadores” (niños especialmente), llevaban y traían los materiales a ser usados y aquellos terminados o sobrantes. Existía también una clase superior pero que era en términos numéricos poco significativo que estaba a cargo de las reparaciones y del mantenimiento de las máquinas. A su vez, todo este personal estaba a cargo de un “maestro”, que eventualmente respondía a su vez a un supervisor o superintendente. Esta tecnología Social del sistema fabril era el que estaba principalmente en uso en las empresas textiles.

Este sistema fabril es expandido hacia la ingeniería, la química, procesamiento del hierro y del acero, la manufactura de alimentos y vestimenta, lo que incluía una complejidad de procesos dentro de la misma fábrica. No se sabe exactamente como se dio esta transformación, pero lo que si sabemos es el manifiesto crecimiento de la proporción de empleados administrativos en relación al personal de producción. La figura original del “maestro fabril” es reemplazada por variados y distintos roles (gerentes de producción, de ventas, contadores, cajeros, inspectores, cobradores, publicistas, y otros) reflejando un notorio crecimiento en la estructura organizacional. Y aparece el sistema jerárquico de tipo patrimonial donde el rol – a través de un proceso de delegación – es de tipo patrimonial atribuyendo al incumbente todos los derechos y poderes. La responsabilidad es “hacia el” siendo todos los beneficios dispensados por el; y ambos son necesarios e indispensables para preservar el sistema organizacional.

Esto es observado por distintos autores y en especial por aquellos con vivencias prácticas y concretas como es el caso de Chester Barnard (1938). Barnard deja bien claro que la única y más importante contribución requerida a los ejecutivos, es su lealtad. Trabajos de campo y de investigación de Eric Gaynor han mostrado las consecuencias disfuncionales de este “requerimiento” lo que transforma a las empresas en instituciones dependientes de la creatividad originada básicamente “desde afuera” (Eric Gaynor, O. D. Institute World Congress en Dublín, y en Zimbabwe). W. Whyte (en su obra “Organization Man”) sustenta la posición de Chester Barnard señalando los esfuerzos de las industrias en incorporar la lealtad de los gerentes a la corporación.

Tom Burns sugiere que el advenimiento de la burocracia en la primera parte del siglo XX permite ir un paso más allá separando en alguna medida la propiedad del gerenciamiento, que, aunque no llegó a darse en términos absolutos, de todas maneras tuvo un impacto grande en el arreglo organizacional. En realidad, el crecimiento del sistema burocrático hizo posible pasar a una segunda etapa de la industrialización. La industria continuaba basándose en desarrollos tecnológicos que exhibían una alta tasa de mortalidad en sus primeros años. En realidad, y como lo señala Burns, el crecimiento se presenta cuando la tasa de desarrollo tecnológico se desacelera. Esto se debe a que la demanda del consumidor tiende a estandarizarse como consecuencia de la publicidad y las reducciones en los precios, haciendo prácticamente innecesario nuevos desarrollos tecnológicos. Bajo estas condiciones estables se puede obtener producción en gran escala convirtiendo los procesos de manufacturación en ciclos repetitivos de actividad (para la maquinaria) o para la mano de obra “semi-calificada”. Bajo estas circunstancias la organización tiende a crecer en tamaño, su proceso de manufactura es rutinizado, mecanizado y agilizado, y las tareas gerenciales pueden también ser sujetas a la división del trabajo, con sus respectivas especializaciones y rutinas, lo que sugiere un arreglo organizativo de tipo “mecanicista”. Lo que a su vez genera la necesidad de obtener cooperación y coordinación entre las distintas partes, y requiere asimismo funciones especializadas bajo el nombre de planeamiento, monitoreo y control.

De hecho, durante la segunda mitad del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma “industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo organizacional dentro de lo que denominaríamos una tercer fase. Aparece ahora una relación con el mercado, con el “otro”, donde las “necesidades individuales” parecen tomar una importancia relativa cada vez mayor respecto del producto. Esta propensión al consumo a que hace mención John Kenneth Galbraith, es estimulada por los medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”.

Sin embargo, estas “necesidades” nuevas requieren mecanismos de investigación y desarrollo – como así también recursos – para fortalecer la relación organización – mercado. Ahora se hace necesario una organización interna de tipo “flexible”, mayor número de “creadores” dentro de la empresa, niveles de compromiso basados en el aspecto utilitario a que hace mención Amitai Etzioni (1961), y una proporción cada vez mayor de administradores, responsables del planeamiento, controllers, auditores y también personas (profesionales) con necesidad de apoyar el monitoreo de las operaciones.

Eric Gaynor (2003) como co-autor con el Dr. Donald Cole – en “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – sugiere además la importante participación del “Profesional” en esta tercera fase de industrialización, quien surge como elemento clave dentro del nuevo arreglo organizacional. De aquí en más es el “Profesional” quien gerencia para los accionistas en lugar de los propietarios, dentro de las corporaciones. Eric Gaynor (2004) señala que esta “discreción” del Profesional, necesaria en una primera etapa de esta tercer fase, comienza a ser menos indispensable con el transcurso de los años, y se presentan una serie de disfunciones que precipitan el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. El Profesional comienza a tener una competencia desleal; el sistema binario adoptado por la tecnología informática reduce significativamente la discreción requerida por parte de los Profesionales dentro de sus empresas.

En un trabajo realizado por Tom Burns y G. Stalker en una industria electrónica que confrontaba una alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso tecnológico, descubren la necesidad de un sistema distinto al mecanicista a que se hace mención más arriba, y que ambos denominan “organísmica”. Sugieren que no existe un único tipo de arreglo organizacional que es efectivo y eficiente para todas las situaciones; la organización mecanicista es la mejor bajo condiciones estables y la empresa organísmica es la que está en mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el mercado o de “caos organizado” (Eric Gaynor, Buenos Aires, 1997).

Bajo el sistema mecanicista las actividades y tareas son usualmente divididas por especializaciones. Cada persona, independientemente de los objetivos organizacionales, tiene una tarea – función que cumplir. Alguien en la “cúspide de la pirámide” es responsable de observar que el trabajo de cada una de las personas está correctamente relacionado con el de otros participantes. De allí que Eric Gaynor (Colima – México: O. D. World Congress), sugiere que muchas veces una estructura organizativa está compuesta por un grupo gerencial que “mira hacia arriba esperando por instrucciones que nunca llegan … debiendo transmitirlas a subordinados … que no están interesados en cumplirlas”.

En las organizaciones mecanicistas la interacción entre los participantes organizacionales sigue la “verticalidad”. Lo que una persona tiene que hacer está descrito en su rol funcional el que a su vez está desarrollado y monitoreado por instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. El supuesto básico bajo el cual opera este arreglo organizacional sugiere que la persona que sabe (o debería saber) es el superior y de todos éstos, quién está en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto el uso de los recursos humanos es una atribución final de la persona en la cúspide. Por lo tanto el organigrama típico no es más que un reflejo del sistema de control impuesto en la empresa donde la información sigue un flujo hacia arriba a través de numerosos filtros, mientras que las órdenes, instrucciones y decisiones son emanadas de arriba hacia abajo a través de una sucesión de “amplificadores” (Burns y Stalker, 1963).

Como hemos de ver en la sección de Max Weber, la organización mecanicista es un muy buen reflejo de la “burocracia racional”, que se basa en el principio de racionalidad “total”. Esto es atacado duramente por March y Simon en su monumental trabajo (Organizaciones, 1958) y por Eric Gaynor (Jornadas de Desarrollo Organizacional, en Buenos Aires, 2002). Estos últimos sugieren que las organizaciones no maximizan, sino que mas bien, y en el mejor de los casos, simplemente satisfacen. Por lo tanto, y en la opinión de March, Simon y Gaynor debemos entonces hablar de organizaciones con “racionalidad limitada”.

Bajo la organización mecanicista y a medida que uno desciende en el nivel jerárquico, los subordinados tienen cada vez menos información, conocen menos de los problemas, no tiene una idea clara de “en qué negocio está la empresa”, la tarea es subdivida cada vez en menos y menos actividades, tienen menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias decrecen y están en menor condición de tomar decisiones apropiadas. Por lo tanto el recurso que usualmente tienen estos subordinados a mano es uno sólo: reportarse al superior … que no siempre está en condiciones de dar la mejor respuesta. Por lo tanto, la empresa ya no solo no maximiza, sino que a veces tampoco “satisface”, y cuando estos niveles de insatisfacción siguen descendiendo la supervivencia de la misma organización está en juego.

En contraposición a la organización mecanicista tenemos la empresa organísmica que puede operar exitosamente bajo condiciones inestables. Estas condiciones inestables pueden tener distintos orígenes : nuevas necesidades de los clientes y del mercado, nuevas inversiones en investigación y desarrollo, desarrollo y producción masiva de nuevos diseños para los productos y servicios, el alargamiento de los productos hacia los servicios, y estos motivos hacen necesario recursos humanos adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las tareas y actividades no pueden seguir dividiéndose para cada una de las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo organizacional son de largo alcance y de gran impacto: la información, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros, es redistribuido por los propios participantes organizacionales, y muchas veces en oposición a lo establecido por la cúspide de la pirámide y por el organigrama formal. En este tipo de arreglo organizacional es necesario que las personas realicen su trabajo con conocimiento de un propósito general y teniendo en cuenta la situación que vive la empresa como una totalidad. La interacción entre los participantes organizacionales sigue otros carriles, que se asemejan mas a las relaciones laterales que comienzan a tener una activa participación además de las naturales relaciones verticales. La cúspide de la organización no es omnipotente – y si intenta hacerlo – va a pagar el precio de ello.

A título de ejemplo, podemos mencionar que durante la primera fase de una intervención, en The Organization Development Institute Internationa, Latinamerica, sugerimos a los directivos “dibujar” un esquema y pedirle que lo grafique, donde se refleje de alguna manera la organización operativa de la empresa. Hemos tenido experiencias muy importantes (Eric Gaynor, 2002) con dos CEO – uno de una empresa líder en servicios y la otra en tecnología informática – que consideraron sumamente peligroso pensar en términos del organigrama. Estas personas consideraban que, en su opinión, los roles organizacionales no debían ser claramente establecidos al igual que sus respectivas funciones y actividades, y que de ninguna manera tenían previsto contar con un organigrama en sus respectivas empresas. El supuesto básico bajo el cual debían operar sugería que las personas debían “darse cuenta” de lo realmente relevante, qué debían hacer y cómo debían hacerlo, en los mejores intereses de la empresa.

En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor – Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional – se manifiestan algunas de las consecuencias disfuncionales que están implícitas en el supuesto mencionado en el párrafo anterior … y muchas de ellas representan el camino inicial hacia la resolución del dilema en cuestión, donde por decir lo menos, profesionales capaces, inteligentes y motivados dejan de pertenecer a la empresa … ya que las decisiones de cómo manejar los recursos está en manos de “otros” que no necesariamente cuidan los intereses de la institución. Por decir lo menos, como nadie es responsable de algo los resultados no guardan relación con las personas, con lo cual, entre otras cosas, el sistema de incentivos es en realidad un programa de “des-motivación” y salen premiados aquellos que menos hacen ya que, por consiguiente, cometen menos errores.

Las implicancias para las personas respecto de la elección de pertenecer a una organización mecanicista u organísmica son realmente importantes ya que tienen que ver con el nivel de iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de compromiso, y la autonomía que desea ejercer. En el primer tipo de arreglo organizacional se le dice a los participantes organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no deben de hacer, que se contradice con la organización organísmica donde se espera que las personas solucionen todo “lo que pueda aparecer”. Y como esto último tiene que ver con la percepción y sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles heroicos que terminan por encaminarlo hacia ser “mártir”.

La organización organísmica tiene distintivas características de la mecanicista (su opuesto), y entre ellas podemos mencionar:

  • La “subordinación y valor” junto con la “obediencia debida” dejan de tener significado
  • La información de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo, son reemplazadas por un sistema de comunicación y de asesoría / apoyo / coaching
  • Se espera un alto nivel de compromiso de parte del personal y un involucramiento total con la empresa en su totalidad
  • El personal se esmera en “mejorar” continuamente a la empresa en su totalidad, tanto desde el punto de vista operativo como comercial
  • Se encuentra un grado importante de Profesionales que a veces responden más bien a su asociación profesional y sus códigos en lugar de a su superior en la empresa
  • Las tareas no tienen sentido individualmente, a menos que sean vistas en la totalidad organizacional
  • La dirección de la comunicación es mas bien lateral
  • El personal se orienta a “gerenciar conocimiento” en reemplazo de la visión de gerenciar a personas
  • Las funciones y los roles son redefinidos continuamente en base a las necesidades que emergen desde fuera de la empresa
  • Las contribuciones a la organización se consideran como parte del esquema organizacional
  • La lealtad no es el valor superior
  • Se opera en red y en equipo, independientemente de las distintas secciones y departamentos
  • La cúspide deja de ser percibida como infalible y omnipotente
  • La responsabilidad no está limitada ni a la función ni al rol
  • Se espera de los participantes que respondan en sus actos y comportamientos
  • El personal debe además de motivar a “otros” motivarse a sí mismo
  • Un requisito común al personal es la capacidad de operar bajo un mayor grado de presión, tanto basado por límite de recursos como por límite de tiempo
  • Las personas tienen una carrera “ilimitada” dentro de la organización, pero siempre son ellos grandemente responsables de la misma.

El trabajo de Burns y Stalker debe ser tenido en cuenta por todas aquellas personas que están interesadas en mejorar la performance organizacional de empresas en situaciones de Cambio transicional y especialmente cuando el Cambio es transformacional. Ambos autores estudiaron una empresa dentro de la industria electrónica y perteneciente a la segunda fase de industrialización que operaba dentro de los principios mecanicistas. En esta empresa estaba tan encastrada en si misma la ideología de la burocracia formal, que la reacción “natural” a condiciones no-comunes consistió en redefinir, en términos más precisos y rigurosos aún, los roles y funciones como asimismo las relaciones de trabajo entre el personal hecho éste, que fue realizado a través de los caminos ortodoxos (Organigramas y Manuales de Organización). Como resultado de ello, la estructura formal mecanicista se fortaleció aún más impidiendo a la organización a adaptarse a las nuevas necesidades del contexto. Dentro de éstos términos todos los esfuerzos y energías direccionados hacia hacer caminar efectivamente el sistema burocrático ortodoxo produjo una serie de disfunciones que pueden encuadrarse como formas patológicas del sistema mecanicista.

Burns y Stalker sugieren la existencia de, por lo menos, tres sistemas patológicos en respuesta a la necesidad de encontrar acciones efectivas que permitan solucionar nuevos y diversos problemas no confrontados anteriormente en la organización como así también sirvan de ayuda para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

A la primera de estas situaciones la denominaron “figura ambigua”. Bajo esta figura todo lo que no puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior. Y, como en circunstancias altamente cambiantes y modificables en el contexto muchas veces el superior no encuentra una solución al problema, el mismo debe elevarse a una instancia aún superior. Es así que, la organización mecanicista en entornos turbulentos, se encuentra con una multitud de problemas que son trasladados a la misma cúspide de la organización. Bajo esta situación el hombre al tope de la empresa se encuentra sumamente sobrecargado en su trabajo mientras por otro lado, una docena de personas (gerentes) se sentían estaban siendo by-paseados y no tenidos en cuenta bajo el esquema de la empresa mecanicista. El director-gerente hablaba de la necesidad de delegar responsabilidad e incluso algunos consultores también se lo sugerían. Y dentro de este mecanismo se buscó re-dibujar el organigrama. Pero este mecanismo resultó insuficiente para confrontar los nuevos problemas que enfrentaba la empresa.

Como consecuencia los gerentes acostumbrados a la organización mecanicista percibieron amenazas y canalizaron sus energías hacia “intrigas y políticas internas” … para lo cual son usualmente eficientes. Todo esto consumió aún más tiempo y energía del “top-man”, con nuevas consecuencias disfuncionales: muchas veces los problemas ya “no eran trasladados a la cúspide” y el no podía enterarse de ellos.

La segunda patología fue denominada como “jungla mecanicista” que consistía en que la misma empresa sacara nuevas ramificaciones. La mayor parte de los problemas que aparecían en este tipo de empresas con mecanismos patológicos eran concebidos como dificultades en la comunicación, y la solución de ellos podía conseguirse a través de la creación de “especiales intermediarios e intérpretes”. Según Tom Burns algunos de estos intérpretes son : los ingenieros de tiempos y movimientos, los grupos de estandarización, los gerentes de contratos, los ingenieros post-diseño. En la búsqueda de una solución a un problema de comunicación se trata de “incorporar a una nueva persona o grupo”, creando como resultado de ello un nuevo puesto o quizás un nuevo departamento … que para sobrevivir ellos mismos necesitan perpetuar la misma dificultad. Otros problemas en esta patología tienen que ver con el hecho que la dirección superior no confía en que las cosas funcionan bien … a menos que el personal esté en SU puesto, y aquí nuevamente hace falta alguien que haga el trabajo de “liaison”.

El tercer tipo de respuesta patológica ha sido denominado “super-personal” o sistema basado en el comité. Ha sido asociado con lo que sucede usualmente en entidades gubernamentales o provinciales. El comité representa un mecanismo donde se agrupan compromisos que usualmente estaban concentrados en una sola persona lo que por un lado no agranda las demandas sobre los funcionarios y en alguna medida no altera el balance del poder en la empresa. No es por casualidad que existen dos frases célebres en relación con los comités en distintos países latinoamericanos. La primera de ellas señala que “si queremos mandar un proyecto a la via muerta … pues entonces debemos crear un comité”. La segunda se relaciona con una pregunta: “¿Que es un camello? Siendo la respuesta: “Es un caballo hecho por un comité”. Las empresas burocráticas tienen una gran propensión a crear comités dentro de su estructura organizacional. Esto se debe al hecho que, cuando una tarea gana en complejidad y existe dificultad en que una sola persona la realice eficazmente, esto puede superarse asignando la tarea a través de la creación de una “super-persona” o comité.

Una pregunta que se plantea tanto Burns como Stalker está relacionado con: “¿A qué se debe que las empresas no llegan a adaptarse a nuevas situaciones modificando su organización mecanicista a otra de tipo organísmica? ” Existen varias respuestas probablemente aunque los autores identifican una principal. Cada una de las personas en la empresa están comprometidas en mayor medida con su grupo o departamento mucho más que con la empresa en su conjunto, estando estos distintos participantes organizacionales muy preocupados respecto del puesto que ocupan y en relación “a otros”, además de otras preocupaciones adicionales como ser su estabilidad en el puesto o mejoramiento dentro de la organización.

Existen tres orientaciones en la empresa: el aspecto político, consideraciones de desarrollo de carrera de parte de los miembros organizacionales, y la organización operativa. Las dos primeras no se manifiestan siempre en forma abierta y dan lugar a muchas maniobras e idas y venidas, que algunas veces operan conscientemente. Por lo general es posible que los aspectos de política y de carrera predominen sobre la parte operativa de la empresa, con lo cual existe en la práctica un alejamiento de los propósitos empresariales y se responde mas bien a intereses individuales o sectoriales y también hacia status individual. Las “anticuadas” organizaciones mecanicistas se ven entonces perpetuadas dentro de sí mismas y se desarrollan sistemas patológicos usualmente debido a uno o a ambos de estos dos factores: política interna o desarrollo de carrera.

Los practitioners, agentes de cambio, y consultores deben tener en cuenta muchas de las sugerencias hechas por Tom Burns: “Tener un sentido del pasado como así también del pasado reciente es de vital importancia para cualquiera que está interesado en percibir lo que sucede en el aquí y ahora del mundo organizacional”. Burns sugiere que la estructura organizacional debe ser vista como el resultado de un proceso en continuo desarrollo de la conjunción de los tres sistemas sociales mencionados más arriba, lo que permitiría cubrirse de posibles fatalidades. Debe quedar bien en claro que los procesos de adaptación a nuevas y cambiantes situaciones no son un hecho automático, ya que muchos factores pueden actuar en su contra, siendo una de la más importante la de tener en cuenta la estructura organizacional requerida en la fase más temprana de desarrollo; las regresiones no se dan únicamente a nivel de individuos. Y no está de más volver a mencionar y enfatizar la importancia del compromiso que tienen los distintos participantes organizacionales respecto de su propia carrera en la empresa, en sus departamentos, y también respecto de sus sub-unidades especializadas profesionalmente, ya que en muchas ocasiones estos compromisos son mucho más fuertes que hacia la organización en su conjunto.

  • Hofstede, Geert

El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que están presentes en las distintas culturas planetarias. Fue profesor de Antropología Organizacional en los Países Bajos y realizó un enorme trabajo de investigación en la década de los 70 apoyado en una organización mundial líder en tecnología informática: IBM.

Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir más allá de su mercado nacional deben desarrollar una “cultura local” propia a ser adoptada por los que están en la cúspide de las organizaciones y son responsables de la toma de decisiones. Es por ello que – independientemente del sector industrial en que opera la empresa – el desarrollo de una cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar.

Hofstede hace uso de su especialidad como psicólogo social y desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo más amplio en las ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70 países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000 cuestionarios en su investigación, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio.

Para identificar las distintas culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas:

  • Distanciamiento del poder
  • Aceptación del nivel de incertidumbre
  • Individualismo, y
  • Masculinidad, y cada una de éstas variables podían ser categorizadas en “altas, medianas, o bajas”.

Hofstede hizo una agrupación principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a distintos países. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuación:

  1. Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.
  2. Países latinos menos desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal
  3. Países más desarrollados de Asia : Japón
  4. Países menos desarrollados de Asia : Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas, Singapur
  5. Países del “cercano Este” : Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia
  6. Países germánicos : Austria, Israel, Alemania, Suiza
  7. Países “Anglo” : Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica
  8. Países Nórdicos: Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.

Y los resultados del extenso trabajo de investigación de Hofstede muestran como responden cada una de estas ocho agrupaciones culturales a las 4 dimensiones a que hemos hecho mención más arriba:

1. Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.

  1. Alto distanciamiento del poder
  2. Alta aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel medio de individualismo, y
  4. Mediana masculinidad

2. Países latinos menos desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal

  1. Alto distanciamiento del poder
  2. Alta aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Bajo nivel de individualismo, y
  4. odo el rango en materia de masculinidad

3. Países más desarrollados de Asia: Japón

  1. Mediano distanciamiento del poder
  2. Alta aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel medio de individualismo, y
  4. Alta masculinidad

4. Países menos desarrollados de Asia: Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas, Singapur

  1. Alto distanciamiento del poder
  2. Baja aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel bajo de individualismo, y
  4. Mediana masculinidad

5. Países del “cercano Este” : Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia

  1. Alto distanciamiento del poder
  2. Alta aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel bajo de individualismo, y
  4. Mediana masculinidad

6. Países germánicos : Austria, Israel, Alemania, Suiza

  1. Bajo distanciamiento del poder
  2. Mediana aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel mediano de individualismo, y
  4. Mediana masculinidad

7. Países “Anglo”: Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica

  1. Bajo o mediano distanciamiento del poder
  2. Baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel alto de individualismo, y
  4. Nivel alto de masculinidad

8. Países Nórdicos: Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.

  1. Bajo a mediano distanciamiento del poder
  2. Baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre
  3. Nivel mediano de individualismo, y
  4. Nivel bajo de masculinidad

La dimensión “distanciamiento del poder” intentaba medir en qué medida una cultura promueve el ejercicio del poder de parte de los superiores, siendo alta en aquellas culturas donde la inequidad es aceptada (una cosa es estar juntos y otra cosa es estar revueltos), y por lo tanto los subordinados son más propensos a no disentir con los superiores, sintiéndose relativamente cómodos en situaciones donde el superior toma las decisiones y a su vez instruye al subordinado respecto del trabajo a realizar.

Por otro lado la “aceptación del nivel de incertidumbre” ha estado vinculada con el grado en que la cultura podía vivir con “lo nuevo – el cambio”. Es conocido que algunas culturas necesitan “tener marcada la cancha” como se dice en Chile. Cuando el nivel de incertidumbre es alto y la cultura tiene un bajo nivel de aceptación de incertidumbre, el impacto sobre los participantes organizacionales aumenta el nivel de ansiedad de éstos y su consiguiente estrés, haciéndolos sentir “incómodos”, .por decir lo menos. Los participantes organizacionales con bajo nivel de aceptación de incertidumbre tienden a aceptar el cumplimiento de las normas y reglas en la empresa (Japón) y son propensos a valorar la estabilidad laboral. En contraste la cultura de Hong Kong es más propensa a vivir con un alto nivel de incertidumbre y por lo tanto privilegiar los beneficios a corto plazo.

La tercera dimensión, “individualismo”, tiene en cuenta el grado en que la cultura se orienta hacia aspectos centralizados y de tipo “colectivo” por encima de la “decisión individual”. Una cultura colectivista (como la existente en Tailandia) sugiere que las personas responden a otros lazos más allá de las organizacionales como son el clan o la familia, quienes suelen protegerlos a cambio de su “lealtad”.

Hofstede llama “masculinidad” a la cuarta dimensión que se relaciona con el grado en que una cultura se oriente hacia estándares materiales que son cuantificables y relacionadas con la ambición de las personas (alto grado de masculinidad)), más que hacia lo cualitativo donde las orientaciones son hacia el medio ambiente y el servicio (bajo grado de masculinidad o alto feminismo). En lo “masculino” el machismo es sexy y es hermoso todo lo que es rápido y grande y se caracteriza por el hecho de que los roles (hombre y mujer) están claramente diferenciados actuando los hombres en forma “dominante”, mientras que en las culturas “femeninas” (como Suecia) es atractivo el unisex privilegiando lo que es bello, los roles no están tan diferenciados, existiendo mayor grado de “afecto”.

Este extenso trabajo de investigación fue replicado dentro de los cinco años subsiguientes y se exhibieron resultados similares a los del trabajo original. Ahora bien ¿cual fue uno de los motivos principales por los cuales se desarrolló este amplio trabajo? Una de las “Best Practices” que estaba de moda en los años 1970 tenía que ver con MBO (Management by Objectives). Algo que todos sabían se relacionaba con el hecho que esta best practice no funcionaba por igual en todas las corporaciones a nivel mundial. Como es sabido MBO comenzó en los Estados Unidos de Norteamérica y fue una herramienta de gestión muy útil especialmente en situaciones donde se podía medir y evaluar los resultados de la Gerencia, y a su vez atar éstos con las recompensas gerenciales.

Hofstede, en su posición de líder en una corporación multinacional sabía por otro lado, que MBO no funcionaba eficazmente en otras filiales radicadas en distintas culturas y se interesó en trabajar para averiguar los motivos. Resulta bastante obvio que una práctica como es MBO requiere que:

  1. Durante el proceso de fijación de objetivos los subordinados estén en condiciones de negociar con los superiores el establecimiento de los mismos, y esto solamente pueden hacerlo aquellas culturas que tienen un “bajo distanciamiento del poder”.
  2. Un programa de MBO tiene en sus pre-condiciones la aceptación de “riesgos” empresariales que se caracterizan por tener un superior que esté dispuesto a ceder parte de su autoridad y donde asimismo los subordinados estén dispuestos a aceptar su responsabilidad en términos de responsabilidad. La cultura debe aceptar que se cometan errores, y no castigar a aquellos que toman iniciativas. Esto requiere que, en términos de Hofstede, las personas sean altas en aceptación del nivel de incertidumbre.
  3. Una vez acordado con el superior el objetivo a alcanzar, el subordinado “está por su cuenta” y debe saber operar en forma independiente no caracterizándose por “explicar” lo que ha sucedido y que ha lastimado los resultados no alcanzados. Es líder en el proyecto acordado. Para esto se requiere un alto nivel de individualismo.
  4. La orientación principal dentro de todo contexto organizacional debe ser hacia los resultados, performance, y aspectos cuantitativos, por lo menos en lo relacionado con objetivos de corto alcance como son los que se presentan en programas de MBO (el planeamiento estratégico está en manos de la dirección superior y por lo general, deben ser consensuados por ellos con los accionistas, en la medida en que tengan interés en perpetuarse). Y estos aspectos se vinculan con alta masculinidad.

Geert Hofstede sugiere que aquellas organizaciones multinacionales donde la cúspide que maneja la toma de decisiones no tiene una “cultura local” como es el caso de la FAO, UNESCO y otras, tienen una fuerte dificultad en trabajar eficientemente. Al no tener una homogénea cultura local, que podría retransmitirse a toda la organización en el planeta, estas corporaciones multi-culturas pueden – en su forma amorfa – alcanzar resultados no satisfactorios y con ello limitar su perpetuidad en el tiempo.

  • Hannan, Michael T. y Freeman, John H.

Tanto Michael Hannan como John Freeman son científicos sociales que trabajaron durante largo tiempo en la Universidad de Cornell. Ambos autores toman una posición muy particular y distintiva respecto de la gran mayoría al centrar su atención en la teoría social evolucionista. Lawrence & Lorsch también lo hicieron pero con una mirada más “al interior” de la organización.

Un punto central de Hannan y Freeman sugiere que no hay una mejor forma de organizarse sino que mas bien hay que mirar al mercado y a sus distintivos nichos. Con esto también se alejan de los enfoques mecanicistas y de aquellos que buscan explorar y desarrollos “principios de administración” que serían válidos para alcanzar efectividad y eficiencia organizacional.

Toman una visión mucho más amplia de la administración, tecnología y el marketing; su perspectiva es mas bien social teniendo que ver en alguna forma con la evolución de las distintas especies tomando de Darwin el marco conceptual general. Quizás podamos decir que la perspectiva de Hannan y de Freeman es desde la posición de un naturalista / ecologista, y ya no se trata simplemente de “estudiar la relación entre la organización y su contexto” (James Thompson, Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch, entre otros).

Al mirar a las organizaciones, y a diferencia de los demás autores, Hannan y Freeman no se preguntan solamente como es que se alinea la organización con el contexto sino que la pregunta que se hacen tiene que ver con un hecho que está presente en toda comunidad donde co-habitan distintas especies : muchas de ellas nacen y otras mueren. Y no es por casualidad que hacen referencia a los conejos, ellos se multiplican fuertemente y tienen una mortalidad por encima de las demás especies. Es así entonces que las organizaciones son poblaciones sociales que nacen, sobreviven, luchan por sobrevivir y también mueren como cualquier especie planetaria.

Por lo tanto el crecimiento y desarrollo de una sociedad depende en gran medida en que se puedan desarrollar nuevas formas organizacionales, ya que de todas maneras las organizaciones anteriores de todas maneras iban a morir. Y por favor tengan en cuenta la notable diferencia con otros renombrados autores en teorías y prácticas organizacionales; las organizaciones existentes no solo van a morir, sino que tienen que morir.

Varias veces nos han preguntado sobre el desarrollo económico de diversas comunidades, y en particular de países en Latinoamérica, siendo Argentina uno de los países más notables en su decrecimiento. Hasta el año 1940 el mix de organizaciones generadoras de recursos y auto-suficientes eran alrededor del 80 % de las instituciones en el país mientras que el restante 20 % tenía que ver con el aparato administrativo de los gobiernos nacionales, provinciales y municipales como así también otras entidades de bien público. Sesenta años después nos encontramos con que está proporción se ha alterado totalmente, y las entidades no-generadoras de recursos sino que son abastecidas por otros, representan el 80 % de la población total organizacional. No es entonces difícil explicar a que se debe que la Argentina en 1940 era el 7 país más rico económicamente mientras que sesenta años después se esfuerza en mantenerse por debajo de la 50 posición. La creación de organizaciones, y en especial la generación de organizaciones que crean recursos para otros son un muy buen indicador del crecimiento y desarrollo económico de un pueblo y nación.

Ahora bien, y siguiente a Hannan y Freeman, los conejos sobreviven en una situación ecológica pero dejar de vivir en otra. Lo mismo sucede con las organizaciones que compiten con otras organizaciones para sobrevivir. Y consiguientemente, tanto para animales como para las organizaciones la ecología poblacional es la que explica el reemplazo de formas anticuadas de especies y organizaciones en reemplazo de otras formas nuevas. Y esto tiene que ver con encontrar respuesta a: ¿A qué se debe a que haya tantas especies (conejos y organizaciones) de distinto tipo y que es lo que causa el nacimiento y muerte de ellas?

En realidad si existen muchas y diferentes formas organizacionales existe una buena probabilidad de que una forma organizacional pueda sobrevivir. Esto que parece tan simple no es tenido muy en cuenta y las sociedades pagan un precio muy alto por ello. En la Argentina no se ha previsto una forma de reponer la enorme cantidad de empresas que operaban hasta el año 1940 dirigida por empresarios que eran inmigrantes europeos. Los ataques a las empresas PYME generadoras de trabajo genuino para otros – que comenzaron sistemáticamente durante sesenta años y no han cesado – han hecho declinar este tipo organizacional hasta su nivel máximo en toda la historia. Y lo que es peor aún, la falta de reemplazo de este arreglo organizacional generador de fuente de trabajo genuino ha sido reemplazado por otras organizaciones elefantiásicas con actividades que no crean trabajo genuino, ya que los participantes organizacionales “concurren” y “asisten” a las organizaciones en lugar de agregar valor en las mismas. No llama nada la atención que la enorme población de desocupados haya crecido enormemente al reducirse enormemente la población de organizaciones que realmente generan trabajo genuino, empresarios PYME, que han preferido “salir de su negocio”, por decir lo menos, y la extinción de este tipo organizacional de alta generación de trabajo arrastra una desocupación que no tiene antecedentes en la historia del país. Por supuesto, y siguiendo bajo el marco conceptual de Hannan y Freeman, si los depredadores (los que no crean trabajo genuino) son más fuertes que los humanitarios (que crean trabajo genuino), la comunidad ha de presenciar un deterioro inédito.

Otra conclusión implícita en el trabajo de estos autores tiene que ver con el hecho que a mayor número de arreglos organizacionales (o de especies) existe una más fuerte posibilidad de supervivencia en la sociedad. Resulta obvio que si en una comunidad existen solamente conejos y gansos, la posibilidad de supervivencia de la especie animal es menor que si llegaran a existir muchas más especies como ser: gallinas, conejos, patos, gansos, ovejas, cuyes, etc. Los gobiernos con fuerte orientación centralizadora deben tener muy en cuenta esta sutil advertencia de Hannan y Freeman : la diversidad en los arreglos organizacionales permite no solo una mayor sino también una mejor supervivencia a través de los procesos de aprendizaje organizacional. Los autores sugieren que si hay relativamente pocas formas organizacionales dentro de una comunidad, el proceso de adaptación al cambio se realiza a través de diversas modificaciones y también puede realizarse como resultado de crear nuevas formas organizacionales, aunque advierten que esto lleva más energía, recursos y también tiempo. Destacan también la importancia de la especialización como una diversidad adicional y dan como ejemplo a los hospitales. Es importante aquí tener en cuenta otras implicancias del interesante modelo de estos dos autores. Una comunidad puede ir “a lo ancho” o puede poner foco “en lo profundo”. Si se pone foco en lo ancho – aumentando el alcance – se está alejando en alguna medida de la especialización que es un componente importante en la eficiencia organizacional. Una institución de salud centralizada puede servir a un gran número de miembros a través de sus micro-unidades en la entidad, mientras una institución de salud diversificada donde existe un hospital con especialización en cirugía, permite ir más allá y crear un nuevo arreglo organizacional incorporando a este hospital de cirugía otras sub-especializaciones como cirugía del corazón y de otros órganos. Y esto no es posible cuando se adopta un esquema menos diverso y con mayor centralización.

Hannan y Freeman sugieren que algunas organizaciones van a desaparecer de todas maneras por mejor que las alineemos con el contexto. Esto es algo que deberían tener en cuenta los practitioners y también aquellos interesados en operar en relación con el cambio y desarrollo organizacional. Se da el caso real, en las distintas culturas latinoamericanas, que casi enteramente todo un sector ha desaparecido. Tal es el caso de organizaciones de servicios públicos que en su gran mayoría fueron privatizadas y comenzaron a ser manejadas por organizaciones (conejos) con sede en el exterior (USA y países desarrollados de Europa). Algo parecido ha ocurrido con el sector industrial en algunos países de Latinoamérica, como es el caso de la Argentina. La globalización prácticamente llevó a estas organizaciones a la extinción ya que no podían sobrevivir ante un arreglo organizacional competidor típico como es el caso de las industrias corporativas instaladas en el sudeste de Asia.

Podríamos concluir señalando que una de los aportes más valiosos de Hannan y Freeman tiene que ver con su concepción de que las distintas poblaciones de especies (conejos) o de organizaciones se modifican continuamente en su lucha por la supervivencia (efectividad y eficiencia) mucho más como resultado de los procesos de selección (incorporación de nuevos) y reemplazo que de los procesos de adaptación. Por lo tanto, si usted está interesado en cambiar las cosas tenga en cuenta la siguiente pregunta: ¿Es usted capaz de destruir lo que ha creado? ya que es posible que si Usted no lo puede hacer … otros lo van a hacer ! Desde hace unos 20 años y como resultado de diversos trabajos de re-ingeniería este postulado leía así: “No se concentre solo en simplificar … dedíquese a eliminar”.

Una de las conclusiones que uno debe tener en cuenta radica en que el cambio y el desarrollo de las comunidades y civilizaciones tiene más que ver con la creación y crecimiento de nuevas formas organizacionales que como el resultado de los esfuerzos de transformar y mejorar las existentes, lo que encuentra sustento en los argumentos de muchos teóricos organizacionales quienes sugieren que la mayor parte del cambio a que está sujeta una organización es por lo general no-controlable, existe más allá de lo que la organización pueda hacer. Los directivos y gerentes pueden llegar a creer que ellos tienen “todo bajo control” – algo que repiten muy a menudo en sus conversaciones durante las jornadas de trabajo y que posiblemente tenga que ver con que en realidad esto NO es así – los actos y comportamientos organizaciones de sus miembros y de los grupos internos pueden muy bien responde más bien al azar. March y Simon sugieren que los gerentes no siempre pueden conseguir lo que ellos tienen como objetivo debido a diversas discrepancias en los procesos “cognitivos” tanto a nivel individual como organizacional y James Thompson va un paso más allá cuando sugiere que incluso sabiendo y teniendo unidad de criterio respecto de objetivos, pueden no necesariamente saber lo que quieren. Un trabajo de campo de Tom Burns mostró evidencia donde muchas firmas inglesas que tenían una historia existencial larga, dejaron de existir a medida que los cambios en el sector – electrónica – se hicieron muy dinámicos.

Aquí es donde los autores abrazan la concepción Darwiniana social-evolucionista de las especies, que justifica más el mecanismo de supervivencia a través de un proceso donde entran nuevos actores y salen otros, más que el foco natural que ponen muchos practitioners, consultores y agentes de cambio que se orientan a mejorar las especies existentes. Podríamos decir entonces que quizás sería mejor direccionar las energías hacia crear una nueva entidad organizacional más que en mejorarla.

En términos biológicos los autores se refieren a un “equilibrio puntual” (punctuated equilibria) donde largos períodos de estabilidad se encuentran bajo fuertes cambios espasmódicos durante períodos relativamente cortos. Hannan y Freeman hacen mención al concepto de “densidad organizacional” que tiene que ver con el número de arreglos organizacionales que operan dentro de lo que denominaríamos un sector – o especie), y que está directamente relacionado con la cantidad de organizaciones que “entran” (y nacen) y las organizaciones que “salen” (y se extinguen). Estas organizaciones pueden ser totalmente nuevas o pueden salir de otros arreglos organizacionales (o especies) y las que mueren pueden dejar de existir para siempre o pueden transformarse en una nueva forma organizacional (o especie). Dentro de la raza canina tenemos variados ejemplos de ello.

Hannan y Freeman sugieren que existe un tope de densidad más allá del cual una especie (o arreglo organizacional) encuentra su límite, y son como nichos. Esto sugiere que dentro de un contexto determinado existen una serie de condiciones dentro de las cuales y más allá de ellas la población de organizaciones (especies) no pueden crecer más allá. Cada nicho tiene lo que los autores llaman a “carrying capacity” que puede alcanzar una densidad determinada y no puede llegar a sobrepasarla, pues los recursos disponibles comienzan a aparecer como escasos y las ganancias primero y luego la supervivencia ya no depende tanto de cómo opera la organización (o la especie) sino como opera en relación a otros. Un ejemplo de cuán bien operamos tiene que ver con un “accidente” como el del Titanic donde diversos miembros pueden sobrevivir algunos de ellos independientemente de la relación con los demás. Otro ejemplo es el que se ha presentado con el accidente de un avión con uruguayos que jugaban al rugby al estrellarse en la Cordillera de los Andes donde la supervivencia de unos estaba – lamentablemente – relacionada con los demás, y se necesitaba de recursos de los otros para que la población restante pudiera sobrevivir. A esta situación la asimilamos a lo que sucede en un rodeo donde bajo la circunstancia natural el jinete es rankeado en función de lo que el hace con su caballo; pero en el momento que es rankeado en relación a lo que él hace con su caballo y lo que el otro hace con el otro caballo, confrontamos una situación distinta. Cuando los recursos en el nicho no son suficientes para algunas organizaciones, éstas supuestamente más débiles van a dejar de existir. Pero no debemos dejar de tener en cuenta que es posible que todo un arreglo organizacional pueda desaparecer por completo (las fábricas de hielo, los campos de algunos deportes en particular, etc.). Se trata aquí de la desaparición de toda una especie, que no debe de ser dejado de lado ya que hoy día, son más las especies desaparecidas del planeta que aquellas que están en existencia.

Siguiendo dentro del marco conceptual de Hannan y de Freeman se podría sugerir que el desarrollo económico y social depende de la relación existente entre el número de nuevas organizaciones “que nacen” (rate of founding) y la cantidad de entidades que mueren o se extinguen (rate of disbanding). Y hacen algunas consideraciones importantes sugiriendo que el hecho de que estén ingresando nuevas organizaciones dentro de un nicho no necesariamente tiene que ver con que ese nicho ha de desarrollar mecanismos para detener el ingreso de otras nuevas, y terminan concluyendo que “al principio” del proceso la tasa de nacimientos (rate of founding) aumenta a medida que también aumenta la densidad. En The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado evidencia de ello en distintas culturas latinoamericanas. Al aparecer un nuevo arreglo organizacional en el mercado como consecuencia de un nuevo producto y servicio, por lo general otros actores tienden a seguir esa misma forma organizacional, lo que es justificado por ambos autores sobre la base de que “existe un acostumbramiento” a ellas. Se encuentran más legitimadas por la sociedad en la medida en que hay mas de la misma especie organizacional, y además porque muchas entidades aprenden como incorporarse a este grupo, estando disponible y hecho buen uso del “know-how”.

Por supuesto que todo nicho tiene un tope. Esto se visualiza entre las pequeñas, medianas y ágiles empresas como son los locutorios, fotocopiadoras, lavaderos de auto, estaciones de servicio y también en las grandes y pesadas organizaciones como son los Bancos, empresas de tecnología informática y también los sindicatos. El argumento final de Hannan y Freeman con sustento en la biología y ecología, sugiere que “al principio” el número de las nuevas organizaciones es creciente pero a medida que transcurre el tiempo hay menos nuevos actores (la densidad incrementa la legitimidad a una tasa creciente) pero por otro lado “incrementa la competencia a una tasa creciente”. Existe una curva “U” entre las organizaciones entrantes (rate of founding) y la densidad. Los autores muestran evidencia como resultado de investigaciones realizadas en organizaciones tan distintas como periódicos – diarios y sindicatos lo que sucedió durante un período más bien largo mientras que lo mismo sucedió en empresas dedicadas a la fabricación de semi-conductores electrónicos pero en períodos relativamente más cortos.

Aparentemente no sucede lo mismo con la tasa de mortalidad (disbanding) ya que en la medida que la población de organizaciones crece, hay menor número de “disbandings” al principio y luego, hay más. El número de fallecimientos o decesos organizacionales puede comenzar siendo bastante alta por la misma razón que los nacimientos comienzan bajo, porque la legitimidad y el know –how son difíciles de conseguir cuando existan pocas especies organizacionales dentro de un mismo tipo o categoría. Y señalan que la tasa de fallecimientos de especies organizacionales comienza pronto a disminuir en la medida que la supervivencia comienza a ser más fácil, de modo que cada vez existen menos y menos decesos (disbandings) y más y más sobrevivientes. Ahora bien, los autores sugieren que cuando el nivel de densidad alcanza su nivel en relación a lo que el nicho no puede superar más, la tendencia se modifica, con lo que tenemos que una tasa decreciente de “disbandings” se convierte en una tasa creciente y la competitividad expulsa organizaciones desfallecientes, que siguen creciendo siempre y cuando la densidad de la población también sigue en crecimiento. Si aquí dibujamos una U con las dos variables: “disbanding y densidad”, nos vamos a encontrar con una U pero en ésta oportunidad la “U” está invertida, y esto es exactamente lo que sucedió con las empresas estudiadas (diarios, sindicatos y empresas dedicadas a la fabricación de semi-conductores electrónicos).

La tasa de “disbanding” disminuyó notablemente para estos tres en el tiempo, y después volvió a subir como resultado de la competitividad.

Las muertes de las “especie organizacionales” guardan cierta relación con dos variables conocidas en ciencias del comportamiento organizacional: edad y tamaño de la organización. Una de las conclusiones de Hannan y Freeman sugiere que los decesos organizacionales (disbandings) es más común en la población de organizaciones jóvenes señalando que tanto los sindicatos como las corporaciones de larga data están mas lejos de cerrar o fusionarse que las organizaciones jóvenes, lo que guarda cierta relación con la “mortalidad infantil” en las especies. La confiabilidad de los productos y servicios en las empresas y su grado de respondabilidad (accountability) en el uso de los mismos ayudan a extender sus vidas, y esto tiende a consolidarse aún más la institucionalización y status organizacional. Otra variable que ayuda a la continuidad de la empresa tiene que ver con el crecimiento, el cual aumenta las probabilidades de supervivencia, y los autores sugieren que aunque el tamaño las hace pesadas a estas grandes organizaciones de todas maneras ese peso extra a través de recursos “en bodega disponibles” les permite superar los electro-shocks del contento. Y otro dato importante de los autores es el que tiene que ver con las organizaciones medianas y pequeñas; Hannan y Freeman sugieren que son mas propensas al cambio pero que esto a su vez aumenta su probabilidad de desaparecer en el mismo proceso de cambio.

Los autores hacen algunas advertencias. Sugieren que dentro de un nicho y población organizacional existe lo que ellos denominan sub-poblaciones que responden a su vez en forma diferente a diferentes condiciones de los disímiles nichos en el mercado.

Un hallazgo que coincide con trabajos de campo y de investigación de The Organization Development Institute International, Latinamerica sugiere que los “generalistas” – como ser restaurants y semiconductores – tienden a funcionar mejor bajo condiciones cambiantes. Para nosotros los generalistas guardan cierta similitud con aquellas personas que privilegian el método deductivo. Hannan y Freeman señalan que, por otro lado, los especialistas tienden a funcionar mejor bajo condiciones estables, donde los ciclos de negocios son largos. Nosotros hemos encontrado que los especialistas – profesionales tienden a acomodarse mejor en contextos no-turbulentos y de cambio relativo menor (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor; Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional).

Los practitioners, consultores y agentes de cambio debieran tener bien en cuenta las sugerencias de Hannan y Freeman. En principio, es probable que dentro de alguna población organizacional, no solamente algunas estén en el proceso de extinción y por lo tanto mejoras, cambios y transformaciones pueden llegar a significar el “mejor método” de acelerar la muerte del Cliente. En segundo término, en lugar de simplificar y mejorar las cosas dentro de una población organizacional, quizás es mejor tener en cuenta el aspecto de “eliminación”, como una práctica de limpieza y depuración que todos los organismos y especies llevan dentro de sí por muchos miles de años. En tercer término puede ser conveniente prestar más y mejor atención a los procesos de selección y de-selección de los participantes organizacionales, y, en especial a éstos últimos, ya que, cuando una organización no tiene un proceso de selección los distintos miembros si lo tienen y a veces el mismo va en contra de la propia organización en su conjunto. En cuarto lugar ya debe no cuestionarse que no existe una única mejor forma de organizarse, sino más bien diversas maneras según los nichos. Y finalmente, como dicen Hannan y Freeman “quizás los dados ya estén echados y cargados a favor o en contra de una forma de hacer negocios en especial”.

  • Lawrence, Paul y Lorsch, Jay

Tanto Paul Lawrence como Jay Lorsch han sido profesores de Harvard Business School en Comportamiento Organizacional. Ambos muestran un fuerte interés en la teoría social evolucionista que tiene en cuenta los procesos opuestos que se presentan en toda sociedad hacia la diferenciación por un lado y la integración por el otro. Una de las preguntas fundamentales que ambos se han formulado tiene que ver con: ¿Cuál es el motivo que lleva a las personas a construir y crear organizaciones? Por más de treinta años han estado estudiando este fenómeno tratando de encontrar una respuesta a ese interrogante cuyas conclusiones principales fueron publicadas en su obra titulada “Organization and Environment”.

Lorsch continuó su trabajo original en colaboración con J. J. Morse donde establecieron comparaciones entre dos empresas industriales, siendo una de alta performance y la otra de baja performance, con dos laboratorios de investigación, siendo también una de ellas de alta performance y la otra de baja performance. La empresa manufacturera de alta performance en su estructura organizativa y procesos operativos mostraba las siguientes características:

  • Operaba en un contexto de certidumbre
  • El grado de formalización era alto
  • El horizonte de tiempo era corto
  • La gerencia era de tipo “directivo”

A su vez el personal de esta organización mostraba el siguiente perfil:

  • Bajo nivel de complejidad cognitiva
  • Baja tolerancia a la ambigüedad
  • Y alta dependencia a las relaciones autoritarias

Por otro lado el laboratorio de investigación de alta performance tenía entre sus características principales:

  • Operaba dentro de un contexto de incertidumbre
  • El grado de formalización era relativamente bajo
  • El horizonte de tiempo era más bien largo
  • Existía un alto nivel de “participación”

Los participantes organizacionales del laboratorio de investigación mostraba en general el siguiente perfil:

  • Alto nivel de complejidad cognitiva
  • Alta tolerancia a la ambigüedad
  • Un manejo de tipo independiente en las relaciones con otros dentro de la empresa

Ambas organizaciones eran eficientes en sí mismas y los autores sugieren que eso era el resultado del desarrollo de una estructura organizativa que hacía compatibles a los participantes organizacionales con las tareas del contexto que tenían que llevar a cabo. Lorsch y Morse arribaron a la conclusión que las empresas más efectivas estaban mas correctamente organizadas en base a la complementación entre las actividades de los miembros y lo que sucedía en el contexto. Y al parecer, además las organizaciones menos eficientes eran aquéllas que podían tener la gente correcta pero no llegaban a organizarla en la forma más apropiada. Es probable también que el fracaso en las empresas menos eficientes pueda también deberse al hecho que contaban con el personal inapropiado a pesar de que estaban correctamente organizados.

Volvamos ahora por un momento al trabajo original de Lawrence y Lorsch. En su afán de responder a la pregunta a que hemos hecho mención inicialmente, los autores sugieren que las personas construyen y crean organizaciones ya que es un medio que permite encontrar mejores soluciones a los problemas de contexto que ellos confrontan. Y pasan a destacar que existen tres elementos fundamentales a tenerse en cuenta para aquellos interesados en comportamiento organizacional. Ellos son:

  1. Las organizaciones no tienen propósitos; solamente las personas lo tienen
  2. Las personas deben realizar actividades de coordinación entre distintas actividades dentro de toda estructura organizativa
  3. La efectividad de toda organización puede ser medida por el nivel de adecuación en que las necesidades de sus miembros son satisfechas como resultado de transacciones con su contexto.

Los autores toman dos puntos muy importantes de la teoría social evolucionista – sus conceptos de diferenciación e integración – y los aplican a la eficiencia de su comportamiento y desarrollo organizacional. Teniendo en cuenta que la empresa debe relacionarse eficientemente con distintas partes de su contexto, desarrolla dentro de su estructura organizativa distintas sub-unidades que se caracterizan entre sí por una diferenciación. Esta diferenciación de funciones y tareas es a su vez acompañada por diferencias en la orientación tanto cognitiva como emocional del cuerpo gerencial de las distintas sub-unidades, diferencias éstas que se manifiestan también en los aspectos formales de las secciones. Como consecuencia de todos estos procesos distintivos a nivel individual y grupal, la organización exige cada vez más una fuerza coordinadora – colaboradora que pueda cosechar los frutos como resultado de las transacciones con el contexto, con el mínimo de desgaste de sus propios recursos. Es obvio que a mayor grado de diferenciación el nivel de conflicto inter-departamental se manifiesta en mayor grado. A éste fenómeno de colaboración que es de fuerte necesidad en la misma magnitud de la diferenciación, Lawrence y Lorsch lo denominan integración.

Por lo tanto el funcionamiento organizacional tiene una necesidad de primer orden para conseguir tanto un apropiado nivel de diferenciación y un adecuado nivel de integración si es que desea operar efectivamente dentro de su contexto. Con el propósito de poner a prueba su hipótesis de trabajo los autores desarrollaron un trabajo de investigación con diez empresas pertenecientes a tres diferentes ramas industriales, las cuales a su vez confrontaban contextos de distinta volatilidad. Se estudiaron seis empresas del sector de plásticos, dos de alimentación y las restantes dos eran contenedoras.

El sector de empresas plásticas era el de mayor diversidad y el sector de contenedores era el de menor, ubicando a las empresas del sector de alimentación en un nivel medio entre ambas. El grado de diferenciación de las empresas plásticas era de 10.7 y el de las “contenedoras” era de 5.7, mientras que las empresas de alimentación tenían un grado de diferenciación del orden de 8.0, según su libro “Organization and Environment”. El contexto de las “contenedoras” era mucho más estable que el contexto que confrontaban las empresas plásticas donde se operaba con ciertos grados de turbulencia. Como consecuencia de éstas relaciones con el contexto, las empresas plásticas, en su necesidad de ser efectivas y eficientes necesitaban un mayor grado de diferenciación dentro de sus unidades departamentales que las empresas de alimentación y aún más que las contenedoras. Pero esta mayor diferenciación no viene sin costo para la empresa ya que el potencial de conflicto inter departamental es mayor a mayor grado de diferenciación.

La consecuencia de esta mayor diferenciación resultante de mayor diferenciación interna como consecuencia de su adaptación a un contexto más turbulento, crea exigencias de mayor colaboración e integración para la resolución de conflictos si es que la organización está interesada en operar eficazmente. Los autores muestran que los mecanismos de integración de los tres diferentes sectores industriales tienen distinto peso relativo; es decir, a mayor diferenciación se daba un mayor y mejor mecanismo integrador.

La conclusión de este muy importante trabajo sugiere que existe una relación estrecha entre el “grado de incertidumbre y diversidad en el contexto”, el “grado de diferenciación organizacional”, y los “mecanismos de integración” que desarrolla la entidad para la resolución de conflictos.

Esta teoría de los autores Lawrence y Lorsch ha sido conocido como “situacional” o dependiente de, pone especial énfasis en que no existe una única mejor manera de organizar una empresa o institución, y que uno de los factores principales a tener en cuenta es el contexto dentro del cual opera la misma organización. Con lo cual ataca los postulados de Taylor y algunos de Fayol, como así también pone en tela de juicio el marco conceptual de Max Weber conocido bajo el nombre de burocracia. Incluso los autores van un paso más allá del trabajo de Burns y Stalker (1961) ya que muestran algunos detalles adicionales inter organizacionales que tienen que ver con la eficiencia organizativa. Podemos también señalar que cuestionan la famosa Teoría Y de McGregor, quien también postula a éste como un mejor enfoque motivacional para el mundo empresarial.

Más adelante Lawrence mostró interés en la variable competitividad y su relación con el contexto. Realizó trabajos de campo y de investigación con Dyer y desarrollaron lo que se ha conocido bajo el nombre de “principio de competitividad”. Al parecer las organizaciones tienen que experimentar un cierto grado de vigorosa competitividad originada desde su contexto si es que tiene interés en fortalecerse económicamente. Sugieren los autores que aquellas empresas que experimentan tanto demasiada competitividad como demasiada poca pueden encaminarse hacia niveles de ineficiencia empresarial y a performance baja en innovación. Una sugerencia de ellas postula creación de una entidad gubernamental que monitoree las presiones competitivas para cada tipo de industria de modo que se pueda establecer el grado ideal de competitividad a confrontar.

S.M. Davis y Paul Lawrence siempre estuvieron interesados en la figura empresarial conocida bajo el nombre de organización matricial, que se caracterizan por tener un sistema de mando múltiple donde muchos gerentes responden a dos superiores (Para aquellos interesados en algunas de las consecuencias que resultan de una organización matricial, favor de ver Taller de Desarrollo Organizacional realizado en Argentina en el año 1998 – Expositores Dr. Donald Cole , Eric Gaynor, entre otros). Esta es una figura nueva que usualmente es adjudicada a Blake y a Mouton (1959) que permite según estos autores integrar eficazmente las funciones típicas de la organización vertical (Taylor, Fayol, Weber) con los procesos integrales que circulan horizontalmente. Este es todo un tema en sí mismo y hemos reflexionado sobre el particular en extenso en distintas Jornadas, Congresos y Talleres, por lo tanto nos vamos a limitar a un punto que es saliente. Según el pasaje bíblico, al cual respondemos una inmensa mayoría de la especie humana, todos nos relacionamos y respondemos a su vez a un superior y en USA esto fue puesto en práctica dentro del mundo organizacional basado en una famosa frase de Abraham Lincoln – también originado en la Biblia – : “Toda casa que está dividida por dentro no puede sostenerse.”

Bajo el tipo de organización matricial se está violando el principio de Fayol de unidad de mando, por lo cual su uso debiera tener en cuenta diversos factores. Según Davis y Lawrence algunas de las circunstancias que justifican el uso de este tipo de organización son:

  1. Cuando distintos sectores principales de una organización deben actuar conjuntamente para el logro de objetivos
  2. Cuando las tareas a desarrollar son de tipo incierta, complejas e interdependientes
  3. Cuando existe la necesidad de realizar economías para hacer el mejor uso posible de los recursos escasos disponibles

En todas estas tres circunstancias existe una necesidad para desarrollar una diferenciación e integración de tipo compleja a través del modo organizacional denominado como matricial.

  • Michels, Robert

Las presiones de la economía del mercado, las decisiones de los políticos y las regulaciones legales tanto nacionales como internacionales influyen en el comportamiento de las organizaciones. Este científico y escritor de nacionalidad alemana que nació en 1876 y falleció sesenta años después, fue un socialista durante la mayor parte de su vida hasta que abrazó las ideas de Mussolini.

Para Robert Michels la palabra y existencia misma de una organización está irremediablemente ligada con oligarquía. Las organizaciones modernas son poderosas oligarquías en su cúspide. No existe otro principio más sencillo y claro para definir a la organización que la “ley de hierro de la oligarquía”, por la cual toda organización desde el mismo momento de su creación se encamina irremediablemente a ser controlada por un muy pequeño grupo que se instala en la cúspide con el propósito de satisfacer sus necesidades personales por encima de las del resto de sus miembros. Para mostrar evidencia de ello, Robert Michels ha dedicado mucho de su tiempo para demostrar como distintas facetas organizacionales hacen que por un lado sea totalmente imposible una democracia interna y por otro lado no puedan alcanzarse los objetivos organizacionales.

A fines del siglo XX y principios del siglo XXI el planeta vivió un importante crecimiento de las grandes corporaciones lo que se extendió al aparato gubernamental y a los partidos políticos. Michels siguió de cerca el crecimiento de distintos partidos políticos y en especial el del partido Social Demócrata de Alemania, que originalmente en su estructura era de tipo democrática. Pero con el correr del tiempo y en la medida en que Michels se familiarizó y vivenció el funcionamiento del partido político, llegó a la conclusión que operaba con una estructura formal, con normas, reglas y constituciones formales estrictas, que eran típicas de una organización burocrática donde una elite dominaba por sobre el resto.

Robert Michels estaba convencido que el tamaño de la organización (ver el trabajo de Pugh y el Aston Group para información adicional sobre el particular) es una variable importante y tiene un muy fuerte impacto sobre la misma entidad, convirtiéndola en burocrática en la medida que crece en tamaño. Para Michels los partidos políticos se esfuerzan en conseguir nuevos adeptos y en la medida en que son exitosos y lo consiguen, crecen en tamaño produciendo más niveles jerárquicos. En su carrera a la eficiencia, la organización burocrática incorpora racionalidad (Max Weber, 1947) y para ello reclutan y seleccionan a personas que son profesionales con expertise especiales, concentrando la información, comunicación, y conocimientos en la cúspide, que es finalmente donde se toman todas las decisiones por sobre el resto de los miembros. Finalmente deja bien en claro que el crecimiento en tamaño y el funcionamiento de tipo burocrático con muchos niveles jerárquicos hace que sea absolutamente imposible tener un alto nivel de participación.

Michels muestra que en el caso de las organizaciones voluntarias existe una divergencia entre la élite de la cúspide y el resto de los miembros (el lector puede acudir al trabajo de Victor Thompson con el que existen algunas interesantes coincidencias). Y Michels destaca que existe un matrimonio perfecto entre los que están en la cúspide de la burocracia – una pequeña elite – y el cuerpo de profesionales, ya que ambos tienen la necesidad de apoyarse mutuamente para preservar la burocracia … pero sin satisfacer los intereses de aquellos que ellos mismos pregonan satisfacer, dando lugar a un conservatismo burocrático. Este no es el clima más propicio para ideas revolucionarios ni para cambios trascendentes, sino que mas bien, con el interés de protegerse internamente, se desarrollan mecanismos para eliminar las tensiones y los conflictos emergentes: sin pensamientos divergentes la organización opera dentro de un círculo repetitivo donde los intereses de la cúspide y los de los profesionales busca extenderse en el tiempo alejándose cada vez más y más de las necesidades reales de sus miembros.

Los practitioners en Latinoamérica como así también todos aquellos interesados en los procesos de eficiencia, cambio y desarrollo organizacional debieran tener en cuenta el trabajo de Robert Michels. En una expansión de su trabajo original Robert sugiere que existe una fuerte interrelación entre la organización oligárquica y la sociedad oligárquica. Sugiere que los líderes de los partidos políticos han de ser muy distintos tanto social, cultural y económicamente de aquellos a quienes ellos conducen, constituyéndose en una clase dominante que tiene y expande su control a distintos tipos de organizaciones más allá de lo estrictamente político. Toman los sindicatos, crean “empresas del estado” y realizan negocios a través de pseudo empresarios que son contratistas del estado que operan bajo el sistema de costo + un plus. Cuando los contratistas del estado son “eficientes” en base a la fórmula de un costo+un plus la utilidad es comprometida con el partido político y cuando no es eficiente la pérdida es soportada por el resto de la gente. Para fortalecer esta maquinaria de partido político, sindicato y contratistas del estado se ayuda a una expansiva clase media con orientación “profesional” que comienza a formar parte de una expansiva burocracia estatal que “parece ser racional” pero que en realidad no son más que sirvientes del poder.

Robert Michels concuerda con Max Weber respecto de la inevitabilidad del crecimiento de organizaciones burocráticas como consecuencia del crecimiento en el tamaño de las organizaciones. La diferencia que tiene con Max Weber consiste en que para Robert Michels la burocracia no es el sistema mas efectivo y eficiente estando la burocracia en directa oposición de la democracia. Los procesos de especialización y jerarquía característicos de toda organización burocrática que a los ojos de Max Weber las hace eficientes, desde el punto de vista de Robert Michels hacen imposible una toma de decisiones efectiva, basando en un sistema de comunicación que incluye propuestas participativas.

¿Cómo pueden entonces las sociedades y las organizaciones crecer y desarrollarse? Alguna salida tendría que presentarse ya que sino las culturas tendrían que desaparecer. El camino que elige Robert Michels sugiere que cada tanto es necesario que emergan movimientos revolucionarios a través de figuras carismáticas. Los cambios a través de la tradición o transición no son suficientes puesto que la burocracia tiene la capacidad de adaptación necesaria que le permite mutar y sobrevivir a las nuevas necesidades (que ellas perciben como si fueran flagelos), requiriéndose por lo tanto cambios de índole transformacional. Para Michels los cambios transformacionales debieran tener una mayor periodicidad y darse más seguidos ya que inevitablemente después de la transformación revolucionaria aparecen nuevos aparatos institucionales que indefectiblemente volverán a hacer prevalecer la oligarquía.

Estamos ya a principios del siglo XXI y todavía tiene fuerte vigencia algunas de las muy importantes preguntas que se ha formulado Robert Michels unos 100 años atrás, en relación al potencial que tienen las grandes corporaciones para sostener un funcionamiento democrático. Algunos autores sugieren que cuando las organizaciones y empresas están en manos del mercado financiero, y el poder de la empresa es reemplazado por el de negocio, la democracia pierde vigencia. De hecho, en los últimos años hemos presenciado un crecimiento sostenido de las grandes corporaciones y el mismo no ha venido acompañado por beneficios para otros; la mayor concentración financiera y la concentración del poder en las grandes corporaciones ha tenido como “socios” una creciente desocupación y un aumento sostenido en la criminalidad, siendo llamativo que esto sea logrado a través de gobiernos “autodenominados democráticos” (por ellos) y por los medios. Por lo cual la ley de hierro de la oligarquía de Robert Michel parece seguir teniendo vigencia.

  • Miles, Raymond E. y Snow, Charles, C.

Raymond Miles se ha desempeñado como profesor en University of California, Berkeley, mientras que Charles Snow lo ha hecho en Pennsylvania State University.

Una de las principales contribuciones de éstos dos excelentes autores tiene que ver con el desarrollo de un “Diagnóstico Organizacional” (Diagnostic Checklist) y con la sugerencia de un arreglo organizacional que podríamos llamar “doble mixto” que integra “estrategias mixtas con estructuras mixtas”. De acuerdo con Miles y Snow las ventajas competitivas obtenidas a nivel mundial son alcanzadas por grandes conglomerados, empresas multinacionales, firmas aeroespaciales, organizaciones líderes en tecnología y comunicaciones, que ya han incorporado – o lo están haciendo – la forma organizacional doble-mixto a la que ellos denominan “Market-Matrix.

Para ello se cita como ejemplo al Director Comercial a quién se le asigna además la responsabilidad de implementar un nuevo proyecto innovador, y hasta aquí estaría con la organización matricial de Blake & Mouton. Ahora bien, a éste Director se lo hace responsable además de la obtención y manejo de los distintos recursos necesarios, que pueden estar relacionados con como distribuir sus costos con otras direcciones y gerentes dentro de la empresa, o la obtención de recursos humanos que están latentes en otros departamentos de la organización a nivel mundial. En pocas palabras, la carrera dentro de este tipo de organizaciones se transforma en un ajedrez con más de 32 piezas, donde no solamente existen dos bandos como el blanco y el negro, y los desplazamientos van más allá de peones, caballos, alfiles, torres, reina y rey.

En alguna medida el trabajo de Raymond Miles y Charles Snow se relaciona con las contribuciones de James D. Thompson ya que , en un principio y bajo la selección de solamente dos variables, estudian la relación entre dos variables : la organización y el contexto. También los autores muestran algunas diferencias con Lawrence & Lorsch que han explorado las características de las organizaciones eficientes y efectivas bajo la mira de la teoría social evolucionista que privilegia los fenómenos de diferenciación e integración que están presentes en toda comunidad. Estos dos últimos autores también privilegian la relación organización y el contexto.

Es posible afirmar que Miles and Snow hacen una contribución sumamente significativa ya que alcanzan a responderse porqué y cómo las empresas se distinguen por sus diferentes:

  • Estrategia
  • Estructura
  • Tecnología
  • Administración

Y también intentan responder

  1. ¿Qué arreglo intra e inter organizacional es el que mejor responde a las exigencias del mercado, teniendo en cuenta las diferentes mezclas de productos y servicios? Los autores señalan que en primer término es necesario alinear la organización con su contexto y que para hacer esto, tiene que solucionar tres problemas en secuencia:
  2. El problema empresarial. Esto tiene que ver con elegir un campo de operaciones donde se puede precisar el mercado puntual y llegar a decidir sobre los productos y servicios que se han de elegir para abastecer dicho mercado. En The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos aprendido que un primer paso a tener en cuenta en nuestras intervenciones de consultoría, tiene que ver con encontrar respuesta a la pregunta que compartimos con nuestro Cliente:¿En qué negocio estamos realmente ?
  3. El problema “de ingeniería”. Una vez que se ha solucionado el problema empresarial se está en condiciones de trabajar con el problema “de ingeniería” en el sentido más amplio de ésta palabra que se relaciona con tener que encontrar distintas maneras para fabricar los productos o brindar nuestros servicios. Siempre hay una forma superior de hacerlo, en una relación costo-beneficio y de mayor o menor valor agregado para el Cliente.
  4. El problema administrativo. Solamente una vez que se ha solucionado el problema “de ingeniería” debe la organización dedicar energías a este tipo de problema que, en una manera sencilla, podemos decir que tiene que ver con organizar y manejar el trabajo y las actividades de los distintos procesos organizacionales.

Raymond Miles y Charles Snow realizaron diversos trabajos de campo y de investigación cubriendo distintos tipos organizacionales y encontraron algo común en el transcurso de la vida de las distintas empresas: la existencia de un “ciclo de adaptación”, que debería ser el objetivo principal de la organización. A su vez desarrollaron una tipología de “estrategias de adaptación” que tenía que ver con los mecanismos distintivos que desarrollan las organizaciones en el proceso de adaptarse a su contexto. Ellas son:

  1. De tipo Defensiva (que ellos llaman Defenders)
  2. De tipo Prospectiva (que llaman Prospects)
  3. De tipo Analizadoras (que llaman Analysers)
  4. De tipo Reactiva (que llaman Reactores)

Los autores sugieren que las dos primeras – Defenders y Prospects – están en polos opuestos de una misma dimensión, mientras que los Analysers se encuentran mas o menos en el medio de ambas. Cada uno de estos distintivos tipos de estrategias de adaptación encuentra formas particulares de confrontar los problemas empresariales, administrativos y “de ingeniería”. Y concluyen en que los “Reactors” no tienen las capacidades y atributos necesarios para que la organización funcione efectivamente dentro de su contexto, y por lo tanto reaccionan de maneras inconsistentes ante la multitud de eventos que se suscitan en el contexto que impactan y lastiman a la empresa.

Las organizaciones “Defenders” privilegian concentrarse en los problemas “de ingeniería”. Por lo general eligen voluntariamente renunciar a un mercado más amplio y de mayor alcance y se concentran mayormente en la profundidad. Buscan posicionarse en un mercado estable, conocido, y más bien reducido, donde el volumen es limitado y en muchas oportunidades pueden aparecer como que dejan pasar las “oportunidades”. Son expertos en sus productos y servicios, y se concentran como consecuencia de ello en planeamiento y control de la producción, control de calidad, abastecimiento de materiales, materias primas y productos terminados, control de inventario, y parte del proceso de distribución. Según Weber se orientan a desarrollar normas, reglas y procedimientos sobre lo que debe hacerse en relación con los productos y servicios, privilegiando los productos existentes. Tienen funciones de “buffering” como las denomina James D. Thompson con el propósito de reducir el impacto del contexto sobre muchas de sus propias unidades organizacionales, y esto lo hacen a veces entrando en conflicto con otras unidades organizacionales (como proceso amortiguador aumentan sus inventarios … lo cual les ocasiona un problema grande con el área financiera de la empresa). Son adeptos a crecer con una práctica de buffering muy conocida, a través de la integración vertical con otras empresas.

Este tipo de organizaciones al privilegiar “lo que ellos tienen” se alejan bastante de lo que el “Cliente necesita”. A veces llegan a realizar inversiones muy importantes en nueva tecnología que quizás no llega a pagarse completamente antes de que sus propios productos se conviertan en obsoletos.

Desde el punto de vista administrativo las organizaciones tienen una potencial vulnerabilidad ya que tienden a organizarse hacia un tipo de control centralizado ya que sus productos y servicios no son complejos. El esquema común es el de la organización simple o la organización mecanicista (Mintzerg) que se asemeja al arreglo que postula Fayol en sus principios de administración y también Taylor con la desventaja respecto de éste último que no siempre las recompensas “no están en relación con los comportamientos”. El flujo de instrucciones dentro de la empresa va desde la cúspide hacia abajo … y el flujo de “explicaciones” va desde abajo hacia arriba; pero todos sabemos que cada vez menos y menos están los Clientes interesados en escuchar lo “que no reciben por lo que ellos pagan”. Existe mucha papelería dentro de éste tipo de organizaciones que pone un fuerte énfasis en el control, que muchas veces es de tipo administrativo y no llega a observar las carencias, fallas e incluso fraudes en la gestión por “dedicarse a conciliar” un papel contra otro papel. Las funciones comerciales, de marketing y de ventas, no están usualmente debidamente representadas en el ejercicio de la “distribución del poder” dentro de las organizaciones “Defenders”.

Al compartir con empresarios y hombre de negocios este tipo organizacional, muchos lo han considerado como un arreglo “no-ideal” por decir lo menos. A través de diversas intervenciones de consultoría que hemos realizado en The Organization Development Institute International en Latinamerica hemos encontrado evidencia en contrario ya que organizaciones “defenders” – que se han atrincherado en su technical core – han sido muy efectivas y además han crecido. Como ejemplo podemos hacer referencia al crecimiento de corporaciones multi-unidades que pagan su propio crecimiento como resultado de las unidades que ya existen, sin necesidad de adeudarse con los Bancos ni tampoco lastimar el bolsillo de los accionistas. Cadenas de hoteles, de gastronomía, de spa´s, enseñanza de idiomas, centros de estética, entre otras pertenecen a ésta categoría de alguna manera, y que tiene las características de las “defenders”. Es por ello que sugerimos a todos los que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional (practitioners, académicos, investigadores, consultores) a no subestimarlas.

El polo opuesto de las “Defenders” son las organizaciones “Prospectors”, que están orientadas a la exploración y búsqueda de nuevas y mejores oportunidades. Se caracterizan por tener casi siempre en su cabeza (en realidad es en su mente) un “escenario preferido” por encima de su “escenario actual”. Prefieren poner foco a “hacer las cosas correctas” más que a “hacer bien las cosas” como es el caso de los “Defenders”. Disfrutan los riesgos y las innovaciones en relación con el contexto buscando anticiparse a las necesidades del Cliente o incluso a crear esas necesidades en los mismos. Disfrutan privilegiar la gerencia y dirección comercial, de marketing, y de desarrollo de nuevos productos y servicios, agrandando los productos y servicios que tienen. Más que ir en profundidad con los Clientes actuales y con los productos y servicios actuales se orientan a ampliar el “coto de caza” y a ampliar el número de Clientes. El problema con este tipo de perfil organizacional es que “a veces el que mucho abarca, poco aprieta” como dice el refrán popular. No llegan a tener un super expertise en algo en particular, conocen bastante de mucho, y por lo general responden al tipo de pensamiento divergente. Una vez que se acostumbran a hacer esto en el contexto son bastante buenos en sostenerlo y tratan de seguir respondiendo a privilegiar el aspecto empresarial – comercial.

Nuestra experiencia en The Organization Development Institute International, Latinamerica sugiere que empresas con este tipo de arreglo organizacional deben ser muy cuidadosas en lo que hemos denominado “salto dimensional” dentro de la misma empresa. Hemos encontrado evidencia en diversas industrias donde se muestra que el “crecimiento” y desarrollo organizacional de este tipo de organización “cuando cambia de dimensión” puede resultarle fatal. La dirección de la empresa piensa que está en el mismo negocio, pero en un momento dado, el negocio puede ser otro y tener que ver más con aspectos financieros que la puramente comercial. Para peor es usual encontrar a la dirección y gerencia de este tipo de empresa con menores competencias en el área de finanzas y control de las que le son requeridas cuando pegan el salto dimensional.

¿ Cómo resuelven entonces este tipo de conflicto y situación ? La forma más eficiente para hacerlo según Miles y Snow es facilitando las actividades y tareas relacionadas con la administración, en lugar de poner foco en el control. Y la pregunta que le sigue es: ¿Cómo se pueden distribuir los recursos en forma eficiente sin llegar a impedir el funcionamiento de las tareas al imponer un control central? Los autores sugieren la necesidad de conseguir personal especializado que tenga cierto grado de autonomía y por lo tanto no necesite una supervisión estricta de los superiores, y operar bajo un esquema más bien descentralizado. Debe buscarse que las personas puedan trabajar en equipo en pequeños grupos auto-gestionados y que, ante problemas, puedan incluso acudir efectivamente hacia sus “laterales” y “pares” con el propósito de lidiar con las nuevas situaciones, acortando la dimensión tiempo de las comunicaciones. Es importante que estas personas sepan distinguir entre la diferencia que existe en encontrar una “respuesta” a una inquietud de alguien, en relación a dar “feedback” en forma abierta y no-defensiva.

Las empresas de tecnología informática, de tipo espacial, de comunicaciones, se ubican en este tipo de arreglo organizacional. Las funciones de marketing – y también warketing – se hacen algo nivel de stress y también “con placer”. Más que disfrutar las ganancias por el triunfo logrado, las personas en este tipo de organización buscan como triunfo después de una conquista … poner foco a lo que van a disfrutar en una nueva conquista. No tienen tiempo para la colonización. Pero este continuo énfasis en cambios y mejoras tiene su costo implícito ya que el desarrollo de nuevos productos y servicios es costoso en términos de energía, recursos materiales y personales, y de dinero. Por lo general el personal de una organización “Prospector” recibe remuneraciones totales anuales más altos que el de una empresa “Defender”.

Existe una tendencia natural en la cúspide de la organización de privilegiar los ingresos marginales a veces sin prestar debida consideración a los costos marginales, y esto a veces lo acompañan con el proceso de crear nuevas y diferentes unidades de negocio a través de una expansión descentralizada. En este tipo de arreglo organizacional las empresas esperan que parte de su sueldo sea pagado con desafíos; y si la empresa no los provee van a encontrar una u otra manera de encontrarlo fuera de la empresa.

Como hemos mencionado anteriormente los “Analyzers” tienen tanto las fuerzas como las debilidades de los Prospectors y también de los Defenders, esforzándose en equilibrar el riesgo con la maximización de utilidades. Esta gente se caracteriza por adherir al refrán de “no tener todos los huevos en una canasta”. Van a pegar el salto hacia nuevos productos y servicios … pero el mayor costo del salto no lo van a pagar con nuevas inversiones de los accionistas o del propietario y tampoco con dinero proveniente de un préstamo bancario; el dinero va a provenir de los productos y servicios que ellos colocan en el mercado. La ventaja de no tener que poner todos los huevos en una canasta en cuanto al mercado y el contexto, presenta un problema dentro de la organización misma ya que se han de crear unidades con orientaciones duales para atender éstas exigencias duales. Cuentan con centralización en muchas áreas y con descentralización en otras. Existen diferencias entre lo que los participantes organizacionales consideran como justa paga. Siguiendo a Elliot Jaques podríamos decidir que los sectores que responden más a Prospectors son mejor remunerados que aquellas personas dentro de unidades Defenders, y esto crea problemas de distinta naturaleza que puede traer el techo de la casa hasta el piso. En trabajos de consultoría hemos observado que además existe un balance de poder adicional al que se crea con las diferencias en remuneraciones “internas”; cuando el mercado es creciente y floreciente y la empresa tiene y disfruta momentos de bonanza pareciera que los Prospectors están a su ancha. Pero como sabemos la época de las vacas flacas llega de toda manera, y allí los Defenders le harán sentir su peso a los Prospectors. De más está decir que esta lucha interna no ayuda a la organización en el tiempo: “Toda casa dividida por dentro, no puede sostenerse en el tiempo”, éste pasaje bíblico sigue teniendo vigencia.

Otras experiencias en The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran que, por lo menos en Latinoamérica, la transición de una empresa Defender hacia Prospector no es fácil de conseguir. Burns & Stalker junto con muchos otros autores han hecho referencia al dilema de transición de una organización mecanicista a una organísmica. Y nosotros podemos decir “Que una de las cosas más difíciles es transferir ideas en acción”. Muchas de las empresas latinoamericanas han sucumbido no necesariamente por tratarse la empresa PYME de un “problema familiar” como muchos enfoques psicológicos sugieren.

Tampoco es fácil hacer más cautos a aquellos empresarios que han sido recompensados con fáciles ganancias en términos de bonanza que estaban convencidos de que sus utilidades era por su genio cuando en realidad se debían a una mera contingencia. Un empresario líder en el servicio de transporte una vez nos dijo: ¿Porque tengo que cambiar mi forma de hacer negocios? Yo siempre gané dinero de ésta forma”. Y un problema que ha sido común con este tipo organizacional de Prospectors radica en que muchas veces en sus propias finanzas personales sus líderes empresariales y propietarios tampoco han sido cuidadosos “para cuando llegan los tiempos duros”. Una nota especial debe dedicar los practitioners, consultores y agentes de cambio y desarrollo organizacional que predican los beneficios de CRM (Customer Relationship Management) como una verdadera panacea. Esta herramienta metodológica sugiere poner foco a “los mejores Clientes”; pero debe tenerse cuidado puesto que en tiempos difíciles quizás la empresa tenga necesidad de echar mano a “todos” los Clientes para alcanzar su punto de equilibrio.

Organizaciones que obtienen sus recursos donde existe un “alcance de tiempo largo” como es el caso de Universidades que cuentan con un gran número de adherentes “iniciales” puede ver declinar su organización rápidamente sin darse cuenta especialmente cuando sus indicadores de resultados (Tablero de Comando, Benchmarking, Sistema de Información Gerencial, Balanced Score Card, etc.) responden meramente a indicadores de tipo cuantitativo y que ponen foco en el corto plazo.

Raymond Miles y Charles Snow muestran como las tres opciones tratadas hasta ahora tienen posibles estrategias incluso ante contingencias desfavorables. La que está realmente en problema es el tipo de arreglo organizacional al que ellos denominan Reactors. Estos últimos no tienen estrategias de defensa, ni de prospección, ni de carácter analítico. Lo que les queda es reaccionar ante las situaciones y contingencias que suceden en el contexto, lo que por supuesto hacen para sobrevivir pero esto no es suficiente. En tiempos donde las tres etapas a que hace mención Alvin Toffler cada vez se acortan más y más, el ciclo de novedad – diversidad – transitoriedad se reduce en el tiempo, las reacciones son ridículas porque incluso “reaccionan a lo que NO está sucediendo”. Estaban fuera de tiempo, como si en un combate entre dos boxeadores uno de ellos tuviera un alcance de brazos de la mitad del otro contendor. Y como el contendor es un pro-activo, un analítico que opera sobre sus puntos fuertes y las debilidades del otro, o un atrincherado que está decidido a no perder absolutamente nada de lo que tiene lo que consigue a través de atrincheramiento, al reactor solo le queda acostarse en el suelo como cordero observando como una de sus manos es devorada por un perro ni siquiera feroz. El personal de este tipo de empresa se siente contento con el trabajo y está encantado con concurrir a la empresa, no faltar, y tiene poco interés en dejarla. Jamás cometen errores … nunca deciden distinto sobre algo. Y además la empresa tiene una cultura de no premiar a los que toman riesgos sino más bien de castigarlos. Les gusta decir: “En nuestra empresa tratamos de no despedir a nuestro personal”. Los directivos tratan de poner sobre sus hombros las responsabilidades de su familia y además las de las familias de su personal … y despedir al personal sería despedir a su familia por lo tanto continúan con el equipo original aunque la empresa requiere – de acuerdo con las exigencias del mercado – nuevas competencias en sus miembros organizacionales.

¿Cuál es la organización del futuro para Miles y Snow ? Ellos sugieren que será el “Market – Matrix” que se ha de orientar hacia una combinación de estrategias y una combinación de mercados. El mensaje parece claro, es una iluminación adicional más allá de la organización matricial de Blake & Mouton, pero la respuesta no parece sencilla ni tampoco está al alcance de la mano. Pero nos ofrece la extraordinaria oportunidad a las personas interesadas en cambio y desarrollo organizacional a aceptar el desafío y responder con nuestro guante.

  • Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R.

La gran mayoría de los académicos e investigadores en los últimos años sugieren la importancia creciente que tiene el contexto respecto de lo que sucede con la organización y a su vez dentro de ella. Podemos decir que estos dos autores, ambos profesores de la Universidad de Stanford en California, reconocen que existe una fuerte interdependencia entre la organización y su contexto, pero lo aprecian desde una nueva perspectiva a la cual denominan “Resource dependence perspective”, la perspectiva de dependencia respecto de los recursos (del mercado o financieros).

Las organizaciones y empresas no son autónomas , o por lo menos no son suficientemente autónomas ya que necesitan todo tipo de recursos que pueden ser provistos por el contexto, como ser : dinero, maquinarias, equipos, personal, posibilidades de financiación e información. El principal rol del CEO ya no sería únicamente la de legitimizar a la organización tal cual lo ha puesto Talcott Parsons sino más bien en operar como si fueran un radar para estar percibiendo sensorialmente todo lo que está “allí afuera” y en que medida se puede sacar provecho de ello, o en caso contrario, prevenir de ser lastimado.

La dependencia de una empresa respecto del contexto depende de tres factores principales según Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik. La primera de ellas tiene que ver con la importancia del recurso, y la segunda con que grado de discreción tienen aquellos que controlan el recurso. Y la tercera tiene en cuenta si el control que tiene el tercero sobre el recurso es de tipo monopólico u oligopólico. Ante situaciones de dependencia la organización tiene algunas opciones como por ejemplo :

  1. Adaptarse o modificar las restricciones
  2. Modificar las interdependencias a través de fusiones, diversificación o crecimiento
  3. Negociar en el contexto a través de joint ventures u otro tipo de asociación
  4. Cambiar la legitimidad del contexto a través de acciones políticas

Ejemplos de cada una de estas opciones ha sido presentada por Eric Gaynor en el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en Buenos Aires, Argentina en el año 1997.

En situaciones donde el nivel de regulaciones externas a la organización es sumamente elevado, las decisiones de los que hacen la ley y los reglamentos como así también de los que representan a los organismos gubernamentales y los “entes de regulación” puede llegar a ser más importante en términos de consecuencias para la organización, que todo el esfuerzo que ésta energiza hacia los Clientes internos y externos.

Uno de los mecanismos a través del cual el contexto influye sobre las consecuencias organizacionales tiene que ver con el planeamiento sucesorio dentro de la empresa. Y esto es realizado según Pfeffer y Salancik a través de tres pasos. El primero de ellos tiene en cuenta que las unidades de la empresa que son capaces de manejar adecuadamente la incertidumbre son aquellas que ganan en poder (no es casualidad alguna que el departamento de marketing tenga un importante presupuesto por encima del que le correspondería a otras unidades de la organización). Y esta reducción de incertidumbre en algún sector influye sobre el personal superior, que puede ser reemplazado cuando no maneja adecuadamente la incertidumbre y se vuelve dependiente de ella. Y el tercer paso es la dirección estratégica por la cual los altos directivos pueden en alguna medida tomar decisiones relevantes. Pueden llegar a delinear un nuevo curso de acción para la organización y también pueden aumentar su coordinación con otras empresas contendoras cediendo / compartiendo / trasladando a su más alto ejecutivo como ha sido el caso entre dos firmas líderes a nivel mundial en la industria automotriz.

Podemos finalmente decir que Pfeffer y Salancik no coinciden con la visión generalizada de que el contexto organizacional va a ser cada día más y más turbulento. Es posible que sea “percibido” por otros actores como más turbulento como por ejemplo aquellos empresarios de pequeñas y medianas empresas o los profesionales y trabajadores que se encuentran cada vez con más limitaciones para ingresar a una empresa. En la vista de estos dos importantes autores las empresas operan dentro de un contexto fuertemente interconectado que se fortalece día a día en el cual el poder se encuentra más y más concentrado. Pareciera que estos autores estuvieran listos para extender la partida de sumisión de las empresas respecto de los mercados (financieros) donde ellas operan.

  • Thompson, James D.

James D. Thompson nació en 1920 y falleció en 1973. Se recibió de sociólogo luego de participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de Norteamérica durante la segunda guerra mundial. Publicó un libro titulado “Organization in Action”, que ha sido muy poco leído y menos aún aplicado dentro del ámbito latinoamericano.

Una de las preguntas que se formula Thompson tiene que ver con: ¿Cómo podemos diseñar estructuras organizacionales que tengan una eficiente gerencia y administración basada en una racional toma de decisiones? Y la segunda ¿Cuáles son las principales variables a tener en cuenta y en qué secuencia operan? La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre están en el corazón del modelo conceptual de James Thompson y como selección de variables sugiere que la eficiencia organizacional es función de un alineamiento apropiado entre la misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a través de la tecnología en uso. En nuestros más de 30 años realizando cambio y desarrollo organizacional en empresas hemos hecho notar que el excesivo énfasis en solamente dos componentes importantes como lo son, estrategia y táctica, resulta en una super-simplificación (ver presentación de Eric Gaynor en Congreso de Desarrollo y Cambio Organizacional desarrollado en Buenos Aires, Argentina, setiembre del 2003). Hemos señalado la importancia de incluir – e idealmente integrar como mínimo – la variable “logística” que resulta ser un eslabón de suma importancia para alcanzar la eficiencia organizacional independientemente de la excelencia en cuanto a la estrategia y táctica seleccionada. Mas de 217 intervenciones en Cambio y Desarrollo Organizacional sugieren que la variable “logística” tiene mucho que ver con la efectividad y eficiencia organizacional (Eric Gaynor: Taller de Eficiencia y Desarrollo Organizacional- Octubre 2002, en Buenos Aires), y que, en muchas ocasiones antes de implementar tácticas y procedimientos las estrategias tienen que ser modificadas a la luz de las “posibilidades logísticas” (algo que el genio de Napoleón lo llegó a aprender con mucho dolor).

Volviendo a Thompson y entre sus contribuciones debemos citar que es vital conseguir mecanismos que provean una estable coordinación para lidiar con la incertidumbre en el contexto. El “technical core” (proceso central) de la organización debe estar en el sitio correcto y en el momento justo. Otra tarea importante, quizás la segunda en importancia tiene que ver con que toda organización realiza transacciones con el contexto que si se dejaran en mano del “technical core” lo harían ineficiente. Por lo tanto es importante que la empresa cuente con unidades que Thompson denomina “buffers” (amortiguadores). Puede ser que no se estén cumpliendo con algunas regulaciones gubernamentales en cuanto a seguridad dentro del área de producción y operaciones (core technology). En relación a los problemas que emergen de ésta situación no son éstas dos áreas las que debe dar respuesta a los problemas que ellos crean sino “otra” unidad (buffer) de la empresa, como ser el departamento de relaciones públicas. Estas unidades amortiguadoras se ubican entre el contexto y las unidades de la empresa con las cuales tienen conflicto y altos niveles de incertidumbre, con el propósito de hacer más predecibles las operaciones empresariales. Muchas de las fusiones y adquisiciones que se realiza en el mercado tienen como propósito principal hacer “más cierto” y supuestamente “más racional” lo que sucede dentro de la organización.

Todas las organizaciones desarrollan “buffers” (amortiguadoras) para reducir el impacto del estrés externo, pero no siempre este cinturón de seguridad será muy bueno para todas las situaciones. ¿De qué otra manera se puede resolver ésta situación? Pues Thompson sugiere que las organizaciones lo pueden hacer a través de “smoothing” (suavizando) o también a través de “anticiparse” a los problemas. Pero si estas tres opciones fallan a la organización no le queda más remedio que “racionar” o establecer prioridades en cuanto a qué servicios priorizar y tener en cuenta (las implicancias para Customer Relationship Management no deben ser ignoradas). Por ejemplo el Correo Central tiene “correo de primera clase” con cartas certificadas o registradas, los hospitales pueden atender en base “a urgencias” y las fábricas pueden atender por orden “de importancia del Cliente” o “privilegiando su plan de producción”.

El talento de James D. Thompson y su concentración en la importancia del aspecto “tecnológico” no podía dejar afuera la toma de decisiones, que está al centro mismo de su modelo conceptual. La toma de decisiones organizacional puede tomar diversas formas según James Thompson, a saber:

e. Estrategia computacional (racional)

f.  Estrategia basada en juicios (criterios)

g. Estrategia basada en compromisos

h. Estrategia basada en la inspiración

Las normas y principios de racionalidad están siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan “contar los tantos” de modo que puedan saber donde están parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de lo que se hace (las acciones tomadas). Para esto James Thompson distingue dos criterios de evaluación: la evaluación intrínseca o la extrínseca, que aparece cuando no se puede ejercer la primera. Pero existe un problema con ésta última: tanto la calidad como la cantidad de trabajo puede reconocerse por inferencia … pero no llegan a mostrarse. Como ejemplo podemos citar el caso de las fuerzas policiales que destacan el número de personas arrestadas, o los centros de educación que informan respecto del número de personas que han completado los estudios, cuando, en el caso de éstos últimos, la mayor parte de los estudiantes participaban de un sistema más custodial que educativo. Otro caso es el de los hospitales que prestan atención mental, que tienen en cuenta el número de personas atendidas.

Lo que sucede habitualmente en las organizaciones que existe un conflicto entre distintos sectores respecto de qué toman ellos en cuenta para realizar la evaluación. A los accionistas les interesa el dividendo a recibir; los Clientes ponen más atención en los precios; y el personal en la paga que reciben a fin de mes. Lo que tienen en común es que todas ellas entran en conflicto entre sí.

Volviendo a las cuatro opciones a que se hace referencia más arriba notamos que cuando los gerentes están seguros “de lo que quieren” y además sus creencias respecto de las relaciones causa – efecto son ciertas o conocidas, en ese caso la decisión a adoptar es la que Thompson denomina como Estrategia computacional (racional). Si la gerencia está convencida de la necesidad de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y además sabe a través de qué combinación de maquinaria y personas lo puede hacer, pues entonces la estrategia es de tipo racional y esta decisión podría ser adoptada incluso por una computadora (los cajeros automáticos saben exactamente hasta qué monto de dinero se le puede entregar a cada uno de los Clientes; no hace falta que una persona visible dé la respuesta).

Ahora bien, es probable que la gerencia o dirección de la organización sepa lo que quiere, pero por otro lado no está absolutamente segura en cuanto a las relaciones causa – efecto de su decisión. A este tipo de situación lo llama Thompson: Estrategia basada en juicios (criterios). En realidad las decisiones aquí tomadas tiene que ver con la diferencia de interpretaciones posibles de una acción; es decir, una única acción puede estar sujeta a diversas interpretaciones y la decisión “elegida” supuestamente es la decisión que ha sido “interpretada como la más positiva”. Por ejemplo volvemos al ejemplo que hemos señalado bajo la Estrategia Computacional. La gerencia sigue estando convencida de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y “piensa” hacer esto a través de la compra de una maquinaria muy costosa cuyo desarrollo aún no ha sido terminado y puesto a prueba. En esta situación las decisiones entran en una zona denominada de juicios – opiniones – interpretaciones (los epistemólogos han realizado muy importantes contribuciones al respecto, y el lector puede, a través de sus importantes contribuciones ahondar más en éste tema). Aquí es necesario tener en cuenta el riesgo inherente a cualquiera de las opciones elegidas y confrontarlas entre sí.

Aquí James Thompson realiza una pequeña ruptura y nos sugiere que la dirección y gerencia no siempre sabe lo que quiere, y más aún, pueden existir diferencias entre los distintos miembros. Aquí – bajo la condición de “no saber” de parte de la gerencia, se presentan nuevamente dos opciones dependiendo del hecho que exista un “conocimiento cierto” en cuanto a lo que se “cree” respecto de las relaciones causa – efecto, o que, en caso contrario, exista un conocimiento “incierto” en cuanto a lo que se “cree” respecto de las relaciones causa – efecto.

Sigamos dentro del esquema del ejemplo práctico recientemente dado. Por ejemplo se pueden alcanzar los resultados deseados tanto a través de un producto masivo de bajo costo como también a un producto más altamente diferenciado que es comercializado en volúmenes inferiores. Como vemos, y bajo ésta situación, las dos opciones posibles pueden ser muy buenas, y Thompson sugiere que el marco decisorio es tomado en lo que el denomina una Estrategia basada en el Compromiso. Ahora bien, si no llegaran a existir preferencias muy claras en cuanto a ir a producción masiva o producción “selecta” y tampoco se sabe respecto de las consecuencias de una nueva maquinaria o de lo que va a pasar en el mercado y como éste va a responder, entonces la toma de decisiones va a encontrarse dentro de la zona que Thompson denomina como Estrategia basada en la Inspiración … y que Dios nos proteja !

El excelente trabajo de James Thompson con sus extraordinarias fortalezas en la relación : estructura organizacional – tecnología – contexto, y que a nuestro entender tiene además una tremenda fuerza por incorporar una variable más “la logística”, se fortalece y robustece al precisar la existencia de tres tipos de tecnología, las que a su vez se caracterizan por tener formas operativas distintivas. Hemos visto que la coordinación es vital para James Thompson, y como consecuencia de ello sugiere que existen tres formas de “interdependencia” :

  1. “Pooled interdependence” que se presenta cuando el trabajo que se realiza en una parte de la organización no está directamente conectado con el trabajo que se hace en otras partes, pero que de todas maneras representan una discreta contribución a la organización en su conjunto. Esto puede suceder en una Universidad donde los departamentos de biología, management e ingeniería no están relacionados entre sí, pero de todas maneras todas estas unidades requieren la existencia y fortalece de la Universidad en su conjunto. Con el tiempo se encuentran más organizaciones de este tipo. Según Thompson, pooled interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el mínimo de coordinación. La mejor coordinación bajo pooled interdependence es lograda a través de las normas, reglas y procedimientos (parecido al esquema de Fayol , Taylor y Weber) lo que facilita la estandarización.
  2. “Sequential interdependence” se presenta en aquellas entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que otros sectores han completado el suyo. Se caracteriza por el hecho que las tareas y actividades tienen que ser desarrolladas en una secuencia lo que está presente en las líneas de montaje y en empresas de producción. Históricamente muchas organizaciones operaban dentro de ésta categoría. Según Thompson, sequential interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere un tipo de coordinación “intermedia” entre las otras dos opciones. Si se organiza el trabajo bajo la forma de sequential interdependence la mejor forma de alcanzar eficiencia y efectividad, es a través de la programación y del planeamiento. No se puede dejar al azar lo que cada distinta unidad hace, ya que otras unidades podrían tener que permanecer ociosas al no recibir como inputs los outputs de otros departamentos.
  3. “Reciprocal interdependence” es la forma característica de funcionar cuando cada parte o sector hace algo para la otra parte. A diferencia de “sequential interdependence” donde los outputs de un sector eran los inputs de otro, aquí los outputs de ambos representan los inputs del otro. Se cita como ejemplo a las líneas aéreas donde el departamento de operaciones pone aviones a disposición de los ingenieros en mantenimiento, y éstos a su vez, después de ponerlos nuevamente en servicio los regresan al departamento de operaciones. Según Thompson, reciprocal interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el máximo de coordinación. Las unidades que trabajan bajo “Reciprocal interdependence” tienen que coordinar lo que se hace a través de lo que Thompson denomina “ajustes mutuos” (mutual adjustment), y para ello sería conveniente que respondan a un superior (a diferencia del tipo de organización matricial) para la resolución de conflictos y dilemas.

Independientemente de este esquema por el cual las relaciones entre distintas unidades de la organización hacen su trabajo, existe la oportunidad de distinguir dentro del “technical core” (proceso central) de las organizaciones, a tres o más tecnologías. Ellas son:

  1. Lo que Thompson denomina como “long-linked technology” que está presente frecuentemente dentro de la industria, acostumbrada a que las tareas y actividades sean desempeñadas en un orden dado, originando lo que hemos denominado como “sequential interdependence”. Las organizaciones que se encuadran bajo “long-linked technology” tienden a organizarse verticalmente como es el caso de las empresas de refinación de petróleo que incorporan a las estaciones de servicio o las empresas automotrices que incorporan a sus concesionarias.
  2. Las empresas con una tecnología que es denominada por Thompson como “mediating technology” que tiene que ver con establecer “links” con otros componentes o partes. Para ello hace mención a las entidades financieras que actúan de intermediarias entre depositantes y deudores o una empresa de selección de personal que opera entre la empresa que quiere reclutar personal y el conjunto de empleados que se postulan para ingresar a la empresa. ¿Qué es lo que hacen este tipo de organizaciones? Buscan aumentar la población a quiénes sirven; las líneas aéreas aumentan sus rutas y los bancos abren nuevas sucursales.
  3. Las organizaciones de “intensive technology” se caracterizan por actuar en base al feedback que recibe respecto del objeto sobre quien actúan, teniendo en cuenta no solamente lo que se hace sino también cuando se lo hace, para lo cual da como ejemplo un paciente que es atendido en un centro de salud. Un trabajo de “construcción”también tiene que ver con las condiciones en que “trabaja el suelo”. Lo que hacen las organizaciones bajo esta categoría es trabajar intensamente al objeto en cuestión para lo cual lo incorporan en todo lo que es posible para incluso realizar más efectivos controles. Es el caso de las Universidades que tienden a convertir a sus estudiantes en sus propios miembros o los hospitales mentales que traen e incorporan a los pacientes para su mejor observación.
  • Williamson, Oliver

Oliver Williamson tiene una visión particular de las organizaciones como resultado de su profesión como Economista. Es de nacionalidad de los Estados Unidos de Norteamérica y después de trabajar como ingeniero en el US government, se desempeñó como Profesor de Economía en la Universidad de Yale.

Así como algunos teóricos organizacionales estaban interesados en saber que pasaba con las organizaciones en el tiempo (Hannan y Freeman), otros se preguntaban porque algunas instituciones son mas centralizadas o descentralizadas o se dedicaban a un rango más amplio (o no) de productos y servicios (como es el caso de Miles y Snow), otros se preguntan respecto del grado de interdependencia existente entre ellas y el contexto (Pfeffer y Salancik), Williamson se pregunta principalmente : ¿ A que se debe la propia existencia de las organizaciones ? Podemos decir que Oliver Williamson realiza un gran esfuerzo por desarrollar una teoría de economía institucional ya que intenta unir dos disciplinas totalmente independientes como lo son las economías de mercado y teoría organizacional. Y en este esfuerzo intenta combinar mediciones del mercado con variables relacionadas con la estructura interna de las organizaciones.

Para Oliver Williamson la sociedad está compuesta por una red de “transacciones” o lo que es lo mismo que una serie de contratos en el sentido más amplio de la palabra, sugiriendo que el “paradigma transaccional” puede explicar las razones de la existencia de las organizaciones. Y puntualmente señala que la presencia de las organizaciones en la sociedad tienen que ver con el hecho que reducen el costo de las transacciones, puntualizando que las mismas pueden realizarse dentro de un mercado o sino a través de las organizaciones. Y para ello crea y hace uso de dos variables: 1. mercado, y 2. jerarquías (organizaciones).

Cuando el modelo del mercado es ineficiente las transacciones “salen” del mercado y se acoplan dentro de las estructuras jerárquicas de las organizaciones, como sucede en el caso de adquisiciones y fusiones donde se fusionan las partes contratantes cuyas transacciones van a dejar de ser reguladas por el mercado y de allí en adelante lo serán a través de las organizaciones. Por lo tanto son las organizaciones las que desarrollan mecanismos parta realizar una serie de transacciones dentro de sí mismas, transacciones éstas que pudieron llegar a ser realizadas a través de estructuras jerárquicas distintas bajo los términos y condiciones del mercado.

Señala que la versión común de la importancia de las economías de escala por el tamaño organizacional, o las tecnologías también en gran escala no es suficiente y que la variable más relevante es la “información del costo de transacciones”. En pocas palabras, tanto el tamaño organizacional como la tecnología no son importantes en sí mismas, sino debido a las exigencias que imponen sobre la información. Un análisis de los costos de transacciones puede dar respuesta al hecho de ¿Porque no lo hacemos a través de organizaciones? o lo que es lo mismo: ¿Porque no lo hacemos a través de los mercados? Y Oliver Williamson sugiere que existe una tendencia para que las transacciones se inclinen más por realizarse más en las organizaciones que en los mercados. Es por ello que el trabajo de Williamson es importante para las personas interesadas en cambio y desarrollo organizacional en Latinoamérica cuando debaten elegir una forma más centralizada (o no) de gobierno.

Oliver Williamson sugiere que el mercado es el mecanismo más eficaz de realizar transacciones cuando toda la información necesaria es transmitida entre las partes a cierto precio, o lo que es lo mismo, cuando este único punto en particular es suficiente. Pero por otro lado bajo condiciones donde se debe contar con más información y saber más, existiendo además elementos “cuasi-morales” en términos de Williamson , la jerarquía puede cumplir una función importante ya que permite realizar algún grado y tipo de control entre las distintas partes. También podemos decir que las transacciones se alejan del mercado y se orientan hacia la jerarquía (organizaciones) cuando el “impacto informacional” es alto. Y este impacto informacional es relativamente alto cuando existe incertidumbre y desconfianza en las transacciones, y estas llegan a tener tal magnitud que impide determinar lo que Williamson denomina un precio aceptable, y es justamente en esta situación que las ventajas de la “jerarquía” superan a las del mercado, entre otras cosas porque aumenta los límites de racionalidad (March y Simon), lo que en las organizaciones se da en mayor medida que en el mercado ya que existe una mayor especialización. Esta mayor especialización permite a las distintas partes dentro de una misma jerarquía organizacional lidiar con solamente una parte del problema en su totalidad, que culmina con la toma de decisiones en la cúspide organizacional. Asimismo dentro de la jerarquía es posible tener un flujo más abierto de información que en el mercado y los códigos de comunicación reducen asimismo los costos comunicacionales.

Otro motivo importante se debe al hecho que las distintas sub-departamentos de una jerarquía puede concentrarse en los aspectos claves que se presentan bajo una situación: la incertidumbre y la complejidad, de modo que el problema se hace más manejable. Existe un tercer motivo que tiene que ver con el hecho que la jerarquía limita el “oportunismo”, puesto que lleva implícita sistemas de promoción y de remuneración, métodos operativos, técnicas de control que se orientan a asegurar de que las distintas trabajan partes trabajen en alguna medida orientados hacía un objetivo común. La confianza entre las partes existe de todas maneras dentro de la jerarquía y a través de ésta, en el caso de que existan disputas, la jerarquía es una buena forma de solucionarla. Finalmente los autores sugieren que además la jerarquía es también de utilidad cuando la negociación se presenta bajo situaciones de regateo. Como resumen general podemos sugerir que la jerarquía “equilibra la información”, algo que no se presenta tan fácilmente en los mercados.

Pero de todas maneras estamos familiarizados con situaciones de “existencia de mercado”. Y entonces la pregunta razonable tiene que ver con averiguar a qué se debe que las organizaciones (jerarquías) dejan de tomar transacciones y las trasladas a los mercados.

Williamson sugiere que son dos las variables principales que dan lugar al hecho que las transacciones se alejen de las organizaciones y operen en el mercado. Una tiene que ver con el tamaño de la jerarquía (organización) y con la tasa de crecimiento de la misma, y la otra con la expansión de la integración vertical. Llega un momento en el cual los costos marginales de las transacciones organizacionales llegan a ser mayores que si se hicieran a través de los mercados, los costos hundidos obligan a poner en práctica la metodología de “presupuesto base 0” que por supuesto no es posible de implementar y además la competencia entre distintos departamentos impide alcanzar los objetivos de la organización. La verticalidad y mayor concentración en la toma de decisiones desde un “Pentágono” en la cúspide organizacional donde “el cielo” (compuesto por top management) se aleja cada vez más y más de “lo operativo” reduce cumplimiento organizacional por la mayor distancia de los líderes con lo subordinados (el término cielo lo hemos escuchado de un Cliente donde una firma consultora estaba trabajando; a nuestra pregunta respecto de si los que reportaban al “cielo” eran denominados el infierno no llegamos a recibir respuesta). A este alejamiento entre lo que la cúspide tiene en la cabeza y lo que la gente debiera hacer en la organización, Williamson lo llama “insularidad burocrática”. La insularidad burocrática es la muestra más perfecta de que en la jerarquía (organización) ha colapsado lo que Oliver Williamson considera puntos clave : la coordinación y un propósito común (favor de analizar las similitudes con Chester Barnard).

La estructura organizacional centralizada (denominada forma U – “unitary structure of hierarchy” según Williamson) no es operativa cuando las transacciones tienen que ser manejadas y controladas desde su cúspide, y por ello está en proceso de desaparición, siendo reemplazada por la forma “M” – estructura multi divisional (ver a Chandler cuando se refiere a transformaciones exitosas al hacer referencia a los nuevos modelos que implementaron Sears Roebuck, General Motors y Standard Oil de New Jersey entre los años 1920 y 1930. Esta transformación implica que la gerencia ponga en práctica las multi-divisones como un “mercado de capitales en miniatura y deja a la cúspide las tareas de planeamiento estratégico y monitoreo. Al adoptar la forma M las organizaciones pueden competir eficazmente con los mercados.

Sin embargo, si top management se involucra en las operaciones del día a día en las distintas divisiones, los costos informacionales han de subir al punto de hacer más atractivos los mercados; ésta situación es denominada por Williamson como la “forma corrupta M”. Para evitar transformarse en un “forma corrupta M” las organizaciones han de ser capaces de descentralizar implementando centros y unidades de negocios donde las acciones de cada responsable divisional pueden ser perfectamente medidas, monitoreadas u evaluadas sin cargar sobre la misma excesivos costos “de la cúspide”. En resumen, si es que la jerarquía (organización) no puede llegar a modificar la “forma corrupta M” y los costos informacionales se mantienen altos, naturalmente las transacciones han de orientarse hacia el mercado.

Sugerimos al lector que relacione estos conceptos con el hecho de distinguir la “empresa” del “negocio”, y sus especiales implicancias en latinoamérica. Cuando la empresa deja de ser eficiente es el negocio (financiero) el que puede tomarla y decidir su futuro – o extinción. Este fenómeno se ha presentado muy fuertemente en Latinoamérica durando la última década del siglo XX donde se ha presenciado el fenómeno de “rendición” de empresas, a favor de fusiones y adquisiciones que trasladaron lo que quedaba de una empresa al “mercado” o a una entidad financiera con las consiguientes consecuencias disfuncionales desde el punto de vista ocupacional. Se sugiere también tener en cuenta otros pequeños detalles como por ejemplo la Profesión de Licenciado en Administración. En Latinoamérica la mayor parte de los altos centros de estudios y las mejores universidades con carreras de ciencias económicas, denominan – erróneamente – a ésta Licenciatura. Dentro de Latinoamérica la Diplomatura es usualmente denominada como Licenciatura en Administración de Empresas mientras que en los Estados Unidos de Norteamérica entrenan a los estudiantes de ésta carrera en “Business Administration”, de allí el conocido Título de “Master en Business Administration”. El Título referido en USA, traducido al español equivaldría a “Master en Administración de Negocios” que guarda una notable diferencia con un “Master en Administración de Empresas” por su distintiva orientación. Y no es casualidad que muchas empresas que manejan “servicios públicos” en Latinoamérica (como petróleo, ferrocarriles, agua, luz, gas entre otros) como resultado de la globalización hayan sido europeas mientras que las entidades financieras manejaron el negocio (bonos, emisión de títulos y valores a nivel nacional, endeudamiento, etc.).

2. La Organización y su relación con lo “Macro”

Basado entre otros, en los trabajos y experiencias de:

  • Boulding, Kenneth E.

Kenneth Boulding nació en Inglaterra a principios del siglo XX (año 1910). Fue un quakero y como tal dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la relación entre las organizaciones y los valores morales. Para Boulding todo lo que sucede en el planeta tiene cada vez más que ver con las organizaciones las que se manifiestan como empresas, sindicatos, partidos políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional, provincial y municipal y distintas Cámaras Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario. A este tipo de cambio paradigmático Kenneth lo ha denominado “Revolución organizacional”.

Boulding señala que la revolución es motivada por el hecho que las personas tienen nuevos hábitos y necesidades, pero que por encima de dichos hábitos y necesidades lo que realmente ha impactado en mayor medida sobre la “revolución organizacional” son los cambios que se han dado en las técnicas, procedimientos, técnicas y metodologías de cómo debe organizarse.

El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado sus huellas, puesto que existe miembros que pertenecen a la organización interna y otros miembros que están afuera de la organización. Y, según Boulding esto crea un dilema ético que no puede resolverse dentro de los 10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la montaña. Además el dilema ético tiene que ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional ya que la dirección superior puede tener que responder a varios frentes, además de tener que responder a la sociedad en su conjunto.

Desde el momento que las empresas se ven sometidas al mercado – que tiene más que ver con los negocios (financieros) que con las empresas – y el mercado no responde necesariamente a las reglas competitivas y de especialización, la revolución organizacional entra en conflicto con el componente ético debido a los super-monopolios y conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de una economía de mercado que sea regulada y que la misma sea a través de una representación política, la que puede lograrse por medio de una democracia social.

  • Burnham, James

Fue un personaje interesante ya que comenzó siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus días esforzándose por sostener su hipótesis básica que consistía en que la sociedad se movería hacia ser manejada por “gerentes”, lo que denóminó como “revolución gerencial”. E. Whyte en su conocido libro titulado “Organization Man” se mantiene dentro de la línea de Burnham.

Según Burnham incluso en los países comunistas se presentaba una fuerza gerencial que era la clase dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no hacía desplazamientos hacia el socialismo pero tampoco lo hacía el capitalismo. Las personas que desempeñen los roles gerenciales han de tener el poder, los privilegios y los recursos, y por lo tanto terminarían siendo la clase dominante.

Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla una tipología conformada por cuatro personajes:

  1. Los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro de la empresa
  2. Los financistas que tienen interés solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y que es totalmente independiente de lo que la empresa hace
  3. Los ejecutivos que establecen la visión y misión organizacional, se interesan en la estrategia y siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores como asimismo la marcha de los ingresos
  4. Las personas que tienen que ver con los procesos organizacionales y el funcionamiento de la organización en el día a día, que lidian con integrar eficazmente los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina gerentes.

Según James Burnham solamente aquellos que están incluidos dentro de la cuarta categoría son los que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso productivo, y sugiere que se encuentra evidencia de ello tanto dentro de la Unión Soviética como en el crecimiento de las grandes corporaciones en otros países. Y esto se debe a que los gerentes tienen una auto-confianza que excede a la de los banqueros, propietarios, trabajadores, agricultores, y comerciantes (¿?!!). Llega a sugerir que en muchos países “civilizados” el Parlamento está siendo reemplazado por oficinas administrativas.

No es casualidad que una persona educada en Inglaterra (Oxford) arribe a estas conclusiones. Como tampoco es casualidad que Keynes haya desarrollado una teoría económica donde el negocio y la actividad financiera, se vea privilegiada por encima de la empresa, la actividad productiva. Creemos que Joseph Schumpeter a través de su teoría del “empresario innovador” se acerca mucho más a las necesidades de países tanto en vías de desarrollo como aquellas que tienen un mayor grado de desarrollo.

  • Galbraith, John Kenneth

A pesar de haber nacido en Canadá, J. K. Galbraith pasó la mayor parte de su vida en los Estados Unidos de Norteamérica. Ha pasado la mayor parte de su vida esforzándose en demostrar que el capitalismo de los Estados Unidos de Norteamérica ha sufrido transformaciones muy importantes y por lo tanto la teoría económica tradicional no tiene utilidad práctica alguna. Sugiere que a pesar de que en sus inicios las empresas parec en competir duramente, con el tiempo esta situación se trastoca existiendo muy pocas organizaciones, presentándose una situación que es conocida bajo el nombre de oligopolio.

Galbraith sugiere que no existen diferencias significativas entre las organizaciones de distintos países, tanto en cuanto a la estructura de las mismas como en lo relacionado con los mecanismos de planeamiento, toma de decisiones y control. Cuando la empresa empieza a circular cerca de los límites de un negocio (financiero) los requerimientos de equipamiento, maquinaria y capital van a privilegiar casi siempre a la gran corporación las cuales a su vez, van a depender del gobierno (quien está siempre atento a sus operaciones y utilidades).

Las grandes corporaciones tienen cada vez mayores y mejores ventajas respecto de las empresas pequeñas y medianas ya que por su volumen y economía de escala están en mejores condiciones de dedicar recursos financieros a investigación y desarrollo. Este tipo de organizaciones están en mejores condiciones de satisfacer los requerimientos tecnológicos fortaleciendo la relación entre organización – el mercado – y el gobierno.

Galbraith sugiere que son seis los aspectos fundamentales que se presentan en el proceso por el cual las organizaciones ganan en tamaño y envergadura.

La primera de ellas, según John Kenneth Galbraith, sugiere que el período de tiempo que transcurre entre la idea de un producto y su fabricación final es cada vez mayor (algo con lo cual no estamos totalmente de acuerdo). En segundo lugar debemos tener en cuenta que a medida que se aumenta el capital dedicado a la producción se requiere una mayor inversión. En tercer lugar se debe prestar consideración al hecho que una vez que hemos comprometido tanto tiempo, como dinero y energía, nuestras posibilidades de retroceder disminuyen. Cuarto, las grandes corporaciones requieren una tecno-estructura profesionalizada, y en quinto lugar las organizaciones ganan en complejidad a través de arreglos organizacionales matriciales y más allá de ellos los que a su vez hacen más necesario desarrollar mecanismos de coordinación y cooperación entre individualidades que se distancian más y más entre sí. Finalmente, y en sexto lugar, los requerimientos arriba mencionados cada vez ponen más y más presión hacia las necesidades de planeamiento. Todos estos requerimientos juntos muestran que el “sistema industrial” típico de las grandes corporaciones es el único que puede hacer uso de los beneficios de nuevas tecnologías que se presentan en contextos bajo situaciones de riesgo. En realidad para Galbraith el mayor planeamiento de las grandes corporaciones está realmente orientado hacia “reemplazar el rol del mercado” por encima de reducir incertidumbres y riesgos, y las empresas pueden tener mayor control sobre el consumidor haciéndolo dependiente de la organización – como por ejemplo a través de la publicidad – o teniendo un solo cliente (como cuando el gobierno se convierte en el Cliente). Bajo ambas situaciones existe una tendencia a que la empresa no sea más que un pequeño aparato administrativo del gobierno, como cuando actúa como agente recaudador de impuestos. Tarde o temprano las empresas tendrán que crecer e irse transformando en negocios para sobrevivir a las fuerzas del mercado, y finalmente serán órganos dependientes del gobierno que tiene demasiado tiempo libre para elegir qué exacta porción de la torta (impuestos) debe llegar a exigir.

  • Perrow, Charles

Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la “estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro : “Organizatinal análisis : a sociological view”, Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer áún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como “liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad” se les ha dedicado menor importancia.

Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no es algo que se pueda alcanzar “razonablemente” y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.

En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas “verían” como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura. En el segundo libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica “otro tipo organizacional” está en condiciones de comprender la propia. Y en relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir “que no hay una única mejor manera de organizar” no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración “Henry Farol – ya citado y autores más recientes como Stephen Covey: “Los 7 hábitos de las personas realmente efectivas” es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.

Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias “de afuera de la organización”, y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas. Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática. De hecho la burocracia privilegia “rutinizar todo lo rutinizable” pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización “alguien” tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y, por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.

Teniendo en cuenta esta nueva necesidad de tener en cuenta la variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de “unidades amortiguadoras” que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras. Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios).

  1. Grado de rutinización de la “búsqueda” o “procedimientos de búsqueda no-analizables”. Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas. Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo. Cuando a una persona le llega aún estímulo inicia una búsqueda (que llama “comportamiento de búsqueda”) donde incluso “no apreciar el estímulo” es también un cierto tipo de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser “analizable” puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina “procedimientos de búsqueda no analizables” (que no se ha dado en el pasado). Esta variable tendría que ver con “el número de excepciones que confronta la persona”.
  2. Grado de “variabilidad del estímulo”. Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una “búsqueda comportamental”.A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una magnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante. En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de éstos nuevos estímulos le llegan a resultar familiares a las distintas personas.

De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como:

  1. Artesanal
  2. No-rutinarias
  3. Rutinarias
  4. De ingeniería

El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específico, elige el educacional. Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.

Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello “el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.

Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que “lo que aparece como competencia muchas veces no lo es” (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable “objetivos” organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación a dirección por objetivos (MBO).

Finalmente presta alguna consideración a la variable individual “al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática.”

  • Schumacher, E. Fritz

Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en su vida. Estudió economía en Inglaterra y los Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos años se dedicó a la agricultura – llegando a ser Presidente de una organización agrícola orgánica – y al periodismo.

Sus pensamientos se distancian de la de los economistas y profesionales de ciencias políticas. Para Fritz Schumacher “lo pequeño es bello; ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción” con lo cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes corporaciones y grandes conglomerados. A continuación se describen algunos de los principales postulados de Schumacher:

  1. No es posible solucionar los problemas del hombre en el planeta a través de la producción industrial y/o en masa
  2. Es importante crear pequeñas unidades descentralizadas que agrupen a las personas
  3. En aquellas situaciones donde solamente se puede producir en gran escala para ser competitivo, de todas maneras se puede lograr “trabajar desde lo pequeño incluso dentro de lo grande”
  4. Las organizaciones necesitan trabajar bidimensionalmente focalizando tanto en el orden como en el ejercicio de la libertad
  5. Usar tecnología intensiva en los países del tercer mundo carece absolutamente de sentido
  6. Las tecnologías intermedias debieran reemplazar a las “tecnologías gigantescas”
  7. El cambio con tecnologías intermedias puede hacerse en una forma suave y moderada, especialmente en países del tercer mundo donde las personas no están acostumbradas a una tasa de cambio transformacional “alta”
  8. Las organizaciones deben radicarse donde las personas viven
  9. Los grandes centros urbanos no son los mejores lugares para que las personas pasen una parte importante de su vida trabajando
  10. No es razonable que los responsables del gerenciamiento en las organizaciones tengan que trasladarse a sí mismos y a su familia cada tres o cinco años como resultado de una promoción o desplazamiento lateral
  11. Debe facilitarse la creación de entidades pequeñas y medianas que requieren muy poca inversión de capital para su lanzamiento
  12. La producción en las empresas debe tener en cuenta principalmente aquellos materiales que se consiguen fácilmente dentro del contexto en el que la organización opera
  13. Se necesita una tecnología “con cara humana” , “una tecnología no-violenta” donde no se hace abuso de los recursos ni de la gente
  14. Se necesita apartar del esquema de producción actual donde los países industrializados consumen los recursos a tasas muy altas

Como consecuencia de sus postulados y esquema conceptual E. Fritz Schumacher se anima a desarrollar cinco principios para manejar grandes corporaciones con el propósito de orientarlas hacia centros de negocios relativamente autónomos. Ellos son:

  1. El principio de la función subsidiaria sostenido en el hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada en una jerarquía más alta respecto de donde es posible que sea realizada
  2. El principio de la venganza donde la unidad subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de reproches
  3. El principio de la identificación donde debe hacerse visible los resultados de cada uno de los centros de resultados
  4. El principio de la motivación que sugiere que todos los esfuerzos no deben estar orientados hacia reemplazar trabajo personal por equipos de computación o automatizados
  5. El principio del axioma del medio que sostiene no ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento por uno de dos extremos : persuasión o instrucciones detallados

E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con las recompensas, y el propietario desarrolla su rol en forma natural y equitativa. En empresas medianas muchas de estas virtudes comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles. Finalmente en las grandes corporaciones la entidad en sí misma no es más que una ficción ya que permite a los accionistas vivir como parásitos depredando lo que otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher “lo pequeño es realmente hermoso”.

  • Whyte, William H.

William H Whyte nació en el año 1917 ha sido un periodista y una persona “curiosa” respecto de como viven las personas en sociedad.

No cabe ninguna duda que su lucidez en observar los fenómenos organizacionales le permite dilucidar algunos de los dilemas que vivencian las personas – especialmente el cuerpo profesional, gerencial y directivo – dentro de las organizaciones. Para Whyte los gerentes y directivos viven el conflicto resultante de la ética protestante tradicional y una nueva ética social, que los puede llevar a la neurosis. Algunas características que vivencia el grupo directivo y gerencial son :

  1. Comienzan a subir en la pirámide como resultado de su expertise profesional, pero con los años deben vivir las frustraciones de las reuniones de comité
  2. Escuchan que deben ser sociables a medida que suben en la pirámide organizacional,. Pero esto no siempre es válido para su familia y su grupo de amistades
  3. Se llevan trabajo a su casa lo que afecta negativamente su relación con su familia, mientras que durante el día dedica mucho tiempo a hacer eficientemente muchas cosas que no son necesarias
  4. Se dan cuenta con el transcurso del tiempo que es difícil tener una vida balanceada a medida que uno hace progresos en la pirámide organizacional
  5. Quieren controlar sus propios destinos (se caracterizan por tener planes de “independencia” … que ni siquiera ponen en marcha cuando se jubilan o los retiran)
  6. En realidad son controlados por la organización … pero deben aparentar que actúan con libertad
  7. Dedican más y más horas en el trabajo y con el trabajo, pues es de allí de donde derivan sus mayores y mejores satisfacciones
  8. A través de la ética social imperante – que contrasta con la ética protestante – el equipo gerencial cree que está persiguiendo sus intereses cuando en realidad los únicos intereses a satisfacer son los de la organización
  9. La organización predomina sobre las personas buscando siempre consensos muy cerca de la mediocridad
  10. Son reclutados en base a su creatividad e iniciativa pero luego se les parametriza en sus comportamientos transformándolos en “repetitivos” y, si no son afortunados, han de ser despedidos – paradójicamente – por su falta de iniciativa e innovación que obviamente perdieron como resultado de su convivir diario dentro de la empresa.

Estas características emergen en gran medida por la ética social que se contrapone a la ética protestante, siendo ésta ética la que provee una explicación y también justificación por las presiones que la sociedad ejerce sobre los individuos. Para Whyte la ética social se compone de tres proposiciones básicas que se complementan y fortalecen entre ellas: cientificismo, pertenencia, y “actuando juntos”. La ética social hace que los estudiantes en el proceso de graduarse en las Universidades se van alejando paulatinamente de la ética protestante y para cuando llega el momento de ingresar a una empresa la influencia de la empresa da asesta el golpe final a la ética protestante. Se busca una persona bien “redondeada integralmente” bajo la ética social. Los gerentes de personal en las empresas y las universidades con programas de administración de negocios, ya no requieren profesionales que se maten trabajando. Ahora pueden jugar al golf y no es necesario trabajar tan duro; más aún si trabajan muchas horas es probable que se los tilde de ineficientes. La ética protestante ha muerto y emerge una nueva ética que Whyte llama social.

El “management” tiene que empezar a aprender a vivir con éstos conflictos pues si no lo hace su carrera laboral puede verse interrumpida y afectada negativamente (para mayores detalles se sugiere que el lector acuda al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”).

3. Estructura y Estrategia Organizacional

Basado entre otros, en los trabajos y experiencias de:

  • Chandler, Alfred D.

Alfred Chandler ha sido profesor en Historia de los Negocios de Harvard University, que , según el, es un área bastante ignorada dentro de la historia en general. Ha realizado numerosos trabajos de campo y de investigación siendo un gran número de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan. Su libro titulado “La Mano Visible” ganó el premio Pulitzer de Historia.

Ha estudiado como pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante el período conocido bajo el nombre de capitalismo moderno que cubre desde los años 1850 hasta el año 1920, época en la cual fue creada una nueva institución : la empresa multi-unidad. Este tipo de empresa era controlada por una nueva generación de gerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista.

Es interesante destacar que en Latinoamérica se habla en las Universidades y en el mundo de la empresa de Frederick Taylor como el iniciador de un movimiento que sienta las primeras bases de la administración. Nuestro atraso en esta materia es tan grande que no se ha dado cuenta que la Revolución Industrial de los años 1850 en los Estados Unidos de Norteamérica vino acompañada al mismo tiempo por una Revolución Organizacional que permitió el desarrollo de una nueva institución : la empresa multi-unidad que permitía, como nuevo arreglo organizacional, el crecimiento ilimitado de éste. En cambio aún hoy, vemos como en distintos países de Latinoamérica las empresas mueren cuando fallece el socio fundador y sus descendientes son incapaces de continuar la marcha empresarial.

Lo que se señala el trabajo de Chandler es que los gerentes de la Revolución Industrial en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias de las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus antecesores en el área gerencial, y a su vez éstas estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de estos nuevos gerentes sino que debían de ser capaces de llevar a la práctica dichas estrategias poniendo en vigencia estructuras organizativas totalmente innovadoras. Y estas nuevas estructuras organizativas fueron las que permitieron integrar eficazmente la producción masiva con la distribución masiva. En alguna medida estas nuevas estrategias y estructuras organizacionales dentro de los USA fueron los modelos a usar para ir más allá de sus fronteras varias décadas más tarde cuando se extienden las grandes corporaciones multinacionales y, podemos señalar asimismo que la empresa multi-unidad dentro de los Estados Unidos de Norteamérica resulta ser el antepasado de la empresa franquiciada a nivel mundial. En pocas palabras, la tan mentada Revolución Industrial tuvo el éxito que se le atribuye, porque fue acompañada por una Revolución Organizacional integrando el componente social con la tecnología. Lección ésta que aún no aprendemos en Latinoamérica y existe una multitud de ejemplos como es el caso de implementación de un nuevo software cuando se da por cierto que existe una natural acomodación a la nueva herramienta metodológica y no se tiene en cuenta la infinita cantidad de variables que pueden hacer fracasar la implementación del mismo.

Alfred Chandler realiza un excelente análisis histórico, puntualizando aspectos de importancia en relación con el cambio organizacional y de éste en la relación entre estrategia y estructura. The Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald Cole fue pionera en el mundo para destacar la importancia del Cambio y Desarrollo Organizacional, con la multitud de variables que impactan sobre ella, y de ella sobre ésas e incluso otras variables. Lo que queda totalmente en claro del trabajo de Chandler es que estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos e información que fluyen a través de las distintas líneas.

El extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia de lo social con lo técnico, algo que el Tavistock Institute tuvo en el corazón de su trabajo. Y Chandler une magistralmente las distintas unidades de análisis asignando importancia substancial al desarrollo de los nuevos arreglos organizacionales que permitan el crecimiento ilimitado de las empresas. En Latinoamérica tratamos al problema de evolucionar desde la figura de propietario presente en la pequeña empresa hasta la corporación moderna y pasando por la empresa multi-unidad, como un problema de tipo “familiar”. Se requiere ir mucho más allá de explorar la situación como un problema familiar; las competencias gerenciales necesarias para operar en la gran empresa requieren el desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias que son totalmente no familiares a los participantes organizacionales de la empresa guiada por el socio fundador. Y lo que hace aún más dificultosa esta transición es el hecho que los grandes Centros de Altos Estudios y las Universidades más prestigiosas tampoco están en condiciones de desarrollar este conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias a todos por igual. No hay que olvidar que Harvard surge en los años 1920 como una reacción a un requerimiento de las mismas empresas que no encontraban en graduados universitarios los requisitos necesarios para gerenciar efectivamente dentro del mundo empresarial. El famoso método de casos de Harvard sólo comienza a tener aplicación en Latinoamérica unos 70 años más tarde una existencia para un mundo que ya era competitivo.

USA pudo hacer crecer en forma paralela la revolución industrial con la revolución organizacional apareciendo una nueva clase de gerentes, que siendo un asalariado – bien pago – se encuentra comprometido en la estabilidad a largo plazo de su empresa. Y se comienza a pensar en términos de carrera para estos gerentes asalariados que cada vez más y más ganan en profesionalismo y competencias técnicas.

Alfred Chandler pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la estructura se podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro cuando manifiesta “que la mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam Smith”. Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la administración de la empresa cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento, control y asignación de recursos. Parece inferir el trabajo de Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres “financieros” dedicarse a los negocios, y dejar en manos de administradores a las empresas. Y esta partición entre los negocios y las empresas lo tenían muy claro en los USA desde hace más de un siglo y medio, mientras en Latinoamérica todavía no nos hemos dado cuenta de ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado en Administración de Empresas no guarda relación con lo que “creen” es su socio en USA, el Master en Business Administration. Efectivamente, la traducción correcta es Master en Administración de Negocios, que es muy distinto de un Master en Administración de Empresas). Las implicancias de esta visión, percepción y sensación llegan a las acciones, en algún momento. Es por ello que en las comunidades latinoamericanas tenemos dificultades en operar virtualmente (hecho que la gente de negocios lo puede hacer más fácilmente) a diferencia de la concepción de empresa que se visualiza como una entidad hecha de ladrillos y cemento donde muchas personas – reales – trabajan dentro de ella un número importante de horas durante un número significativo de días durante gran parte del año.

Estas empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a partir de la revolución industrial alrededor de 1850, requieren además de la estrategia una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las operaciones día-a-día de sus distintas unidades junto con la salud organizacional a largo plazo. Se combina en este tipo de estructura las acciones descentralizadas del día a día tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una oficina central con distintos departamentos funcionales que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que tomaron este tipo de empresa multi-unidad están relacionados con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del día a día y transferirlos a nuevos departamentos que tenían que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto que parece tan simple – cuando está hecho – tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una función especial a las tareas de creación e innovación empresarial. Las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e información que les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización.

Esta transición de una empresa propietaria a una empresa multi-unidad permite transferir una economía capitalista de tipo familiar a un capitalismo gerencial. Y esta transferencia según Chandler se origina como consecuencia de presiones externas como ser los mercados urbanos de las últimas décadas en el siglo XIX. A esto se le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los altos niveles de producción masiva. A su vez como resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas: una estrategia positiva cuando ataca nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo que es realizado a través de un proceso de diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su posición vigente a través de integraciones de tipo vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en tamaño lo que a su vez ocasiona diversos problemas de índole administrativa que requieren una serie de técnicas sistematizadas para administrar las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto es a través de una estructura departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a su vez permitir a los propietarios retener el control. Pero a medida que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento emana en estos momentos como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen interés en que la empresa gane más. Ellos tienen interés en que la plusvalía de la misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era (visión Schumpeteriana). Están los gerentes “encantados” de que sus contribuciones son realmente mayores que sus retiros, o en términos de March y de Simon, están felices de que “contributions” de parte de los gerentes excedan a los “inducements” ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su vez nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado – en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional y también el crecimiento del cuerpo gerencial y directivo de la empresa. Algo inédito hasta ese momento en la historia de los negocios (es desafortunado que en Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta simple lección).

Alfred Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los procesos de estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes empresas:

  • Du Pont
  • General Motors
  • Standard Oil de New Jersey, y
  • Sears Roebuck

En base a diversos trabajos de campo y estudios realizados por Chandler, éste sugiere realizar distinciones entre una “respuesta de adaptación” y una “innovación creativa”. En la primera de ellas se trata de un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prácticas, que bien puede realizarse contando con departamentos funcionales y una oficina central. Bajo la “innovación creativa” se va más allá de las prácticas y procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas. La estructura departamental de línea-y-staff en las distintas unidades han de permitir combinar y hacer posible una efectiva delegación de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo organizacional.

Chandler señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia de la administración de negocios a pesar de la enorme influencia que ha tenido en el desarrollo económico. Sugiere que como una nueva función económica en las sociedades debe tenerse en cuenta la de control y coordinación administrativa, siendo necesario a su vez, para desarrollarla, la creación de una nueva especie, el gerente asalariado.

  • Gouldner, Alvin W.

Alvin Gouldner nació en 1920 y falleció en 1980. Desempeñó labores académicas en Washington University, Saint Louis. Estuvo muy interesado en el rol del conocimiento dentro de la sociedad y también dentro de las organizaciones siendo un investigador curioso sobre problemas sociales reportando a la American Jewish Committee además de haber trabajado como consultor para la empresa Standard Oil de New Jersey.

Podríamos decir que la vida de Gouldner comienza como resultado de la misma existencia de Max Weber. Así como Weber desarrolla la hipótesis básica que los participantes organizacionales donde éstos cumplen con las reglas, normas y procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes, Gouldner se esfuerza en aplicar los conceptos de burocracia pero se encuentra con dificultades en su funcionamiento. Weber se pregunta: ¿Sobre qué base los que promulgan las normas y dan las órdenes realmente obtienen y legitiman su autoridad? Y en respuesta a esta pregunta Weber no ha prestado atención al fenómeno de “oposición” y tampoco al de negar consentimiento por parte del subordinado. Gouldner sugiere que en la transferencia de un sistema tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional de tipo burocrático, es muy frecuente que se encuentre – entre otras cosas – oposición de parte de los subordinados incluso de aquellos superiores que son “expertos”.

En un estudio muy detallado realizado en una empresa minera en los Estados Unidos, Gouldner identifica algunas de las consecuencias disfuncionales de querer implantar una organización burocrática. La forma en que operaba la mina era de tipo “permisivo”, existiendo pocas normas y reglas, el personal no estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de errores siempre existía una segunda oportunidad. Se operaba bajo una atmósfera de relax donde la actitud de los trabadores hacia la empresa era positiva. Dentro de este esquema hizo su ingreso un nuevo gerente que trató de implementar medidas características de organizaciones burocráticas basadas en reglas y normas, lo que desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que aumentaron el conflicto y las diferencias entre el personal y la empresa, que se precipitó en una huelga general.

Estas y otras observaciones de Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en el monumental trabajo de Herbert Simon y James March titulado Organizaciones (1958). Las consecuencias disfuncionales que Gouldner identifica no facilitan el proceso para que la organización burocrática de Max Weber alcance niveles de alta eficiencia, como éste último postula. Según Alvin Gouldner éstas consecuencias negativas para la empresa como resultado de la transición hacia la organización burocrática dan origen a diversas patologías que el mismo denomina como diversos tipos de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los castigos. No necesariamente estos tres tipos de burocracia toman forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que co-exista una combinación de dos o más de estos tres tipos de burocracia en una misma organización.

La burocracia bufona es aquella donde las normas son impuestas desde afuera de la empresa y tanto los subordinados como los superiores no las consideran legítimas. El status de los participantes organizacionales no es obtenido como consecuencia de cumplir con estas normas sino más bien por violarlas. Por ejemplo las compañías de seguro no se hacen responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar en estos sitios prohibidos. Algo parecido ocurre dentro de las instituciones educativas cuando el maestro expulsa al patio del colegio temporalmente a un alumno por no prestar atención en clase lo que le adjudica un status especial a este estudiante frente al resto de sus compañeros. Los retornos adjudicados por grupos externos a la empresa tienen un efecto similar. Es de destacar que en este tipo de organizaciones el clima organizacional muchas veces es mucho más alto que lo habitual y tanto la satisfacción como la moral de los participantes pueda ser satisfactoria. Incluso es muy común que en este tipo de empresas los participantes organizacionales tengan una alta propensión a quedarse dentro de la empresa mostrando satisfacción con la entidad.

En la burocracia centrada en los castigos, tanto las reglas como las normas y procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parte a cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los relojes que se instalan para verificar la hora de ingreso y salida del personal. En este tipo de burocracia la gerencia intenta alcanzar cumplimiento a través de reglas y normas pero hay que tener en cuenta que existe una distancia muy grande entre los resultados deseados y los resultados alcanzados ya que pueden existir acciones que repelen los intentos originales; la solidaridad entre los subordinados a través de grados de cohesión altos, pueden llegar incluso a imponer normas sobre la misma gerencia. El problema con este sistema consiste en que usualmente una sola de las partes considera legítimas las normas y reglas, pudiendo ser los superiores o los subordinados. El problema con este sistema burocrático centrado en castigos consiste en que el incumplimiento en cuanto a las órdenes es considerado como desobediencia lo que aumenta la tensión y el conflicto entre los superiores y los subordinados.

Bajo la burocracia representativa las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es en general aceptada por todos los participantes organizacionales. Bajo esta situación se obtiene cumplimiento organizacional con algún tipo de conflicto, pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este tipo de burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de la organización y los del personal. En alguna forma podemos decir que Gouldner aquí coincide con otros dos grandes autores de teorías y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor y Henri Fayol quienes sugieren que la autoridad está basada en el conocimiento y expertise técnico en lugar de la posición.

Las implicancias de Gouldner debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por los empresarios y emprendedores en Latinoamérica, ya que un modelo de tipo mecanicista parece estar entre los más usados y puestos en vigencia. Es de señalar que las normas pueden tener efectos tanto positivos como negativos, lo que resulta en consecuencias anticipadas y no-anticipadas. En realidad cuando las organizaciones se esfuerzan en poner en vigencia un modelo de tipo burocrático basado en normas, reglas y procedimientos, uno de los principales motivos de ello busca superar los problemas resultantes de una supervisión muy estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje verbal del superior creando obligaciones a ser cumplidas por el subordinado; sin embargo hay que también tener en cuenta que el grupo informal puede muy bien ser más fuerte que las normas y en muchas circunstancias éstas pueden llegar a establecer estándares que van en contra de los reglamentos. Otra de las consecuencias disfuncionales de los reglamentos tiene que ver con que presentan la ventaja de “dar órdenes a distancia” pero aquí también las órdenes a distancia pueden dar lugar a una burocracia bufona donde los participantes consideran absurda la autoridad de los superiores. Las reglas y normas tienen otros inconvenientes; por lo general establecen niveles de productividad promedio desestimulando a los altamente productivos.

Existe una crítica adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos de empresas y organizaciones como ser Víctor Thompson que son de aplicación directa a organizaciones de servicios como ser las de salud y educación, entre otras. Gouldner sugiere que existe una contradicción interna dentro del modelo burocrático ya que es difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos que encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo y otro que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que ver con la posición que ocupa la persona. Para ello Gouldner distingue entre quienes llama “cosmopolitanos” que tienen un grado pequeño de lealtad hacia la empresa y grande hacia su profesión mientras que los “locales” tienen una gran lealtad hacia la empresa. Alvin Gouldner un paso más allá y señala que el ingreso de profesionales en las empresas pueden ser una fuente de conflicto adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por encima de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor se hace mención a éste fenómeno particular de los profesionales y los conflictos que estos viven dentro de la empresa, presentando una resolución a éste dilema bajo la forma de un “suicidio profesional o asesinato organizacional”.

Para Gouldner las ciencias sociales deben tener un rol crítico dentro de la sociedad privilegiando la libertad y autonomía de las personas. Las organizaciones mecanicistas presuponen postulados del hombre que van más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres biológicos podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la excesiva preponderancia de las mismas en el mundo organizacional pueden tener consecuencias disfuncionales para nuestro desarrollo como personas.

  • Jaques, Elliot

Elliot Jaques se graduó en Psicología en la Universidad de Toronto y en Medicina en Johns Hopkins Medical School. Luego de trabajar en la armada canadiense formó parte del staff del Tavistock Institute of Human Relations donde durante varios años condujo un trabajo de investigación en la Glacier Metal Company, haciendo uso de la técnica conocida bajo el nombre de action research.

Jaques estuvo siempre muy interesado en integrar el desarrollo individual con las de las comunidades y los países, y como esto era posible de ser logrado a través de las organizaciones. Para Elliot las medidas adoptadas por los economistas monetaristas y también los Keynesianos son totalmente inapropiadas para solucionar problemas inflacionarios que a su vez causan el desempleo. Uno de los principales argumentos de Jaques consiste en que todas Nación genera tanto trabajo para su población como realmente desea hacerlo, independientemente de las condiciones económicas prevalecientes.

Sin embargo existe una condición necesaria para conseguir el pleno empleo sin inflación que puede darse a través de pagos equitativos diferenciales como resultado de un consenso político basado en una escala de pago por trabajo equitativo sujeto a distintos niveles de “discreción del alcance temporal” (ver el trabajo de Elliot titulado “The measurement of responsibility””. La discreción del alcance temporal sugiere que el principal criterio para evaluar la importancia de un trabajo está basado en “la duración y extensión del tiempo entre el período de toma de decisiones de una persona y la revisión y evaluación de las mismas.” Usualmente en los niveles inferiores de la organización los controles son efectuados frecuentemente, mientras que se espera que el control de las decisiones tomadas en los niveles superiores a veces tiene una duración muy prolongada, pudiendo transcurrir incluso varios años.

Una de las observaciones de Jaques muestra que estos aumentos en la discreción del alcance temporal no necesariamente se dan en una forma continua a medida que uno sube en la pirámide organizacional; más bien los aumentos son escalonados y los divide en siete etapas:

  • Hasta tres meses,
  • Hasta un año,
  • Dos años,
  • Cinco años,
  • Diez años,
  • Veinte años,
  • Y más de veinte años.

De ésta manera se reconocen diferencias entre las distintas categorías, lo que a su vez justifica una diferencia en la paga. Aquellos que están en el primer nivel (hasta tres meses de discreción del alcance temporal) aceptarían que aquellos en el nivel dos (hasta un año de discreción del alcance temporal) obtuvieran una mejor paga y considerarían injusto que así no fuera.

Y ésta es una de las preguntas principales que se formula Jaques : ¿ Cómo podemos lograr que un nivel de pago sea el correcto para un tipo de trabajo en particular, y más especialmente , cómo podemos hacer que el mismo sea justo y equitativo en relación a “otro” trabajo y otra paga ? Para aquellos interesados en justa paga como una teoría motivacional se sugiere que revisen el excelente trabajo realizado por Adams (1961) sobre “equity theory”.

Jaques sugiere que las personas son más efectivas cuando la posición que ocupan dentro de la organización guarda una relación apropiada entre el pago y la discreción del alcance temporal, algo que casi ningún otro autor ha prestado atención a pesar de la importancia de la remuneración como factor motivacional.

En un trabajo de campo el autor muestra como para aquellos que tenían un alcance temporal de tres meses se percibía como equitativo un ingreso de unas 7.000 libras esterlinas en Inglaterra y unos 20.500 dólares en los Estados Unidos de Norteamérica. Para aquellos con un alcance temporal de dos años los importes variaban significativamente: eran de 19.500 libras esterlinas en Inglaterra y 60.000 dólares en los USA.

Es importante destacar asimismo que para Jaques una burocracia es aquel tipo organizacional donde los empleados responden ante sus superiores por los trabajos que ellos realizan lo que no siempre es aplicable a los profesores universitarios como tampoco a los representantes sindicales. En organizaciones de tipo burocrático tales como las empresas y corporaciones multinacionales, las entidades gubernamentales y las fuerzas armadas, a medida que uno asciende en la jerarquía piramidal se incrementa la discreción del alcance temporal y que las siete categorías básicas arriba descriptas están relacionadas con niveles de competencia mental que va desde el pensamiento concreto en la base de la pirámide hasta el desarrollo de modelos abstractos y de creación institucional en la cúspide de la empresa. Y la capacidad de poder funcionar con niveles mayores de abstracción con un alcance de discreción temporal mayor al tope de la empresa, son definitivamente características típicas de las burocracias efectivas y eficientes, que han de ser aceptadas en general por los participantes organizacionales, lo que a su vez permite un pago equitativo sustentado en la capacidad sin hacer prevalecer una plusvalía derivado del trabajo posicionado en los niveles inferiores.

Una característica presente en el trabajo de Jaques durante su carrera tiene que ver con una práctica de consultoría especial, atendiendo a reuniones donde salen a luz los factores personales, sociales y técnicos. Entre los hallazgos a tener en cuenta por los practitioners se ha encontrado que muchos de los problemas tratados en estas reuniones no eran más que síntomas de problemas de más largo alcance y de mayores implicancias. También se aprendió a través de ellos que las personas al participar en estas reuniones – cuyas actividades a veces estaban en conflicto o por lo menos eran de carácter confuso en relación a las tareas asignadas a su sector particular – sentían la necesidad de que sus roles y status fueran más claramente definidos tanto para ellos como en relación a terceros. Esta implicancia tampoco es tenida usualmente en cuenta por los practitioners y directivos de las empresas, agregando confusión organizacional que puede precipitar situaciones de suicidio profesional o asesinato organizacional (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor).

También deberían tener en cuenta los hallazgos de Jaques aquellas personas que están interesadas en lo que sucede en las filiales de corporaciones multinacionales dentro del ámbito latinoamericano. Es probable que lo que tienen estos jóvenes profesionales al ingresar a estas corporaciones pueda no coincidir con lo que sucede en la vida organizacional, y el aprendizaje de este hecho no siempre es fácil sino más bien doloroso y perjudicial para la carrera de un profesional.

  • Mintzberg, Henry

Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en McGill University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of Aix-en-Provence).

La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.

Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.

Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:

  • Interpersonal,
  • Informativa,
  • Y decisoria.

A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:

  1. Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;
  2. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los participantes organizacionales que están bajo su mando;
  3. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.

Otro área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información incluye tres roles principales:

  1. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.
  2. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).
  3. “Locutor”. La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.

Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:

  1. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estarían los gerentes desempeñándose como entrepeneuers.
  2. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base “a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.
  3. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.
  4. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.

Habiendo centrado su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.

Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de la Organización con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la fuerza profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse sino mas bien para avanzar (Eric Gaynor – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).

Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”. Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas.” Eric Gaynor sostiene que la mayor parte de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites … que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2002).

Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:

  1. Simple Structure (Estructura simple)
  2. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)
  3. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)
  4. Divisionalized Form (Estructura Divisional)
  5. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)

Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo “organicista” a que hace mención Burns (1961). No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefieren mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotriz, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.

Diversos trabajos de campo y de investigación realizados por Eric Gaynor (1979, 1993, 1997) muestran que muchas veces el personal se siente muy cómodo en este tipo de empresa ya que tienen una misión y sentido en la vida más allá de los productos y servicios que entregan al mercado. Por supuesto que muchas personas se sienten resentidas en relación al tipo más bien autoritario – paternalista que parece contradecir las prácticas democráticas. Quizás el punto más vulnerable de este tipo de organización tiene que ver con el hecho que un simple ataque de corazón elimina todo el componente de coordinación que sostuvo a la empresa durante largos años.

Cuando la organización toma la forma de “Burocracia Mecanicista” es la estructura técnica la que predomina lo que incluiría al personal de planeamiento, del área de estudios de tiempos y movimientos, de investigación operativa, capacitación y planeamiento y control de la producción. Se incorporan técnicos y especialistas que hacen más predecible a la organización con lo cual aumentan su grado de seguridad, pero se debe tener muy en cuenta que además se agregan costos – relativamente altos – para los que cumplen con estas tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de estas personas es muy común que la empresa en su esfuerzo por ser más predecible, aumente el nivel de estandarización. Toda vez que el trabajo puede ser subdividido en una serie de múltiples tareas de carácter repetitivo y rutinario, es posible desarrollar normas, reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como elemento de control. Cuando las organizaciones eligen este tipo de arreglo, por lo general han pasado por situaciones “caras” donde han aprendido por el método de ensayo y error que un par de fallas las ha puesto al borde de la quiebra, por lo cual el control se convierte en una obsesión. El proverbio con el cual se sienten a gusto en éste tipo de empresa dice algo así: “Qué suerte que tenía Alí Baba, solamente tenía cuarenta ladrones con quiénes tratar.” Este modelo de Burocracia Mecanicista le sigue al modelo de “Estructura Simple” en cuanto al grado de centralización (siguiendo a Pugh). La diferencia substancial radica en que el poder que estaba concentrado en la cúspide de la pirámide ahora se encuentra repartido en la Tecno-estructura, lo que no siempre asegura alcanzar los resultados previstos y menos aún los deseados. Mintzberg incluiría dentro de ésta categoría a una línea aérea, una empresa fabricante de aceros, un fabricante manufacturero con línea de montaje, una cárcel y probablemente algunos centros educativos que desempeñan funciones custodiales. Son organizaciones que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas. Sin embargo uno de los grandes problemas que confronta este tipo de organización tiene que ver con la inmensa cantidad de conflictos prevalecientes tanto en la relación horizontal como vertical. Recordemos que la enorme y excelente tarea de coordinación que realizaba el propietario bajo la organización que toma la forma de Estructura Simple (hasta el momento del ataque de corazón) no es accionada satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y desarrollos como el del típico comité no representan una solución de largo plazo; es por eso que si alguien quiere saber que es un camello ha de seguramente encontrar esta respuesta: ”Es un caballo hecho por un Comité”.

Los problemas que se encuentran bajo el tipo organizacional de Burocracia Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser superados con especialistas que ya han sido entrenados antes de ingresar a la organización. No es posible crear un tipo organizacional “superior” dentro del esquema de la tecno-estructura. Al tener la organización un “operating core” que se orienta hacia necesidades distintas de los Clientes, se hace también necesario contar con especialistas profesionales altamente entrenados. Y el tipo de entrenamiento usualmente viene acompañado por lo recibido antes de ingresar a la empresa como es el caso de las personas que ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y otros organismos de centros educativos, firmas contables y de auditoría, empresas que prestan servicios de ISO 9000 que requieren contar con artesanos – profesionales que dominan su profesión y que han sido no solamente capacitados integralmente en el ejercicio de su profesión sino también adoctrinados sobre formas de comportarse. El trabajo en este tipo de organizaciones se vuelve más complejo lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de control no lleva a ningún lugar. Vemos entonces que así como en la Burocracia Mecanicista el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la jerarquía, en la Burocracia Profesional se obtiene cumplimiento a través del expertise de su profesionales.. Así como los estándares en la Burocracia Mecanicista son establecidos por normas, reglas y procedimientos internos, bajo el arreglo organizacional de Burocracia Profesional son los cuerpos externos de las distintas profesiones (Consejos Profesionales) las que establecen los códigos de conducta, de ética y también las “best practices” para operar (como se da en los Consejos Profesionales de Medicina y de Contabilidad). Cuando se trata de la Burocracia Profesional lo que prevalece es el “operating core”, con la participación de quienes están en el corazón y la médula empresarial. En una empresa industrial serían los del área de producción, fuerza de ventas y en una empresa de servicios como ser el hospital incluiríamos a las enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos serían el cuerpo de profesores. Este tipo de organización se percibe como democrática pero tiene problemas grandes en materia de coordinación y jurisdicción. ¿Quién enseña medicina laboral, el departamento de Medicina o el departamento de Derecho? Como vemos un problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene que ver con la coordinación entre los distintos participantes organizacionales. Ahora bien, en la medida que el tipo organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el problema es mucho más grande ya que nos encontramos con distintos super especialistas altamente profesionalizados quienes sobresalen en su área de expertise, lo que nos trae a la siguiente pregunta por resolver: ¿Quién reúne las competencias para coordinar en estas situaciones de litigio y de discrepancia?

En el trabajo de Henry Mintzberg emerge un nuevo arreglo organizacional que es la que mas practican las grandes corporaciones multinacionales. Para Mintzberg en estas empresas existe un “Pentágono” que controla muchas Burocracias Mecanicistas, y denomina a esta forma bajo la denominación de Estructura Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura Divisional es la “línea media”, o las personas que dirigen a los gerentes, en alguna forma los que lidian con las “estrategia en la cúspide” y el “operating core”. Podríamos incluir a las Direcciones de Ventas, de Producción y de Compras dentro de una industria manufacturera como así también a los gerentes que reportan a ellos. Muchas veces la Estructura Divisional no es más que una Burocracia Mecanicista que se ha diversificado en el espacio. Es posible que cada una de las divisiones tenga cierto grado de autonomía, pero por lo general esta autonomía se existe solamente dentro de márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas dificultades de supervivencia, le pasan a su “competidor” el negocio, o “absorben” el negocio del otro. Se trata de una mera operación financiera que está por fuera del mundo de la empresa (es importante distinguir entre el mundo de la empresa y el mundo del negocio – financiero). En la película Pretty Woman, al sorprenderse la prostituta por el excelente nivel de vida de un financista le pregunta: ¿Cómo haces para vivir? ¿De qué vives realmente? Y el actor principal, en el rol de financista le hace saber que el vive del mundo de los negocios financieros (que generan dinero) para lo cual muchas veces deshace empresas (que generan trabajo). Mintzberg sugiere que la Estructura Divisional parece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero advierte que de los cinco diseños organizacionales esta forma organizacional es probablemente la más vulnerable a los cambios sociales y legales. Otra razón importante se debe al hecho que el control desde el “Pentágono” es realizado a través de distintos indicadores cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos que tienen también una importancia significativa en la supervivencia y crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.

Ahora bien, en mercados altamente turbulentos, con Profesiones que tienen una tasa de vencimiento de unos 7 a 9 años, con necesidades de los Clientes que se modifican entre 6 y 12 meses, con los principios de Alfin Toffler vigentes (novedad, diversidad y transitoriedad) las cuatro formas organizacionales descriptas se encuentran ante una gran amenaza. Quizás la Burocracia Profesional sea la que tiene mejores anticuerpos para sobrevivir, pero de todas maneras no alcanza a tener el ritmo y velocidad que exigen las circunstancias actuales. Pero la nueva forma no debería tener una de las limitaciones de la Burocracia Profesional: el uso repetitivo de habilidades profesionales estandarizadas. La nueva forma organizacional debe ser tanto organísmica como descentralizada.

Surge así finalmente la Organización Ad-Hoc con una de sus partes prevalecientes que tiene que ver con el “staff de apoyo”. En una empresa típicamente manufacturera podríamos incluir al departamento de investigación y desarrollo, el área de relaciones públicas e incluso podríamos atrevernos a agregar el área de cafetería. Y además del “staff de apoyo” es importante que este nuevo tipo organizacional cuente con un “operating core” que estaría conformado por expertos dedicados a la innovación. Los profesionales en este tipo de organizaciones deberán mostrar que sus especializaciones incluyen habilidades para trabajar efectivamente en equipos de trabajo, con especialistas en otras áreas totalmente distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de la Organización Ad-Hoc: la operativa que trabaja directamente para los Clientes y la administrativa que está más bien orientada hacia un proyecto (como la NASA). En la naturaleza misma de la Organización Ad-Hoc encontramos la innovación, que es la razón misma de su existencia y también de sus problemas, conflictos y dilemas.

No hemos de encontrar un tipo organizacional puro ya que las organizaciones están en constante movimiento y lo que también hemos de encontrar es que todas estas cinco partes tienen su influencia atrayendo un tipo de arreglo organizacional en particular. Mintzberg especula con otros arreglos organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este tipo de organizaciones los distintos participantes están involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg, la Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la Organización Ad-Hoc es el arreglo organizacional más eficiente para el futuro.

Debemos tomar con pinzas estas importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en especial aquellos que trabajamos y vivimos en Latinoamérica. En la Jornada de Desarrollo Organizacional realizada en la Provincia del Chubut, año 2001, Eric Gaynor identifica situaciones donde cada una de estas distintas categorías organizacionales pueden ser la mejor forma de manejar las empresas según el tamaño de éstas, el sector en que trabajan y la etapa de su desarrollo.

  • Pugh, Derek

Durante los años 1950 el Dr. Derek Pugh desarrolló una manera muy particular para investigar estando en la Birmingham College of Advanced Technology, que fue transformada más adelante en la Universidad de Aston. Una particularidad del Dr. Pugh y que lo ha beneficiado extensamente en su larga carrera se debe al hecho que siempre trabajó conjuntamente con otros investigadores y estudiosos de ciencias sociales, lo que le permitió integrar en sus concepciones, aspectos multi-disciplinarios. En los trabajos realizados durante la década de los 60 del siglo pasado Pugh trabajó con distintos expertos en psicología, sociología, economía, y política y es por ello que es frecuente ver publicaciones y trabajos de Pugh con otros renombrados personajes : Child, John; Hickson, David; Hinings, Bob; McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana, siendo conocido este equipo como el Aston Group.

Este grupo realizó un enorme esfuerzo en integrar métodos de investigación e hipótesis de psicología organizacional con marcos conceptuales de economía y sociología. Se destacaron por tres principales concepciones:

  1. La necesidad de hacer uso de un enfoque multi-variable donde se tengan en cuenta los distintos atributos en forma conjunta y privilegiando los distintos grados de las variables en lugar de privilegiar la elección de una o dos variables donde aparecen el color blanco y el negro. Esto sugiere que los motivos por el cual las organizaciones son efectivas tiene mas que ver con una multitud de influencias que con una o dos variables en particular (tamaño de la organización, o tecnología).
  2. Teniendo en cuenta que las organizaciones van más allá de la existencia misma de las personas, es recomendable estudiar y analizar los aspectos no-personales o institucionales teniendo en cuenta para ello la división del trabajo, los sistemas de control y las jerarquías formales organizacionales.
  3. Considerando que las organizaciones son entidades completas en sí mismas, tanto ellas como sus participantes organizacionales deben ser vistos desde más de una perspectiva. En otras palabras, por ejemplo con el dilema si es que la persona hace al hombre o al revés, es bueno tener en cuenta que se presentan ambas al mismo tiempo.

Derek Pugh y David Hickson sugieren que en resumida cuenta el Aston Group trataba de ligar tres aspectos vitales de toda organización:

  1. Su funcionamiento y estructura organizativa;
  2. Como estaban compuestos los grupos y su interacción; y
  3. El comportamiento y la personalidad individual.

Este muy ambicioso trabajo del Aston Group tratando de integrar las tres unidades de análisis (individuo, grupo y organización) se lanzó estudiando casi 50 organizaciones dentro del área de Birmingham en Inglaterra.

Las estructuras formales organizativas fueron analizadas en términos de “grados” de las siguientes variables que se encuentran presentes en los trabajos de Fayol, Taylor y Weber:

  • Grado de especialización de funciones y roles;
  • Grado de estandarización de los procedimientos;
  • Grado de formalización de la documentación;
  • Grado de centralización del sistema de autoridad;
  • Grado de configuración de la estructura de roles.

Las tres primeras variables fueron integradas en una sola bajo la denominación de “grado de estructura de las actividades / tareas” tal cual eran desarrolladas por el personal. Y la cuarta variable tenía que ver con el “grado en que está concentrada la toma de decisiones al tope de la organización”. En este trabajo con 46 organizaciones se relacionaron estas dos últimas variables con otros factores organizacionales como ser: propósito organizacional, propiedad de la empresa, tecnología, tamaño de la organización, entre otros. Entre las conclusiones podemos mencionar que NO existió relación alguna con propiedad de la organización y su tecnología. En cambio SI se encontró una relación entre las variables estudiadas y el “tamaño de la organización” como así también con “el grado de dependencia respecto de otra organización”.

Cuanto más grande es la organización sus empleados han de trabajar mayormente en funciones más especializadas donde los procedimientos se encuentran altamente estandarizados y la documentación es sumamente formal, teniendo el arreglo organizacional una forma de tipo burocrática con alto grado de estructura de las actividades. Por otro lado, y en relación con “el grado de dependencia respecto de otra organización” – entendiendo por total dependencia a aquellas organizaciones que son propiedad de otras teniendo en cuenta que desde fuera de la misma se suministran todas sus necesidades y se toman todos sus productos / resultados – va a existir una menor “autonomía en la toma de decisiones”. Incluso puede parecer que estas organizaciones son autónomas aunque en realidad no lo son.

Estas conclusiones, y en especial la última de ellas, debe ser tenida mucho más en cuenta por los estudiosos, profesionales, académicos, consultores, y practitioners en Latinoamérica, ya que son de fuerte aplicabilidad en el caso de empresas filiales de corporaciones multinacionales. Las implicancias de estas conclusiones van más allá del mero aspecto organizacional ya que también impactan sobre la unidad de análisis “individual” y, en especial, en el desarrollo de su carrera. Muchos profesionales ingresan a filiales de empresas multinacionales teniendo en su cabeza un modelo organizacional y también un modelo de desarrollo ideal de carrera que muchas veces no condice con la realidad (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”).

Pugh y Hickson remarcan que estos hallazgos se replicaron en otros proyectos de estos mismos investigadores, aunque hacen la salvedad de que muchos de estos elementos se modificaban en el tiempo ya que las organizaciones cambian en su tamaño y además eliminan (y también agregan) nuevos documentos. Y es aquí donde los investigadores incorporan una nueva variable: “elección estratégica”, especialmente debido a la contribución de John Child.

Aparentemente son los gerentes y los administradores los que “eligen” que una organización crezca o entre en relaciones de contratación que la hace dependiente de otra. Son ellos los que eligen los medios de gerenciar y controlar la “estructura de actividades” y en que medida concentra la autoridad. Pero no es ésta una relación estática sino más bien dinámica; una elección tiene un efecto y limita a la siguiente y no necesariamente más de una variable tiene siempre el mismo impacto “aumentativo” sobre la otra.

El impacto del grupo Aston ha sido mundial ya que sus investigaciones se han expandido a países tales como Polonia, Suecia, Israel, India, Japón, Hong Kong, Estados Unidos de Norteamérica, Inglaterra, Escocia y Canadá, aplicado en distintos arreglos organizacionales que incluye un espectro sumamente amplio tales como, empresas privadas, empresas gubernamentales, sindicatos, municipalidades, e instituciones religiosas. Entre los hallazgos a nivel planetario podemos citar los siguientes:

  • Alto nivel de centralización en organizaciones dentro de Polonia
  • Alto nivel de estructuración en empresas Japonesas
  • Menor grado de estructura en empresas paternalistas de Hong Kong

Un hallazgo llamativo es el realizado por un investigador asociado al Aston Group (Donaldson) quien muestra una relación directa entre estructura y tamaño organizacional pero inversa entre tamaño y grado de centralización. Por otro lado Hickson, Hinnings y otros han consistentemente mostrado la hipótesis donde las diferencias están presentes independientemente de la cultura.

Siguiendo con su extenso trabajo de investigación el Aston Group centra su interés en las burocracias para lo cual llegan a describir cuatro tipos principales, los cuales a efectos de un mejor entendimiento, no son traducidos al español que resultan de la combinación de sus dos variables principales : a. concentración de autoridad, y b. estructuración de actividades.

  1. Las empresas grandes son lo que ellos denominan “workflow burocracies” y combinan alto grado de estructura de actividades con una baja concentración de autoridad.
  2. Las empresas públicas gubernamentales son definidas como “personnel burocracies” y se caracterizan por no tener mucha estructuración pero con un alto grado de concentración poniendo especial énfasis en los procedimientos de selección, promoción y despido de personal.
  3. Organizaciones mas pequeñas tanto dentro de la actividad pública como privada son llamadas “full burocracies” y tienen tanto alto grado de estructuración como de concentración de autoridad.
  4. Organizaciones pequeñas bajo el sistema de “propiedad” y con la figura del “propietario” se caracterizan por tener baja estructura y baja concentración de autoridad.

Una de las riquezas del trabajo del Aston group radica en que le ha agregado complejidad al tema de “burocracia” que por lo general ha sido super-simplificado por muchos profesionales y practitioners en particular. Ellos presentan un modelo más complejo de la burocracia y entre otros hechos, sugieren que dentro de ésta tipología hay algo que parece cierto: parece no haber diferencias para aquellos que están al fondo de la pirámide organizacional independientemente del tipo de burocracia de que se trate. En cambio aquellas personas que están al tope de la cúspide organizacional es muy probable que tengan una vida muy distinta dependiendo del tipo particular de burocracia a la cual pertenezcan. Contrariamente a lo que muchas personas suponen, los participantes organizacionales se muestran bastante contentos de pertenecer a una organización burocrática, según muestran los trabajos del Aston group.

En otro estudio hallaron que al tope de organizaciones burocráticas encontraron gerentes que eran más jóvenes y al mismo tiempo mejor calificados, con mayor flexibilidad y contentos de desafíos. Y al parecer estas empresas con personas más jóvenes mostraban una tendencia a crecer más rápidamente tanto en ventas como en activos, de modo que no necesariamente estas personas se mostraban como más cautos y conformistas puesto que tomaban riesgos y mostraban un perfil innovador. Lo que no sabemos es si era la juventud la que originaba el crecimiento tanto en ventas como en activos o si era el factor crecimiento el que daba origen a reclutamiento y sostenimiento de personas más jóvenes.

Tanto Hickson como Hinings mostraron interés en la segunda unidad de análisis, es decir los grupos internos pertenecientes a la organización. Con el propósito de aprender respecto de qué grupos internos ejercen más poder sobre el resto de los grupos, y también sobre la organización, en una investigación se orientaron a investigar respecto de “poder intra organizacional”. Este trabajo daría luz respecto de porqué algunos departamentos con personal especializado puede llegar a ejercer más influencia sobre la organización en su conjunto mientras que otros departamentos de la empresa con niveles menores de conocimiento y especialización, pueden llegar incluso a ser reemplazados y suplantados por otros. Hickson llegó a desarrollar una tipología de decisiones adoptada por la dirección superior que cubría los siguientes grupos:

  • Esporádica,
  • Fluída, y
  • Restringida, mostrando que cada una de ellas tenía un particular tipo de comportamiento y escala temporal. Por su parte Hinings juntamente con Greenwood se dedicó a investigar caminos particulares que siguen las organizaciones bajo situaciones de cambio exitoso, cambio no-exitoso, o situación de permanencia.
  • Weber, Max

Las contribuciones de Max Weber en relación a Organizaciones está fuertemente relacionado con lo que se conoce bajo el término “Burocracia”. Es sumamente desafortunado que en el lenguaje cotidiano se haga referencia a la misma con un significado totalmente opuesto a la concepción de su creador, lo que resulta sumamente paradójico.

Max Weber (1864-1920), de nacionalidad alemana, dedicó la mayor parte de su vida a la actividad académica habiendo sido un miembro de la universidad de Berlín. Weber dedicó muchas de sus energías al desarrollo histórico de las civilizaciones lo que realizó a través de la sociología de la religión y también la sociología de la economía. Estudió en detalle el desarrollo económico desde los tiempos pre-feudales y se ha destacado por el alcance religioso al integrar distintas religiones como el cristianismo, judaísmo y budismo. De la combinación religiosa con el desarrollo económico emerge una parte central de su trabajo considerado como “ética protestante” y su impacto económico sobre el desarrollo de Europa Occidental y los Estados Unidos de Norteamérica.

Una de los más importantes contribuciones de Max Weber tiene que ver con el impacto de las relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. La pregunta que tiene interés en contestarse Weber tiene que ver con: ¿A qué se debe que las personas obedecen y cumplen con las instrucciones que reciben? Para ello Weber diferencia el concepto de poder del de autoridad. Poder tiene que ver con la habilidad de conseguir que las personas obedezcan, mientras que la autoridad es el cumplimiento voluntario como resultado de órdenes recibidas.

Partiendo del concepto de autoridad Weber analiza tres distintos tipos de Organización, y elige a la organización burocrática como el tipo dominante basado en que, según su opinión, este tipo de arreglo organizacional tiene una mayor eficiencia técnica.

The Organization Development Institute International ha desarrollado diversos trabajos de campo y de investigación en los últimos años y, el resultado de los mismos, muestra un distanciamiento importante entre lo que los Directivos, Ejecutivos y Profesionales piensan que es el modelo burocrático en relación a lo que Max Weber concibe como Burocracia (ver Presentación de Eric Gaynor Butterfield, Dublín, 1999).

Weber concibe tres tipos principales bajo las cuales se legitima la autoridad, distinguiéndose entre ellos por la elección de cómo es validada la legitimidad organizacional. El cumplimiento organizacional puede conseguirse sobre bases “tradicionales” sustentado en la santidad de tradiciones históricas y la legitimidad consiguiente basada en la autoridad del status de aquellos que están dependiendo de ellos. Bajo esta autoridad tradicional, el cumplimiento organizacional es obtenido a través de la obediencia hacia la persona que depende de la autoridad suprema. La obligación de obedecer es independiente de una orden impersonal; es más bien resultado de una lealtad personal dentro de un área de obligaciones basadas en la costumbre y las tradiciones.

Otro tipo es el que se fundamenta en el carisma. En este caso el cumplimiento organizacional es conseguido como resultado de una devoción a una persona en particular, sustentada en su excepcional santidad, carácter ejemplar y heroísmo. Esto incluye asimismo la obediencia a los patrones normativos, órdenes e instrucciones que son revelados por este líder carismático. En este caso de autoridad carismática, es el líder carismáticamente calificado quien es obedecido por la confianza personal que es depositada en el (y en su “revelación”, heroísmo o cualidades de tipo ejemplar). Esto se da, siempre y cuando esto funcione dentro del alcance que tiene la creencia del individuo dentro del carisma del líder.

El tercer tipo “puro” está basado en lo racional. El cumplimiento organizacional es aquí obtenido sobre la legitimidad de reglas y normativas y el ejercicio de aquellos elevados a posiciones de autoridad, quienes, bajo dichas reglas tienen autoridad legal para emitir órdenes e instrucciones (autoridad legal).

La autoridad legal / racional – y su consiguiente efectividad -, depende principalmente de la aceptación respecto de la validez de los siguientes conceptos y prácticas que son mutuamente interdependientes.

Cualquier norma, regla o disposición legal puede ser establecida por acuerdo o por imposición, sobre la base de principios racionales o de logística o ambos, siendo obedecidos aunque mas no sea que parcialmente, por el grupo corporativo. Esto incluye por lo general a todas aquellas personas dentro de su propia esfera de autoridad o de poder. Por lo tanto la organización es un sistema activo en el tiempo donde las funciones son resultado de las reglas y normas.

Todo cuerpo legal consiste principalmente de un cuerpo integral de reglas y normas conceptuales (abstractas) que han sido establecidos intencionalmente. Más aún, la administración de este cuerpo legal consiste en la aplicación de estas normas a muchos casos particulares donde además de las variables independientes e intervinientes, surge la “situación” como un aspecto puntual a tener en cuenta. La delegación tiene una presencia fundamental sobre la cual se construye un esquema de “jerarquías”, donde cada oficina inferior se encuentra bajo el control y la supervisión de una oficina superior. Las oficinas inferiores se reservan el derecho de “apelar” y hacer llegar las “quejas” en un circuito de abajo hacia arriba. El esquema jerárquico sugiere que los cambios pueden ser impuestos desde arriba o, eventualmente, la responsabilidad por dichos cambios puede también ser dejada en manos de la oficina inferior, como resultado de la “queja original”.

Consecuentemente la persona con autoridad, es ocupante de “un puesto” (u oficina). Como consecuencia de su status ejerce acciones, las cuales incluyen órdenes instruidas a otros, estando sujeto el mismo a una orden impersonal hacia la cual se han de orientar sus acciones y comportamientos. Esto es válido para todas las personas que tienen autoridad legal, incluyendo asimismo al propio Presidente. El puesto (o la oficina) da presencia de un área específica de competencia. Y esta competencia da lugar a un órgano administrativo (Behörde) que incluye principalmente: – una esfera de obligaciones para realizar funciones que son parte de una división del trabajo; – un incumbente que tiene la autoridad necesaria para realizar estas funciones; y – una clara definición de los medios de compulsión y su uso.

La persona o incumbente que obedece a la autoridad (cumplimiento organizacional) lo hace en su calidad de “miembro” de un grupo corporativo y lo que realmente obedece es – únicamente –la misma “ley”. Los derechos que tiene el “oficial” no son de apropiación para el mismo, sino que mas bien tienen como propósito asegurar el carácter independiente y objetivo relacionado con el manejo de la oficina, de modo que todo sea orientado hacia las normas relevantes. La autoridad legal puede ser ejercida de distintas maneras.

Una característica adicional es el hecho que los miembros del cuerpo corporativo, en la medida que obedecen a una persona con autoridad, no deben esta obediencia a “el” como un individuo, sino a la orden impersonal. Por lo tanto, el cumplimiento organizacional se obtiene independientemente de las personas, y son mas bien función de las reglas, normas e instrucciones formalizadas.

El conjunto de reglas y normas que regulan la conducción de una oficina, pueden ser tanto reglas técnicas (básicamente fundamentadas en la eficiencia “profesional”) como normas (establecidas por “fuera” del profesionalismo y mas bien relacionadas con “la organización en su conjunto”). Para Weber el entrenamiento es absolutamente necesario. Resulta obvio bajo estas circunstancias que únicamente una persona dotada de entrenamiento técnico está en condiciones de ser un miembro organizacional, y por lo tanto solamente estas personas son candidatas a ocupar posiciones “oficiales”. El oficial trabaja completamente por separado de la propiedad de los medios de producción y administración y tampoco tienen apropiación de las posiciones. Además, el oficial está sujeto a una disciplina y control que son tanto sistemáticos como estrictos en la conducción de su oficina.

La empresa está organizada de una forma donde la propiedad está separada tanto de los medios de producción como de la administración. Todo el personal de la empresa, desde los más altos funcionarios hasta los niveles inferiores, no tiene participación alguna en los medios de producción ni en la administración. Ambas son más bien provistas a ellos, y los “oficiales” están obligados a rendir cuenta del uso de las mismas. Los miembros organizacionales son remunerados generalmente bajo un salario fijo (en dinero), con un derecho a una pensión. El oficial puede renunciar a su cargo en cualquier momento, y esta misma discreción no está siempre en las manos de la autoridad. Por lo general el sueldo está en relación a la jerarquía aunque ocasionalmente el status social también es tenido en cuenta. La oficina en sí misma es la principal – y a veces única – ocupación del incumbente, quien piensa en términos de carrera dentro de la organización. Existe un sistema de promoción que está en mano de los superiores, y depende principalmente de la antigüedad o de los resultados ( o de ambos).

La formalización es una característica que está siempre presente en esta tipología organizacional. Y en el grado de formalización se encuentra que las acciones administrativas, las reglas y normas e incluso las decisiones tomadas son formuladas – y también registradas – por escrito. Esto es cierto incluso en aquellas situaciones donde la discusión verbal (oral) es la regla en vigencia o incluso es obligatoria.

La organización legal – racional en su tipo más puro se caracteriza por emplear un staff burocrático administrativo. Solamente el “jefe supremo” está instalado en base a la “apropiación” (vía elección o designado por sucesión). Pero incluso su propia autoridad está relacionada con una esfera – alcance de competencia. A su vez, todos aquellos que depende del jefe supremo son designados – y a su vez operan – como resultado de las siguientes pautas: * Los distintos miembros organizacionales son libres en cuanto a “su persona” y están sujetos a la autoridad únicamente en relación a sus obligaciones impersonales oficiales. Como resultado del “principio de delegación” los participantes organizacionales operan en el día a día en una serie de jerarquías claramente definidas, teniendo cada oficina un área de competencia en el sentido legal; * Estas oficinas son ocupadas por incumbentes bajo una relación contractual basada en la libertad, existiendo por lo tanto, el principio de selección libre; * Los candidatos para las distintas jerarquías y oficinas son seleccionados sobre la base de sus calificaciones técnicas. En el sentido más racional, esto es consecuencia de métodos de evaluación (tests) y pueden también estar garantizados por diplomas que dan fe de la competencia técnica. Las personas no son seleccionadas bajo un sistema de “elección”, sino que son más bien designados.

Para aquellos interesados en los “procesos” Weber ha elegido el término griego “carisma” como una forma de ejercer autoridad basada en las cualidades personales del líder. El líder carismático no es una persona común teniendo de todas maneras poderes y atributos excepcionales. Adopta la posición de un profeta que llega a las masas a través de discípulos. Ahora bien, una organización no puede sustentarse únicamente en la inspiración de su líder ya que en algún momento se ha de dar la necesidad de “sucesión de liderazgo” y además la empresa no puede vivir con la inestabilidad interna sujeta a la volatilidad de un líder. Es muy probable que la organización de tipo carismático ante estos hechos cambie su arreglo organizacional, ya que es sumamente improbable reemplazar a un líder carismático por otro que es también carismático (la historia casi no registra este tipo de situación). Como consecuencia de ello la organización se encamina hacia una de éstas dos opciones: en el caso de que la sucesión tome la forma de hereditaria el arreglo organizacional será tradicional, y, si en cambio la empresa elige la adopción de normas, reglas y procedimientos basados en la racionalidad “técnica-formal”, en este caso emerge lo que Weber denomina la organización burocrática. En el caso de tomar la forma de organización tradicional Weber distingue el tipo “patrimonial” (los subordinados dependen del líder en cuanto a remuneración) del “feudal” (donde los “subordinados” tienen mayor autonomía en cuanto a sus ingresos pero siguen reportando al líder sobre la base de la lealtad).

Es interesante destacar un fenómeno que está fuertemente presente en los países latinoamericanos. Como consecuencia de gobiernos de fuerte orientación demagógica con sustento en el “carisma” el mundo empresarial y competitivo no encuentra a veces lugar para el desarrollo incluso cuando se trata de empresarios realmente innovadores. El liderazgo carismático a que hace referencia Max Weber de tipo feudal donde los “subordinados” tienen mayor autonomía en cuanto a sus ingresos pero siguen reportando al líder sobre la base de la lealtad como consecuencia de las alianzas entre el poder político, un perfil de empresarios bajo la verdadera fachada de contratistas del Estado con la conjunción del sindicalismo – empresarial, han representado un mecanismo casi perfecto para subordinar el crecimiento local a manos de fuerzas innovadoras del exterior. La tan mentada globalización muestra diversos ejemplos de ello.

Para Weber las empresas eficientes son aquellas que se alejan tanto del liderazgo tradicional como del carismático. Las empresas no pueden seguir haciendo las cosas “como las venían haciendo” si es que desean ser exitosas y sobrevivir en el tiempo, y tanto la organización basada en un sistema de autoridad tradicional como carismático no pueden estar preparadas para un cambio efectivo. Weber identifica dos variables que acompañan a la burocracia como el sistema más eficiente: la racionalidad por la cual los medios son puestos de manifiesto para alcanzar ciertos objetivos; y lo legal (formal) ya que el sistema y modelo de autoridad está basado en un conjunto de normas, reglas y procedimientos que parametrizan el comportamiento de las distintas personas en sus roles. Weber es un luchador incansable contra la incertidumbre y se esfuerza en agregarle racionalidad a las organizaciones para lo cual postula un modelo de tipo mecanicista. Pone bien en claro que los ocupantes en sus respectivos roles deben ser elegidos en base a sus competencias técnicas para el desarrollo de sus labores.

Los expertos han de ser quienes realizarán además esfuerzos de coordinación y control y se espera que puedan anticipar las consecuencias de los distintos actos “mecanicistas” dentro de la organización. Esto hace más predecible el funcionamiento empresarial pudiendo desarrollar una más precisa relación entre los medios y fines. Esto a su vez nos lleva a mejores resultados y a la maximización de utilidades en el largo plazo, lo que establece una relación entre el beneficio económico organizacional y la religión. Es necesaria una base moral – en este caso la Protestante – por la cual las personas pueden ser industriosas en su vida terrenal y puedan alcanzar también salvación eterna. Weber postula que la industrialización creciente va a hacer cada vez más predominante a la organización de tipo burocrática ya que las otras dos formas, tanto la tradicional como la feudal, no podrán sobrevivir, yendo incluso mucho más allá del mundo empresarial y cubriendo sectores como la educación, gobierno, la política, el sindicalismo, etc.

Sus implicancias para los empresarios en Latinoamérica son realmente notables y es lamentable que tanto el mundo profesional como académico no las haya tenido en cuenta, y se limitaran a una concepción “popular” del concepto de burocracia que es totalmente independiente y alejado de la concepción de Max Weber.

  • Woodward, Joan

Joan Woodward ha realizado aportes muy significativos en especial en los sectores industriales y de manufactura señalando que la tecnología de producción es la variable independiente relevante que hace imposible concebir principios básicos de estructura organizacional que son aplicables a todas las organizaciones.

Woodward estaba muy interesada en saber si los principios organizacionales correspondientes al estado de la ciencia de teoría organizacional guardaban algún tipo de relación con el éxito empresarial como resultado de su puesta en práctica. Para ello llevó a cabo un trabajo de investigación durante unos cinco años a mediados de los años 50 del siglo XX, el que estuvo liderado por el Departamento de Investigación en Relaciones Humanas de South-East Essex Technical College.

La intención original del trabajo de investigación estaba orientado hacia aprender respecto de la división de responsabilidades entre la supervisión de línea y los especialistas técnicos que hacen uso de la tecnología en los procesos productivos, y llegar a conocer los factores determinantes de las relaciones entre ambos. Al poco de comenzar el estudio se dieron cuenta que estas relaciones de la línea con el staff no podían ser realizadas en forma aislada, de modo que ampliaron el campo de la investigación incluyendo toda la estructura gerencial y de supervisión. El trabajo de investigación liderado por Woodward incluyó el 91 por ciento de las firmas manufactureras con más de 100 empleados en el sur de Essex, y mostró considerables variaciones en sus arreglos organizacionales, los que a su vez, no guardaban relación con el tamaño de la empresa, el tipo de industria o la performance empresarial.

Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta sus objetivos similares y sus técnicas de producción, y clasificadas en cuanto a la complejidad técnica de sus sistemas productivos, cada sistema productivo parecía estar asociado con un tipo de arreglo organizacional. Los métodos técnicos aparecieron como el factor más importante en determinar la estructura organizacional y en establecer el tono de las relaciones humanas dentro de la empresa. Por lo tanto, el supuesto generalizado de que existen principios de management válidos para todo tipo de emprendimiento productivo, no encontraba suficiente sustento.

El estudio contó con un relevamiento muy detallado que cubría entre otros puntos :

  • Historia y objetivos organizacionales
  • Descripción de los métodos y procesos de manufactura
  • Distintas formas y procedimientos que exhiben la operatoria de la empresa , como ser : el organigrama; análisis de costos con tres divisiones principales : jornales, materiales y gastos generales; un análisis de la estructura laboral incluyendo : proporción de mano de obra directa sobre el total del personal, proporción de obreros de mantenimiento en relación al personal de producción, proporción de empleados administrativos en relación a los jornaleros, proporción de gerentes y supervisores en relación al total del personal; la forma de operar en ventas, desarrollo e investigación personal, inspección, mantenimiento y compras; los procedimientos usados en planeamiento y control de la producción; los procedimientos vigentes en relación a costos y control presupuestario; las calificaciones y entrenamiento de los gerentes, supervisores y staff como asimismo las formas de reclutamiento y la política de entrenamiento.
  • Información relacionada con la forma de medir la eficiencia organizacional.

El trabajo incluyó un total de 100 empresas que contaba con una dotación de personal de más de 100 personas (de 110 empresas se incluyó el 91 %).

Entre los hallazgos se encontró que solamente en la mitad de las empresas tenían aplicación los principios y conceptos de teoría organizacional. De un total de 20 empresas que fueron calificadas como “por encima del promedio” solamente 9 de ellas tenían un patrón organizacional claramente definido dentro del modelo ortodoxo. Le fascinaba a Woodward que se dedicaran tantos esfuerzos para desarrollar una ciencia de la administración aplicable a todo tipo de empresa productiva. Y emergieron algunas preguntas, entre ellas:

  1. ¿Las habilidades de supervisión y el tipo de organización gerencial requeridas en una empresa en el proceso de un cambio técnico radical son distintas de aquellas empresas bajo una situación estable?
  2. ¿Se requiere un tipo de arreglo organizacional distinto cuando la complejidad técnica afecta los métodos de fabricación?

Para encontrar respuesta a estos interrogantes se procedió a agrupar las empresas por sus métodos técnicos y de allí emergieron diez categorías diferentes. Empresas del mismo ramo industrial no estaban necesariamente en el mismo grupo. Los diez grupos productivos fueron categorizados en base a “la complejidad técnica”. El grado de complejidad técnica guarda relación con la medida en que el proceso productivo es controlable y sus resultados son predecibles. Y al hacer esto se encontró que las empresas que tenían métodos técnicos similares guardaban relación con similares estructuras organizacionales.

Por lo tanto, se concluye que las 20 empresas que habían sobresalido en cuanto a sus resultados tenían muy poco en común. Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta su sistema productivo, las que eran las más exitosas tenían como mínimo una faceta en común.

Un hallazgo adicional sugiere que normas y reglas aumentan la eficiencia de la empresa, hecho este que hay que tenerlo en cuenta y aplicarlo solamente cuando se trate de organizaciones similares a las tenidas en cuenta bajo este trabajo : órdenes de pedido o producción en masa. Se sugiere que conformidad a reglas y normas no siempre acompañen la eficiencia organizacional para otro tipo de empresa.

4. El Gerenciamiento Organizacional

Basado entre otros, en los trabajos y experiencias de:

  • Braverman, Harry

Harry Braverman fue un artesano del cobre en distintos tipos de empresas industrial, y como tal, vivió en carne propia el impacto tecnológico en su propio trabajo artesanal. Nació en 1920 y falleció en 1976 y estuvo gran parte de su vida interesado en descifrar el impacto de la economía capitalista post-industrial en el trabajo en general habiéndose inspirado a través de sus vivencias en el trabajo artesanal. Su trabajo original se fue ampliando con los años al estudiar y ampliar el impacto del mundo tecnológico capitalista en otras áreas dentro de las organizaciones. Su hipótesis básica sugiere que la sociedad como la conocemos hoy día en el mundo libre se desarrolla dentro de un “monopolio capitalista” que se caracteriza por el hecho que las grandes corporaciones “generan” los mercados y luego controlan esos mismos mercados. Puede llegar a verse a toda la sociedad como un gigante mercado donde las plusvalías empresariales controlan los mercados y luego estos a su vez tiene un control sobre otras unidades de análisis menores que existen dentro de esos mismos mercados (pequeñas y medianas empresas, familias, comunidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.)

De acuerdo con Harry Braverman la orientación principal que tiene la tecnología dentro de la economía capitalista se orienta a deshumanizar las tareas y el trabajo de los miembros organizacionales con el propósito principal de reducir sistemáticamente el poder de éstos trabajadores dentro de sus empresas de modo que el mismo se concentre en los propietarios, accionistas y gerentes.

Siguiendo el trabajo de Marx en su obra El Capital, dentro del sistema capitalista la propiedad de los medios de producción quedan en manos de los propietarios y los trabajadores no tienen acceso a ellos. Por lo tanto lo que les queda a los trabajadores es intercambiar su trabajo por un jornal o sueldo, lo que genera una explotación del trabajador de manos de los propietarios, lo que da como resultado una utilidad a la que denomina plus-valía (se sugiere que el lector tenga en cuenta el excelente trabajo del gran economista austríaco Joseph Schumpeter, quien reconoce la existencia de una plus-valía pero, al contrario de Marx la considera como “necesaria” para el sostenimiento de la empresa y su crecimiento en el largo plazo).

Siguiendo a Braverman la tecnología dentro del sistema capitalista busca aumentar el control de la empresa sobre el trabajo de su personal y para ello, en forma sin cesar y sin pausa, encuentra permanentemente nuevas y más complejas formas de diseñar y rediseñar el trabajo, lo que se puede hacer aplicando una cada vez más intensa división del trabajo. A su vez, tareas cada vez más simples permiten que las mismas sean realizadas por personal más barato y con menor capacitación, entrenamiento y grado de conocimientos. Esta visión no ha sido ajena a otros estudiosos – e incluso a medios como el cinema como en el caso de la película clásica de Carlos Chaplin “El gran dictador” – que muestra la deshumanización y alineación de los obreros en una línea de montaje. Resulta paradójico que un trabajador de una línea de montaje en una empresa automotriz realiza tareas más simples, repetitivas, y rutinarias que las que realiza este mismo obrero cuando se desplaza en su automóvil para trabajar en dicha fábrica. La deshumanización del trabajo y la falta de destrezas necesarias para realizar las tareas sumado a la eliminación de los trabajos artesanales y también a las economías de escala emergentes ya desde principios del siglo XX, producen alineación en muchos trabajadores especialmente entre aquellos que sacaban mucho orgullo por lo que hacían, como es el caso de los artesanos.

Y al parecer se origina lo que sería un círculo vicioso en la relación que mantienen los propietarios (y sus intermediarios los gerentes) con los trabajadores. La transformación en el trabajador como resultado de la alineación que vive en su nuevo trabajo-sin-destrezas, es vista con nuevos ojos por parte del empresario quien visualiza al trabajador como persona no confiable ni digno de confianza, que se orienta a oponerse al programa empresarial y a obstaculizar el objetivo capitalista de maximizar las utilidades en su empresa. Dentro de ésta concepción Braverman sugiere que en realidad la empresa tecnológica capitalista no tiene como propósito pagar los mejores salarios al personal para recibir el máximo de beneficios (como diría Frederick Taylor), sino que más bien tiene como propósito final ejercer una dominación de la fuerza laboral por medio del capital.

Braverman contra-ataca las ideas de Taylor sugiriendo que lo que éste denomina una ciencia del trabajo es en realidad una ciencia del manejo de otros, bajo condiciones y reglas de juego donde el capital impone su poder por sobre el trabajo. Para ello Harry Braverman hace uso de los mismos principios fundamentales de la administración científica y demuestra que todos ellos están directamente confrontados con las características necesarias para desarrollar el trabajo artesanal: 1. el conocimiento debe estar en un solo sitio; 2. debe estar en manos de la gerencia; 3. y debe ser usado para efectos de controlar a los trabajadores.

En sus obras Harry deja entrever que los trabajos de otros académicos y practitioners en ciencias del comportamiento organizacional que toman en cuenta el componente social como es el caso de Likert, Mc Gregor, Herzberg, Mayo, entre otros, no representan una solución para la vida del trabajador en cuanto a una mejor calidad de vida y una existencia más digna.

En sus últimos años y como hemos mencionado más arriba, Braverman tiene en cuenta los cambios desarrollados dentro de la sociedad capitalista como resultado de la tecnología y su aplicación en otras áreas mas allá de las empresas industriales. Algunas personas sugieren que la automatización resultante de la nueva era de la computación produce efectos distintos de la mecanización industrial, pero Braverman no está de acuerdo con ello, y anticipa que el final de los profesionales y empleados de cuello blanco no ha de ser muy distinto que el de los trabajadores de cuello azul. Y su posición central sigue en pie ya que señala que los cambios tecnológicos como resultado de la introducción de la computadora no muestran diferencias significativas con la mecanización anterior ya que el propósito final que se busca es el mismo: reducir el grado de poder y de control de las personas (trabajo productivo) por encima de los propietarios y accionistas (“trabajo” financiero).

La creciente desocupación a nivel mundial, el aumento de la criminalidad, la eliminación de muchos trabajos artesanales, la creciente automatización, mecanización y robotización, la simplificación cada vez más creciente en las tareas y funciones, la transferencia de funciones reales a virtuales, y la reducción / eliminación de la intermediación, son avisos y consecuencias de medidas y fuerzas para los cuales no hemos aún encontrado una única causal. Si a ello agregamos el empobrecimiento de grandes franjas de la población en el planeta y la tendencia sin freno a reducir en forma muy significativa la “clase media” que emergió con mucha fuerza después de la segunda guerra mundial del siglo pasado, resulta difícil comprender como todo esto es posible si los niveles de producción y productividad han sido y siguen siendo inmensamente mayores. Por el momento la “explicación” que generalmente se ha dado proviene de los expertos en el mercado quienes sugieren la existencia de una mayor concentración financiera. En nuestra opinión amerita realizar una investigación con mayor grado de profundidad sobre esta materia y seguramente una segunda ojeada al trabajo de Braverman ha de ser de ayuda.

  • Drucker, Peter F.

Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management sin haber realizado una inmensa labor en el área de investigación dentro del campo académico. Su extraordinario pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho de estar siempre “una movida por delante”, ha hecho que muchos practitioners en especial y hombres de negocios como así también financistas y prestamistas, se interesaran en sus prácticas empresariales.

Quizás pocas personas han hecho contribuciones prácticas tan concretas como Peter Drucker para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por eso economías y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio para identificar el grado de aplicación de las ideas y sugerencias de este autor tan famoso. No es ninguna casualidad el hecho de que sus servicios profesionales fueran focalizados desde un principio al mundo de las finanzas cubriendo el más amplio espectro al incluir tanto a Bancos como Compañías de Seguros. Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la gran corporación y en especial a la gran corporación multinacional, que se aleja del esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean tomadas con reservas dentro de economías y países como las latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga durante los años de la globalización: Las organizaciones “deben pensar globalmente y actuar localmente”.

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores (top management) y el equipo gerencial (management). La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años como consultor de empresas.

Y la literatura de Drucker así como también sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo “abiertos” han puesto especial énfasis en el gerenciamiento. Ha diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de la organización – involucrada primordialmente en el plan estratégico, desarrollo de la visión / misión de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros (en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos últimos con las acciones de los participantes organizacionales. Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones como en la ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la organización como así también a los accionistas señalándoles que, en relación a la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los elementos más perecederos dentro de las empresas.

Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”. Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una relación con el éxito de las personas en la vida. Como lo mencionamos continuamente: “Todo lo que no se mide no se controla”.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tiene que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

  1. La primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.
  2. El segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de los decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación a su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Estos dos aspectos – la dimensión económica y la dimensión tiempo – deben ser manejados con maestría por los gerentes quienes deben tener la discreción y la autoridad acorde con la situación que confronta, lo que lo hace responsable y respondable de ésta misión mini organizacional. Para cumplir con esta misión mini-organizacional – que es consecuencia de la departamentalización en la empresa, Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por objetivos”.

Y una vez centrado en la dirección por objetivos (MBO) ya no queda duda en la mente de Drucker cuáles son los aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el trabajo de un gerente. Y principalmente están orientadas con cómo manejar de la mejor forma los recursos materiales y humanos puestos a su disposición con el propósito de que la organización sea exitosa “en el tiempo”.

La necesidad, importancia y beneficios de la dirección por objetivos es manifiesta para Peter, y los justifica en los siguientes puntos:

  1. La dirección por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya que se “elimina” el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres “p” del entrenamiento o de toda otra capacitación: practice, practice y practice. No son muchas las herramientas, técnicas y metodologías incluidas en programas de entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
  2. La organización tiene una metodología sencilla, ya que teniendo objetivos y necesidades a satisfacer, la dirección por objetivos (MBO) actúa como una brújula en acción.
  3. Los procesos de diferenciación que están presentes en todo cuerpo organizado exigen alguna forma de departamentalización y a su vez los departamentos y sectores tienen sub-metas y sub- necesidades que deben satisfacer para su propia exitosa marcha. Drucker señala de una manera muy clara que los objetivos “son necesarios en cada área donde su performance y sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia y prosperidad del negocio”.
  4. La necesidad de coordinación resultante de la descentralización y departamentalización hace necesaria la tarea de “trabajar en equipo” debatiendo formas de integrarse entre ellos obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en práctica mecanismos de integración donde los individuos y departamentos en particular deben tener en cuenta principalmente los intereses de la empresa.
  5. La dirección por objetivos es una efectiva “best practice” para predecir, controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor pensar en términos de MBO que en las simples palabras de “maximizar utilidades”. Peter Drucker que produce éstos beneficios : a. Permite explicar todo el fenómeno empresarial en una serie de principios muy simples; b. Permite poner a prueba dichos principios simples; c. Permite predecir comportamientos; d. Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo; e. Permite sentar una base sobre como compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de “producción” contra los resultados alcanzados en términos de objetivos alcanzados por los distintos gerentes; f. Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un análisis de las experiencias concretas pasadas.

Peter ha identificado las áreas principales donde necesariamente las organizaciones deben establecer objetivos de performance bajo la metodología de MBO. Ellas son:

I. Posicionamiento en el mercado

II. Innovación

III. Productividad

IV. Recursos físicos y financieros

V. Rentabilidad

VI. Performance y desarrollo gerencial

VII. Performance y actitud del personal

VIII. Responsabilidad pública

Como toda persona eminentemente práctica, Peter Drucker describe el proceso a través del cual la dirección por objetivos debe aplicarse y ponerse en acción. Y aquí es donde Drucker a través de MBO va un paso más allá de la organización jerárquica tradicional que opera verticalmente. Nosotros (Eric Gaynor : Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo de 1997) hemos señalado que muchas organizaciones no llegan a ser eficientes puesto que “tienen un número importante de gerentes que dedican mucho de su tiempo mirando hacia arriba esperando directivas que nunca llegan … directivas éstas que deben convertir en instrucciones que a su vez deben ser cumplidas por sus subordinados … que muchas veces tienen variadas razones e intereses en NO cumplirlas.”

Quizás valga la pena tener en cuenta que en Latinoamérica la mayor parte de sus gerentes no siempre opera como tal. La definición de gerente implica la discreción de poder contratar, despedir, promover, remover y democionar a las personas que dependen de él (al final de cuentas no tiene sentido alguno que sea responsable de alcanzar ciertas metas y objetivos si el equipo que tiene “puede patear en su contra”).

Ahora bien,¿En qué medida deben los gerentes acordar y establecer sus propios objetivos ? ¿Qué es lo que lo hace necesario? Peter Drucker sugiere que en la forma moderna en que se desarrollan los negocios a través de las empresas existen diversas “fuerzas de oposición” que alteran negativamente la dirección que debe tomar la organización, siendo ellas: 1. el trabajo especializado que realiza el gerente; 2. la existencia de una jerarquía; 3. las diferentes visiones – y por consiguiente como encaran sus respectivas misiones – que tienen cada uno de los gerentes. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” se destaca que uno de los problemas vitales en toda organización se debe a que el modelo organizacional que tienen en su cabeza muchos profesionales y gerentes no siempre coincide con el “modelo real” que está en vigencia.

Una persona de la practicidad de Drucker que conoce las distintas unidades de análisis presentes en toda sociedad y la importancia de unirlas entre sí, no puede dejar de tener en cuenta el importante rol del trabajo grupal. Para Peter el gerenciamiento no es tarea de una sola persona, ni siquiera la del director máximo; es un trabajo grupal, y ésta es una de las funciones que debe acometer el gerente: la de tener el mejor grupo bajo su mando (en aquél entonces todavía no estaba muy clara la distinción entre grupo y equipo).

La tarea de establecer objetivos produce un efecto de suma importancia en el mismo gerente, ayudando a su propio desarrollo puesto que su propio aprendizaje y motivación se ven estimulados. Y aquí viene el real aporte de la dirección de objetivos ya que es el propio gerente el que tiene que “acordar” los objetivos para la unidad que tiene bajo su mando; los objetivos no son diseñados desde arriba y asignados a los de abajo como hemos visto bajo F. Taylor (algún otro había estudiado la mejor forma de palear por mucho tiempo y se definía que era ésa exactamente la forma en que debía hacerse el trabajo de ahora en más). Y por supuesto el acuerdo es logrado a través de su participación directa con otros, donde el también juega un rol importante. Peter Drucker señala que estos objetivos deben señalar en forma clara la contribución del gerente más allá de su propia unidad, es decir a la organización como un todo.

Para el momento en que Drucker desarrolla la dirección por objetivos otros estudiosos del comportamiento humano habían realizado contribuciones significativas que le sirvieron a Drucker “de soporte”. Es el caso de Mc Clelland quien había identificado tres orientaciones principales de los gerentes: hacia la afiliación, hacia el logro y hacia el poder, mostrando que los gerentes más eficientes y eran aquéllos que eran principalmente orientados hacia el logro. Y una contribución adicional tiene que ver con que los logros deben ser establecidos y acordados en forma realista; no debe ser demasiado ambiciosos ni tan fáciles de alcanzar. Además en el proceso de acordar y establecer objetivos es necesario que el gerente cuente con la información necesaria para tomar la decisión correcta de modo que con el transcurso del tiempo el mismo pueda realizar su propia apreciación lo que se aleja de lo que sucede en muchas empresas donde existen personas que controlan lo que los gerentes hacen actuando como “policía secreta” del máximo responsable en la organización.

Aunque Peter Drucker no es sumamente reconocido en muchos programas de Doctorado en los mismos Estados Unidos de Norteamérica, debemos de todas maneras rendirle tributo por su extraordinario pragmatismo y capacidad de poner foco a “que es lo más importante” para una organización en un momento determinado bajo una situación particular. Peter Drucker, en su calidad de consultor especializado en instituciones financieras (Bancos y Compañías de Seguros) no podía pensar en que exista “un par de piezas sueltas” que hicieran temblar el negocio. La empresa tenía que estar orientada a reducir los riesgos, a aumentar la previsibilidad, y lo que que Taylor hizo con la administración científica y Henry Fayol con los principios de administración, Peter Drucker sugiere realizarlo a través de la dirección por objetivos como una metodología donde los errores (gerenciales) se reducen al máximo – y si realmente existieran – pudieran identificarse para poder corregirlos y modificarlos hacia la dirección correcta. Drucker quiere alcanzar resultados extraordinarios a través de personas que no necesariamente tienen que ser extraordinarios.

  • Fayol, Henry

Henry Fayol nació en 1841 y falleció en 1925, de nacionalidad francesa, era ingeniero en minas. Durante 30 años fue Director Gerente de la empresa minera y metalúrgica Commentry-Fourchamboult-Decazebille. Podemos incluir a Henry Fayol entre los “late achievers” ya que consiguió fama y reconocimiento en los últimos años de su existencia como resultado de sus publicaciones cuando tenía más de setenta años.

Resaltó la importancia de la gerencia (management) en el éxito organizacional independientemente del hecho de tratarse de una pequeña, mediana o gran empresa, o del tipo organizacional (industrial, comercial, política, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos señalar que sus conclusiones son generalizables.

Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse dentro de las siguientes categorías:

  1. Actividades técnicas : como por ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptación
  2. Actividades comerciales : como las de compra, venta, e intercambio
  3. Actividades financieras : como las relacionadas con rendimientos derivados del capital
  4. Actividades de seguridad : en relación a la protección de las personas y de la propiedad, pudiendo extenderse a otras licitaciones
  5. Actividades contables : como contabilidad, balances, cuadros de resultados, estadísticas de valor, e inventarios
  6. Actividades gerenciales: que incluyen las funciones de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control.

Independientemente del tipo de emprendimiento, de su tamaño, del contexto que confronta, se han de encontrar todas estas actividades dentro de una organización. En algunas empresas el gerenciamiento de una actividad puede ser más importante que otra, y también puede estar más concentrado en la cúspide de la organización. Y lo que es sumamente importante es que – en aquél momento – Fayol realizó una contribución única y ejemplar al precisar los elementos principales incluidos dentro del management (gerenciamiento), a saber :

  1. Pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de acción”. Para Fayol ésta función es clave y por eso señala que todo plan debe tener las características de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de destacar que Fayol sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan nacional para Francia, a ser desarrollado por el gobierno.
  2. Organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto material como humana, del emprendimiento a llevar a cabo”. La estructura organizacional, tanto material como humana debe permitir que los planes puedan ser desarrollados en forma óptima. Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de mando y dirección, clara definición de responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en un eficiente sistema de selección y entrenamiento gerencial.
  3. Dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido de acciones del personal” (una empresa en movimiento). Esta tercera actividad surge naturalmente ya que a continuación de un plan y una estructura organizacional, se requiere “poner en acción” a todos los distintos miembros organizacionales lo que implica la función de dirección. Dentro de la función de dirección que se adjudica a la gerencia se incluye la de “predicar una misión”. La dirección implica la relación entre el superior y sus subordinados para realizar tareas puntuales.
  4. Coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.) hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de coordinación que permitan integrar los procesos efectivamente entré sí. Y aquí debe incluirse además la necesidad de guardar una perspectiva por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de la entidad. Para ello es necesario un fluir de información apropiado tanto a nivel de documentos formales como via reuniones.
  5. Controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades mencionadas no pueden llegar a sustentarse en el tiempo sin un efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser sustentado en un sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la idea de que las funciones de inspección debían ser independientes de las de producción u operación. Creía en la existencia de departamentos staff independientes e imparciales.

Fayol fue famoso por sus “principios generales para gerenciar”. Aunque debe mencionarse que explícitamente hizo saber que dichos principios no serían de aplicación general, o por lo menos no siempre en la misma proporción. Y también la condición – o situación – alteraría la aplicación de dichos principios. “Los principios son flexibles y están sujetos a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con como hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento respecto de las “proporciones”. Los principios solo tienen validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicación y sustento.

Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías (H. Fayol, 1949). Dichos principios son:

  1. La división del trabajo. A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado mayor de expertise y por lo tanto ser más productivas. Como lo señalara Fayol el propósito de la división del trabajo es producir más y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A través de ella se reduce el número de objetos a quienes debemos prestar atención y dedicar energías y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del trabajo individual y grupal. Sostiene que la división del trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino también a todo otro tipo de trabajo que involucra a un número de personas importante y que a su vez demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo especializado de maestros y artistas, la división del trabajo puede tener sus límites que tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporción debe saber ameritar.
  2. Autoridad. Los superiores tienen la atribución de emitir órdenes y directivas, asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distinción entre la autoridad gerencial que es derivada de la posición, y la autoridad personal del gerente que está compuesta de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de conducción, su historia de servicios, entre otros. Y hace especial mención al hecho que la autoridad personal es un complemento indispensable para la autoridad gerencial o de posición. El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicación de sanciones – y medidas correctivas – se hacen aún más difíciles a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide organizacional.
  3. Disciplina. Aquí Fayol hace mención a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que ver con la obediencia hacia las órdenes por parte de los subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto liderazgo. La disciplina es el resultado de “acuerdos” entre la empresa y su personal, siendo en muchos casos el resultado de “distintos acuerdos”. Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina que va un paso más allá del concepto de disciplina tomado de una institución militar. En estas instituciones disciplina “constituye la fuerza fundamental de las fuerzas”; Fayol prefiere combinar esta concepción con: “Disciplina es lo que los Líderes pueden hacer de ella”, que encuentra sus fortalezas en los valores de éstos mismos líderes. Una consideración importante a tener en cuenta, en especial para algunos países menos desarrollados de Latinoamérica que a través de las fuerzas sindicales desean aumentar su presencia y peso en las empresas, guarda relación con la advertencia que hace Fayol respecto de la intervención cada vez mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces, particularmente en momentos de alta desocupación, los gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el “costo social de la desocupación” a los empresarios de pequeñas y medianas empresas. Las consecuencias disfuncionales de estos programas saltan a la vista provocando consecuencias opuestas y distintas de las que planeaban originalmente. Es por ello que Fayol señala que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el establecimiento de acuerdos donde se fortalezca la vinculación del personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores importante del éxito organizacional están relacionados con : Buenos gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente.
  4. Unidad de mando. Aquí se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el personal podía responder a dos personas distintas. Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la historia ha mostrado más adeptos a la postura de Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organización matricial se encuentra nuevamente sustento para la posición de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior, los riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina está a riesgo, el orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un comentario adicional que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la organización matricial: si no se elimina el comando a través de dos superiores, la organización se ha de deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran “doble mando”. Algo similar ocurre cuando no se realiza una demarcación clara de los departamentos y secciones. Finaliza esta sección señalando que en todo tipo organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un “doble mando” ha de ser una fuente perpetua de conflictos.
  5. Unidad de dirección. Es necesario que todo el personal comprometido con las mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un único plan. Aquí Fayol pone bien en claro que la unidad de dirección es condición excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para sobrevivir.
  6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuales son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambición, el egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales estén por encima de los intereses generales. También existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe resolver la gerencia. Propone que esto puede hacerse a través de: firmeza en el carácter y buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisión constante.
  7. Remuneración. La paga es un motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia distintos sistemas de remuneración y aclara que no existe un único sistema perfecto de remuneración. Lo que un buen gerente deben buscar en relación a la paga es que ésta: asegure una remuneración justa; estimule los esfuerzos bien direccionados; y no exista una sobre-paga más allá de ciertos límites. Entre los tipos de remuneración incluye: por tiempo; por tarea; por producción. Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe combinarse con otro método de pago, y la combinación y proporción de cada uno de estos modos de pago son en gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia efectiva.
  8. Centralización – Descentralización. Aquí Fayol sugiere que el grado de centralización / descentralización depende en gran medida del negocio mismo como así también del personal que lo compone. Fayol sugiere que igual que cuando se refiere a la división del trabajo, la centralización responde al orden natural; todo organismo tanto animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a todas las demás partes del organismo que está en movimiento. En las pequeñas empresas sugiere que el mejor sistema se sustenta en una mayor centralización, pero a medida que las empresas crecen en tamaño esto se complica ya que se hace necesario agregar “intermediarios”. Lo único cierto es que si la empresa se orienta a darle más autonomía e importancia a los subordinados entonces la descentralización es el esquema a predominar; y lo contrario también es válido.
  9. Línea de autoridad. Es necesaria una jerarquía dentro de la estructura organizacional para que exista una unidad de dirección. Considera conveniente la existencia de comunicación lateral en la medida que los superiores estén en conocimiento de ellas.
  10. Orden. Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social / personal. El orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinación organizacional y la selección de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse en la frase: “El hombre correcto para el sitio correcto.”
  11. Equidad. Aquí Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho que la equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.
  12. Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posición que empresas exitosas tienden a contar con personal gerencial estable.
  13. Iniciativa. Tener un plan y asegurarse su éxito es una de las experiencias más gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de pensar y ejecutar es llamado por Fayol, iniciativa.
  14. Esprit de corps : Según Fayol los líderes organizacionales deberían difundir el proverbio : “La unión hace la fuerza”. Se puede consolidar a través de la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores: a. la interpretación incorrecta del “divide y reina”, y b. el abuso de las comunicaciones escritas.

Es importante recalcar que la posición de privilegio que ocupa Fayol quizás no se deba tanto a sus propios principios gerenciales – a pesar de la importancia de éstos en el tiempo – sino a la misma definición y concepción respecto del gerenciamiento. No se conoce a nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer una concepción teórica y analítica de las distintas actividades gerenciales – análisis éste que ha sobrevivido a más de cincuenta años de discusión crítica. Prácticamente todos los autores se han visto influidos por la división de funciones gerenciales explicitada por Fayol. Más aún, sus cinco elementos proveen un sistema conceptual que ayuda a los gerentes a pensar respecto de lo que deben hacer.

  • Ouchi, William

Es bueno que aquellos que están interesados en encontrar la excelencia empresarial y la eficiencia organizacional echen una mirada a las contribuciones de aquellos que han sido actores principales de comportamiento y cambio organizacional en otras culturas más allá de Europa desarrollada y los Estados Unidos de Norteamérica. Y para ello es muy bueno que tengan en cuenta el trabajo de Ouchi quien ha estudiado las diferencias y semejanzas sistemáticas de las organizaciones exitosas en dos culturas distintas.

Y lo realmente significativo para aquellos practitioners, agentes de cambio, consultores y facilitadores en Latinoamérica tiene que ver con que – a través del trabajo de William Ouchi – podemos sugerir que no hay una única mejor forma de organizar. Ouchi va una dimensión más allá del trabajo de Douglas Mc Gregor quien sugiere la existencia de distintas filosofías gerenciales a las que Douglas denomina Teoría X (de tipo mecanicista) y Teoría Y (de tipo organicista) y se refiere (Ouchi) a una nueva filosofía organizacional a la que denomina Teoría Z. La “teoría Z” incluiria a aquellas empresas norteamericanas que han incorporado componentes del modelo japonés “de organizar”. Este estilo “Z” incluye entre otras características:

  • Empleo a largo plazo (aunque no durante toda la vida)
  • Sistema de promoción más bien lento
  • Entrenamiento acompañado de socialización que tiene en cuenta los valores organizacionales
  • Inversión intensiva en capacitación y entrenamiento
  • Menores diferencias entre las personas y los roles
  • Piensan más en las personas antes de realizar los cambios de procesos y tecnología
  • Privilegian en gran medida el trabajo en equipo
  • Las recompensas toman un perfil de equipo más que individual
  • El uso de un mayor número de componentes cualtitativos para evaluar la organización
  • Realizar cambios pero siempre dentro de la actual cultura organizacional
  • Selección de personal de adentro de la empresa
  • Mayor homogeneidad
  • Visión holística de la organización

Existe una frase bastante común en los Estados Unidos de Norteamérica que tiene que ver con la “mayor productividad de las empresas japonesas”, y en relación a ello Ouchi sugiere que la cultura japonesa en general facilita este proceso. Los japoneses sacan mucho orgullo de poder trabajar hasta el final de sus días mientras que en las culturas occidentales “exitosas” la idea que ronda en la cabeza de los gerentes y directores está relacionada con “vivir sin trabajar” durante sus últimos años como consecuencia principalmente de sus ahorros o su sistema de pensión. El éxito de las empresas japonesas puede deberse a distintos factores y no debemos dejar de considerar el hecho que existe un mayor grado de confianza y mejor relacionamiento inter e intra personal como también mayor grado de intimidad que el que está presente en las empresas “occidentales”. La confianza que depositan los directores y gerentes de empresas japonesas en su personal le aseguran un mayor grado de efectividad como consecuencia de orientarse hacia objetivos globales organizacionales por encima de los objetivos sectoriales.

Los directores y gerentes japoneses conocen mejor a sus subordinados y además están más cerca de ellos que aquellos que lideran las corporaciones norteamericanas. Esta cercanía de los superiores con los subordinados en las empresas japonesas y con una duración bastante prolongada en el tiempo, hace que tanto los comportamientos egoístas y otros de tipo disfuncional no se presenten con la asiduidad que lo hacen en las empresas norteamericanas.

Un ciclo muy importante y que deberían tener en cuenta aquellos interesados en cambio y desarrollo organizacional tiene que ver con que en las empresas japonesas las personas son seleccionadas terminando sus estudios y comienzan típicamente una carrera larga – recibiendo promociones desde adentro – que culmina cuando cumple los 55 años. Esto permite el ingreso de nuevas personas jóvenes y el traslado de los mayores y experimentados a otras empresas más pequeñas, de tipo Pymes, donde probablemente van a recibir menores salarios y permiten trasladar las experiencias, vivencias y conocimientos de la “gran empresa” a otro tipo de organización más pequeña que muchas veces puede ser satélite de la “gran empresa” donde comenzó trabajando. También la toma de decisiones y la comunicación es más colectiva, usualmente a través de la vía del consenso (en Latinoamérica se da mucho la decisión por consenso pero es consenso del gerente con los subordinados que muchas veces está en contra de los objetivos organizacionales y de la dirección superior. Ver experiencias con venta e implementación de nuevos software). Dentro de la cultura japonesa es común aceptar tanto el trabajo cooperativo como el trabajo en equipo.

En resumen si para Alfred Sloan era importante un arreglo organizacional que llegó a denominar de cooperación descentralizada, podríamos decir que la cultura japonesa favorece una forma organizacional donde prevalece la “coordinación por trabajo en equipo”.

Para hacer más clara la distinción entre las organizaciones norteamericanas y las japonesas Ouchi señala sus principales diferencias sistemáticas:

1. Organizaciones Norteamericanas

  • Empleo a corto plazo
  • Evaluaciones y promociones “rápidas”
  • Carreras más bien especializadas
  • Mecanismos de control de tipo explícitos
  • Toma de decisiones individual
  • Responsabilidad individual
  • Preocupación solamente por áreas o segmentos organizacionales

2. Organizaciones Japonesas

  • Empleo a largo plazo
  • Evaluaciones y promociones “lentas”
  • No-especialización en sus carreras laborales
  • Mecanismos de Control implícitos
  • Toma de decisiones de tipo colectivo
  • Responsabilidad colectiva
  • Preocupación por la empresa en su conjunto

Al hacer referencia William Ouchi a este estilo de tipo japonés frente a un alto ejecutivo de IBM recibió como respuesta: “Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teoría Z?” (“Theory Z; How American Business can Meet the Japanese Challenge”- Addison-Wesley, 1981). Esta verbalización muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM señalaba su alto nivel de exigencia a un proveedor japonés que ofrecía sus servicios en Japón. Entre una serie de requerimientos el departamento de compras involucrado le hizo saber que de unas 250.000 piezas solamente podían acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor japonés le hizo llegar las 250.000 piezas, y por separado en un pequeño envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas con una nota que decía: “No hemos entendido muy bien respecto de su último requerimiento pero como no queremos incumplir estamos incluyendo aquí 3 piezas defectuosas”.

No todo es especialmente grato si uno quiere desplazarse de un modelo X o Y a un modelo Z. El cambio organizacional va a llevar mucho tiempo y en el transcurso del tiempo es posible que una empresa bajo grandes cambios y exigencias del mercado no pueda sobrevivir. De todas maneras es sabido que muchos cazadores de cabezas “head hunters” desean apropiarse de personal gerencial japonés para instalarlos en sus Clientes.

  • Parker Follett, Mary

Mary Parker Follett trabajó y vivió en los Estados Unidos e Inglaterra donde pasó los últimos años de su vida. Fue pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones cuando aún reinaba la administración científica y los postulados y principios que guían a una organización eficiente. Fue una luchadora tenaz contra esta visión – y acción – unidimensional, donde los caminos alternativos están más relacionados con “donde nos ubicamos dentro de dicha dimensión.”

Su concepción principal – quizás basado en su fuerte formación en Humanidades (Filosofía, Ciencias políticas, Historia) – privilegia el aspecto integrativo que es condición necesaria, aunque no suficiente para el cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para alcanzar eficiencia organizacional. Uno de los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de “partnership”, extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la práctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el caso de las empresas de tecnología informática.

Y otro aspecto importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy firmemente que realmente existen principios comunes que son aplicables para todo tipo de organización y administración. Al principio trabajó y se vinculó con el mundo público donde existen administradores (que básicamente responden dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y acciones en estas instituciones (lejos de lo esperado) comenzó a prestar atención al management (gerenciamiento, que tiene que ver con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas industriales.

Para Mary la coordinación es una pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello que describe cuatro principios básicos de organización en los cuales está siempre presente la palabra coordinación. Ellos son :

  1. La coordinación resultante del contacto directo Muestra concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma época en el sentido que el alcance de control es en alguna medida limitado, y que más allá de cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y cambio que es trascendental puesto que en aquellos tiempos nadie cuestionaba que la comunicación se realizara a través de las líneas de mando naturales que eran concebidas en forma vertical. Para Mary Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados debe tener presente siempre que tiene dos tipos de comunicación a su alcance, y que la horizontal realizada a través y con sus pares puede llegar a ser tanto o incluso más importante que la vertical en muchas situaciones.
  2. La coordinación debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo Bajo el esquema estructural de la administración científica el pensamiento y planeamiento estaba en manos de unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de muchos otros, posicionándose en la cúspide organizacional los primeros y en la base los últimos. Para Mary el personal involucrado – y esto es especialmente cierto en relación a la introducción de nuevos cambios y/o mejoras – debe ser partícipe de los mismos desde el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto del camino a seguir, y no informarles cuando la decisión ha sido tomado cual es la instrucción que deben seguir. Sugiere que siguiendo ésta práctica se levanta la moral y motivación del personal y se predispone una cultura de aceptación de los distintos participantes organizacionales. Es desafortunado que aún hoy, más de 70 años más tarde, vemos como en distintas intervenciones de consultoría se ignoran las contribuciones que podrían aportar aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre “lo modificado” – sin que se les haya consultado. Y lo que sí resulta llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultoría y de implementación de cambio se los “explique” en razón de que existe (o ha existido) resistencia al cambio. En The Organization Development Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la hemos mencionado más arriba está incompleta y su forma final se asemeja más a la siguiente: “La gente no se resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias que les toca a ellos como consecuencia de dicho cambio.” Además, y como sabemos a través de diversos trabajos de campo y de investigación, el nivel de participación del personal antes del cambio actúa como un gran agente facilitador de los procesos de cambio.
  3. La coordinación debe verse como un “resultado recíproco” donde todas las variables influyen e impactan sobre la situación. Larry Greiner pone bien en claro que Desarrollo Organizacional debe tener bien cuenta el hecho de que las organizaciones se encuentran en un estado de cuasi-equilibrio que se caracteriza por el impacto de múltiples fuerzas sobre otra multitud de variables. Pero en aquél momento, Mary ha sido pionera al mencionar este postulado ya que el sobre-énfasis de la variable control centraba su foco en “eliminar variables” o asumirlas como sujetos pasivos, por decir lo menos.
  4. La coordinación como un proceso continuado. Todo lo que sucede en la organización tiene que ver con procesos. Aquí también la concepción de Mary Parker Follett, y podría decirse que ha sido una pionera en materia de re-ingeniería. En la década del 20 y 30 del siglo pasado las organizaciones bajo la administración científica estaban divididas por dentro en nichos, algo que se extendió largamente con el advenimiento de la burocracia y que perduró hasta la década del 80 del siglo pasado. Efectivamente, durante la década del siglo pasado las organizaciones “tenían que dejar de verse” como una unidad de nichos verticales y se comenzó a reemplazar esa visión, concepción y modelo por la de una organización basada en procesos, de allí la denominación de reingeniería de procesos. Y este concepto de coordinación como un proceso lo extendía Mary Parker Follett al mundo cognitivo organizacional al señalar que toda decisión es nada más que un instante dentro de un proceso, sugiriendo por lo tanto que la responsabilidad final, como se la conoce habitualmente, no es más que una ilusión. Existe la necesidad de combinar el conocimiento con la responsabilidad, en una forma matricial que se asemeja al trabajo de Blake & Mouton pero éstos últimos enfatizando otras variables.

Mary sugiere que los conflictos pueden ser funcionales dentro de la organización y que podrían ser resueltos por integración en lugar de a través de negociación, compromiso o dominación. Chester Barnard se acerca a este pensamiento al enfatizar sobre la persuasión como elemento importante para alcanzar cumplimiento individual dentro de los parámetros organizacionales, y como buena y excelente estudiosa de las ciencias no ha dejado de tener en cuenta las contribuciones de los epistemólogos. Mary diferencia claramente las afirmaciones (basadas en hechos) de los juicios (basados en opiniones) haciendo mención a la importancia de discutir abiertamente los hechos entre los distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta hechos objetivos en la situación que confrontan, denominando a esta actividad como “unidad integrativa”. Si se ve a la organización bajo ésta óptica de “unidad integrativa” los conceptos tradicionales de poder, autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran trastocados. En lugar de hablar de el “poder sobre” se hablaría del “poder con”, y también se debería hablar de “responsabilidad conjunta” y de “liderazgo múltiple”. Bajo estas últimas concepciones y prácticas – ya la empresa no sería la misma – y actuaría como una unidad integradora.

Se adelanta Mary a las conclusiones de los estudiosos de “grupos” (Mayo, Leavitt, entre otros) y destaca la importancia de los mismos (“Toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”). Los líderes deben reconocer la importancia de los grupos y deben considerar como una de sus funciones hacer emerger las habilidades, aportes y contribuciones de cada uno de sus miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy simple y muy claro al señalar que los líderes deben crear y convivir eficazmente con el poder del grupo en lugar de ejercer un poder a título personal.

Se ha hecho famosa por una creación en particular al identificar la importancia de la “ley de la situación”. Ya no existe una única forma de hacer mejor las cosas (F. Taylor) sino que la situación en términos de la decisión a tomar, los participantes involucrados, los medios disponibles, el (o los ) momentos y tiempos, el contexto particular, es lo que permite resolver en formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado los requerimientos individuales con los objetivos organizacionales. NO existe decisión o acción que pueda ejercerse fuera de la “ley de la situación”.

  • Peters, Thomas J.

Durante los últimos 60 años han sido muchos los autores y practitioners que han intentado determinar qué es lo que hacen las empresas (privadas) que alcanzan la excelencia empresarial y que además son más exitosas. Thomas J. Peters estaba interesado en saber que era lo que hacían las empresas de gran tamaño y que además estaban establecidas por mucho tiempo. Peters era socio de una de las firmas líderes en consultoría a nivel mundial (McKinsey and Company) y editó un libro de importancia (En búsqueda de la excelencia) para todos aquellos interesados en las funciones de management y su impacto en la performance organizacional.

Se basó originalmente en un listado proveniente de la revista “Fortune 500” donde se listaban las 500 empresas norteamericanas más grandes, y de acuerdo a un criterio basado en distintos indicadores se eligieron finalmente 43 empresas. Estas empresas tenían que contar con un crecimiento y retorno financiero por encima del promedio durante un plazo razonablemente largo (mas de 20 años) y debía ser también reconocida en el mercado – dentro de su sector industrial – por innovación continua. En unas 20 empresas se realizaron entrevistas de profundidad a la dirección superior que se sumó a una abultada información de cada empresa. El estudio tenía en cuenta la excelencia empresarial que lograban aquellas empresas con períodos medianamente largos de tiempo (10 o más años) tanto en relación a mayores niveles de rentabilidad como de crecimiento. Se tomaron indicadores como el crecimiento de los activos y del patrimonio, el cociente entre el valor del mercado y el valor libro del patrimonio, el retorno sobre el capital y el retorno sobre las ventas de la empresa.

El trabajo de Peters – desarrollado conjuntamente con Robert H. Waterman quien también era socio de McKinsey and Company – estaba orientado a identificar aquellas variables que participan en el “proceso de organización” – en el proceso diario dentro de la empresa, que hace de la organización una empresa realmente innovadora.

La orientación principal de este trabajo de investigación estaba relacionado con lo que hacía la dirección superior como desafío dentro de la empresa con el propósito de garantizar el éxito teniendo siempre en cuenta la importancia de lidiar con un contexto turbulento que era superable como consecuencia de fuerzas innovadoras. A tales efectos tanto a Peters como a Waterman no les pareció muy significativo tener en cuenta aspectos formales que tienen todas las empresas, como el organigrama, el presupuesto, el balance general, gráficos de control, manual de procedimientos y procesos, descripción de funciones y responsabilidades, teniendo en cuenta que estas herramientas analíticas son mas bien conservadoras y permitan apreciar mas el pasado que “visualizar” el futuro. En realidad estas herramientas tienen más que ver con el planeamiento y control, el peso de la administración por sobre la promoción y comercialización para conseguir más ingresos, y el esquema racional de estas técnicas y herramientas por lo general dan origen a una cultura de baja experimentación y riesgo. Los aspectos arriba mencionados tienen mas que ver con la organización mecanicista de Burns & Stalker, con la administración científica de Taylor, los principios de administración de Henry Fayol, y con la organización burocrática de Max Weber.

En lugar de los aspectos mencionados Peters y Waterman se dedicaron a considerar aquellas variables que dentro del proceso organizacional están fuera de lo formal como por ejemplo la intuición lo irracional, lo informal. Para esto contaron con la colaboración de otros dos colegas – Anthony Athos y Richard Pascale – identificaron 7 componentes interdependientes que denominaron las 7-S de McKinsey.

Estos componentes comenzaban todos con la letra “S” en inglés y se detallan a continuación :

  1. Orientación hacia la acción Estas empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por tomar acción por encima del pensamiento. Esto no quiere decir que no le dediquen suficiente tiempo al planeamiento o al control, sino que priorizan todo lo relacionado con las acciones. Están orientados a hacer las cosas además de tener en cuenta todo el proceso de toma de decisiones. Citan como ejemplo el caso de Hewlett-Packard donde se “gerencia caminando” (management by wandering around) teniendo una práctica diaria de estar buen tiempo enn contacto con otros fuera de sus oficinas y además dentro de ella tener una política de “puertas abiertas”. Operan bajo lo que se llama “pequeños grupos de voluntarios” que deben dar respuesta concreta a problemas puntuales en muy poco tiempo y además tienen que implementar las propuestas. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor sugieren que ésta práctica donde se acotan los resultados en términos de tiempo sin contar con los recursos apropiados puede conducir a algunas consecuencias disfuncionales tanto para el empleado como para la organización (se sugiere que el lector acuda para mayor información al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”).
  2. Cercanía con el Cliente La atención hacia el cliente llega a ser una obsesión para éstas empresas exitosas con continuidad. Desarrollan mecanismos – no solamente funciones y roles – orientados a percibir las necesidades de los Clientes, escuchar sus quejas y también atender sus reclamos. Mencionan el caso de la empresa IBM que espera de parte de su fuerza de ventas que se constituya para el Cliente como un “solucionador de problemas”. Los Clientes reciben feedback respecto de sus quejas en muy corto tiempo, usualmente dentro de las siguientes 24 o 48 horas. Estas empresas refuerzan la fuerza de ventas con personal técnico especializado que le sirva de soporte para consolidar el uso del producto o servicio que han adquirido.
  3. Autonomía y entrepeneurship La filosofía de la dirección y el estilo gerencial de las empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por no tener una supervisión demasiado estricta sobre las personas, al mismo tiempo que promueven la toma de riesgos práctica y la competencia interna. Se caracterizan por tener muchas ideas creativas que se orientan a convertirse en productos y servicios innovadoras, los cuales no todos llegan a tener éxito pero que de ninguna manera desmotivan al promotor. Los autores sugieren que en esta característica en particular el arreglo organizacional se asemeja en gran medida a la empresa orgánica de los autores Burns & Stalker. Y dan a título de ejemplo a la empresa 3M que se jacta de ser una “colmena” de productos sin igual, de primera clase.
  4. Privilegian a las personas en la búsqueda de mayor productividad Las empresas sobresalientes estudiadas se caracterizaban porque además de darle importancia al componente financiero y tecnológico (como elementos de sustitución laboral) privilegiaban la importancia de sus propios recursos humanos. Peter Drucker estaba obsesionado por querer alcanzar con gerentes comunes recursos extraordinarios; según este estudio se buscaba tratar a gerentes comunes como personas especiales. Y este trato especial que se le da a las personas va de la mano con alta performance; no se privilegia la satisfacción del personal en contra de la productividad: deben alcanzarse una dimensión alta en las dos variables ya que se tratan de dos dimensiones y no el polo opuesto de una sola dimensión.
    Las empresas dan la idea a su personas de que “están todos en el mismo bote”, y que lo que hace cada uno de ellos influye – tanto positiva como negativamente – sobre el resto. Y para ello hacen mención a McDonald que se refiere a su planta de personal como “miembros de una tripulación”. Los superiores tienen que estar también en el campo de juego (hacen mención al béisbol), bien cerca de cada uno de los “jugadores”, prestando debida atención a lo que cada uno hace, formándolos para una performance mejor y estableciendo los mejores estándares de productividad. Tratan de que la gente en el campo de juego haga todo lo mejor posible de modo que el “equipo corporativo de la casa central” funcione al mínimo en cada uno de los sectores descentralizados.
  5. Privilegian los valores y están dispuestos a “ensuciarse las manos trabajando” Como consecuencia del trabajo de investigación realizado los autores sugieren que los valores corporativos posiblemente sean la única variable que tiene mayor peso en la marcha hacia la excelencia en el largo plazo. Aparentemente las empresas menos exitosas pueden tener en cuenta medidas de “éxito” que son de tipo cuantitativos, como las utilidades contables, rendimientos por acción, entre otros, lo que contrasta con las empresas más exitosas que se encargan de desarrollar valores organizacionales y trasladarlos a toda la organización creando toda una cultura alrededor de los mismos. No dudan en ser los mejores en lo que hacen, y el liderazgo no tiene que ser de tipo general sino que puede estar basado en el mejor producto, en ofrecer la mejor calidad o el mejor servicio.
    Los que están en la cúspide organizacional trabajan muy duro en mantener los valores organizacionales y dedican mucho tiempo a ello durante sus conversaciones con el resto del personal. Dan muestras concretas de alto involucramiento en los procesos organizacionales relevantes (desarrollo, ventas, servicio, entre otros) exhibiendo como debe hacerse las cosas echando manos en el asunto. Para ejemplificar decimos que los superiores entran a la fosa tal cual hacen los mecánicos de autos que salen engrasados de ella.
  6. Crecimiento se realiza sobre bases sólidas Los autores de este estudio concluyen que “Uno nunca debe comprar una empresa a menos que sepa como debe funcionar”. No quieren necesariamente convertirse en grandes conglomerados como sugiriendo que la empresa debe seguir dedicándose a ser empresa y no transformarse totalmente en un negocio como el eslabón hacia los mercados. De hacerlo, la empresa puede ser devorada por el negocio financiero. Es por ello que por lo general las empresas exitosas avanzan paso a paso, como asegurando que de ser necesaria alguna pequeña retirada lo línea logística total no queda desabastecida.
  7. Arreglo organizacional de tipo sencillo y “delgado” Las empresas exitosas no tienen un arreglo organizacional complicado y tampoco tienen “grasa” alrededor del mismo. Los autores sugieren que son elegantemente sencillos, pudiendo empresas billonarias contar con un staff corporativo de unas 100 personas solamente. Por lo general operan bajo una forma divisional sencilla, alejada de la organización matricial. Operan muy frecuentemente con divisiones por productos que incorporan todas las funciones empresariales independientemente del tamaño de ellas.
  8. Principios y propiedades organizacionales no-dogmáticas No resulta sencillo llegar a definirlas como privilegiando la centralización o descentralización. Se acercan a a la idea en acción de Alfred Sloan con una “coordinación descentralizada”. Por ello los autores sugieren que no existe como única opción la organización centralizada o descentralizada para alcanzar la excelencia.

Citan que las empresas no delegan sino mas bien centralizan en la cúspide los valores organizacionales y la distribución de los mismos se hace de arriba hacia abajo. Dentro de los valores y lo que no puede dejarse en manos de otros podemos citar a:

  1. La atención y el servicio hacia el Cliente
  2. Calidad del producto y / o servicio
  3. Confiabilidad en el producto y / o servicio
  4. Iniciar acciones
  5. Constante comunicación de tipo informal
  6. Feedback casi inmediato

Dentro de la escalera organizacional el desplazamiento hacia arriba no es solamente decidido por los superiores. En forma similar a muchos otros arreglos organizacionales como son las Universidades, empresas de servicios profesionales, Centros Médicos, las promociones tienen mucho que ver con los pares. Un alto ejecutivo mencionó al respecto: “Uno puede engañar al jefe pero es imposible engañar a sus pares”.

Algo que no esperaban encontrar en este estudio y que constituye un hallazgo relevante tiene que ver con que las empresas excelentes en el tiempo se caracterizan por tener a una persona con un fuerte perfil de Liderazgo orientado a crear una cultura de excelencia durante los primeros años de la empresa (no queda bien en claro para nosotros como es que surge este hallazgo ya que ha estudiado empresas con más de 20 años de existencia).

Este trabajo representa un importante aporte al mundo del cambio y desarrollo organizacional pero debe de todas maneras tomarse dentro del contexto en el que el mismo fue generado y desarrollado.

Algunas interpretaciones sugieren que los distintos factores de éxito pueden ser a su vez discriminados en dos grandes categorías:

I. Factores básicos, a saber :

Estrategia. Es de primordial importancia que exista una razonable claridad respecto de la estrategia que ha diseñado la empresa, sin tener tanto en cuenta la metodología específica que pueda llegar a utilizarse. La estrategia debe ser comprendida por los distintos grupos participantes: accionistas, Clientes, ejecutivos y resto del personal.

Disciplina y Acción. En las acciones diarias hay que prestar cuidadosa atención hacia los buenos hábitos en relación a las distintas operaciones de la organización. Es razonable que no se pueda superar a la competencia en todos los órdenes, pero es necesario superarla en relación con los procesos cruciales.

Estructura. La organización debe ser lo más plana posible y también flexible puesto que de ésta manera está en mejores condiciones de reaccionar al “estrés” del contexto. Las organizaciones burocráticas retardan el progreso, disminuyen el entusiasmo del personal (que es una fuerza muy importante de energía) y otorga beneficios a los competidores.

Valores y Cultura organizacional. Se requiere crear, desarrollar y sostener una cultura empresarial de alto desempeño, para lo cual es indispensable relacionar las recompensas con los comportamientos y además contar con valores que promuevan la superación en forma continua y sostenida.

II. Otros factores “secundarios”

Peters y Waterman sugieren que existen otros aspectos a los que considera de importancia secundaria pero que también son significativos. Estos factores son complementarios a los anteriores pero no son totalmente indispensables, pudiendo alcanzarse un nivel satisfactorio con “solamente dos de ellos” sin llegar realmente a importar cuales de estos dos componentes se eligen. Peters y Waterman han encontrado que en algunos casos algunas empresas de excelencia han logrado desarrollar todos estos factores secundarios mientras que otras organizaciones – igualmente exitosas – sólo han desarrollado dos o tres de ellas.

Talento. Las empresas altamente exitosas se caracterizan por contar con personal altamente competente pero además se diferencian por privilegiar la formación de nuevo talento empresarial y además por tener una política orientada a retener la mejor gente (algunos estudios de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica, no comparten estos hallazgos).

Innovación. Las empresas más exitosas son aquellas capaces de desarrollar innovaciones en relación a sus productos y servicios y también respecto de la forma (tecnología) de procesarlas dentro de la organización.

Liderazgo. Hay que contar con un cuerpo de líderes que sean capaces de impulsar el desarrollo de su negocio y además de su propio personal. Los CEO – o stakeholders – deben ser capaces de construir relaciones efectivas a través de las personas a todo nivel dentro de la organización y debe también ser una fuente inspiradora para el resto del personal directivo y gerencial. La identificación de oportunidades y de problemas en forma anticipada es una cualidad destacada en sus líderes.

Crecimiento y Desarrollo organizacional. El mismo puede lograrse a través de la innovación y como resultado de Agregar Valor lo que puede lograrse también a través de fusiones, adquisiciones y/o alianzas. Alunos trabajos de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran otros resultados sugiriendo que el crecimiento y desarrollo organizacional de muchas de las grandes empresas en Latinoamérica que sobresalen es en gran medida resultado de su gestión “oligopolística”. Aún más, cuando las condiciones del terreno se tornan difíciles prefieren abandonar el negocio como resultado de una venta o cierre definitivo.

  • Sloan, Alfred P.

Uno no puede pasarse 30 años de su vida en una corporación multinacional líder a nivel mundial para aprender respecto de eficiencia, cambio y desarrollo organizacional para luego aplicarlos en creación y sostenimiento de otras empresas. Pero sí podemos aprender de otros como es el caso de Alfred P. Sloan que ha pasado 45 años de su vida en General Motors Corporation, y se mantuvo como CEO durante 23 años. Podemos decir que la forma en que trabaja y funciona General Motors Corporation incluso hoy día tiene mucho que ver con varias de las cosas que hizo Sloan muchos años atrás.

Una de las preguntas principales que se formula Alfred Sloan tiene que ver con: ¿Cuál es la función de la dirección superior ? Teniendo bien en claro que nadie puede hacer las cosas por sí sólo (ver nuestro trabajo sobre Peter Drucker), Sloan destaca que entre las tareas principales está la de crear suficiente fuerza motivadora y oportunidades para los gerentes señor pudiendo la motivación alcanzarse a través de diversas formas de compensación por incentivos como son las “opciones de acciones” (stock option plans) y las oportunidades por medio de una efectiva descentralización. Tenía bien en claro que los dos mecanismos mencionados podrían crear algunos conflictos intra e inter-organizacionales y que una forma de solucionarlos era a través del desarrollo de mecanismos de coordinación.

De allí es donde nace el principio de Sloan que parece que fuera una paradoja que denomina “descentralización coordinada” la que está orientada a lograr un adecuado balance estructural al reconciliar centralización con descentralización. Quizás podríamos señalar que uno de sus objetivos principales en acción era la de poder tener un control coordinado de las distintas operaciones descentralizadas, lo que podía instrumentarse a a través de comités dentro de la cual participaban todas las partes y tenía la ventaja adicional de ser un proceso educativo. Es interesante destacar que Alfredo Sloan desarrolló e implementó en la práctica distintos grupos que establecían políticas, contra la concepción “histórica” que aún está presente que se caracteriza por creer que la política debe ser una sola y establecida en la cúspide de la organización. Estos grupos que establecían políticas no tenían porqué descuidar sus tareas ejecutivas, ya que de esta manera peculiar podían al mismo tiempo tener una metodología de corrección interna.

Alfred no descuidaba conversar continuamente con sus distintos colaboradores tanto en forma directa como a través de los distintos grupos y comités y enfatizaba continuamente – en forma repetida una y otra vez – la importancia de los hechos. Las políticas a tener en cuenta por los comités deben basarse en información real sustentada en los hechos, y lo mismo debe suceder con los actos ejecutivos que también deben basarse en hechos (Taller de Inteligencia Emocional en la Organización; Buenos Aires – 27 y 29 de octubre de 2004, desarrollado por Abel Cortese y Eric Gaynor).

Como toda persona pragmática – al igual que Peter Drucker – Alfred tenía bien en claro que “Todo lo que no se mide no se controla” lo que es complementado con “Todo lo que no se anticipa (o visualiza) es difícil que ocurra o se alcance”, y por ello se ha destacado en perfeccionar el sistema de información para la dirección (Management Information System – MIS) especialmente dentro del área financiera. Para ello afinó el uso y aplicación de la estadística al mundo empresarial para presagiar las oportunidades en el mercado y el uso del retorno sobre el capital como una herramienta financiera. La combinación de ambas prefiere integrar el mundo de la empresa con el mundo de los negocios, y el de ambos con el mercado. De allí en más la empresa, el negocio y el mercado deciden su futuro y continuidad en base a sus mecanismos de sostenimiento y crecimiento en común.

Si alguien desea resumir el concepto y práctica del “gerente profesional”, debe acudir a Alfred Sloan. Nadie lo resume mejor que él. Y aquí es donde marca su diferencia más notable con su gran contendor a nivel mundial, liderada por Henry Ford. También el antecesor de Sloan en General Motors – William Durant – que se caracterizaba juntamente con Ford por su liderazgo de tipo carismático. Sloan tenía bien en claro que las características de las personas que creaban empresas eran muy distintas de aquellos que las mantenían vivas y que las hacían crecer.

Dos aspectos han estado siempre presentes en su cotidiana práctica empresarial para las organizaciones que querían crecer en el tiempo, es decir, más allá de la creación de la empresa:

  1. La importancia de otros aspectos no-carismáticos como son los factores técnicos, financieros, personales, grupales y organizacionales, y la forma en que todos ellos interactúan entre sí;
  2. La organización que aprende a través de la práctica diaria de la toma de decisiones y como ésta es influida a su vez por la forma que adopta la organización: centralización o descentralización.

La centralización en la toma de decisiones pone demasiado peso sobre la cúspide de la empresa que debe transformar los actos organizacionales en acciones geniales que van más allá del simple talento y capacidad. Y por más que la cúspide sea flexible, en el largo plazo el estrés – o cantidad de electroshocks suaves recibidos – puede darse un accionar errático en la organización. Más aún es sabido que por largo tiempo el estrés produce consecuencias disfuncionales de distinta índole que atentan contra la productividad diaria y también contra la creatividad e innovación que toda empresa requiere para su natural crecimiento. Este fue el esquema adoptado por Henry Ford.

William Durant durante su liderazgo en General Motors corporation se alejó del enfoque anterior y adoptó la descentralización que tiene la ventaja importante de que las decisiones se tomen más cerca de la operación y de la situación en el tiempo.

Alfred Sloan se alejó del esquema de liderazgo carismático, propio de Henry Ford y de William Durant. Henry Ford combina el liderazgo carismático con una organización centralizada mientras que mientras que Durant opta por un esquema de organización descentralizado. La gran contribución de Alfred Sloan tiene que ver con el desarrollo del “gerente profesional” y su importancia una vez que la empresa ha sido creada, y junto con la presencia del “gerente profesional” privilegia la descentralización pero dentro de ciertos parámetros los cuales son establecidos a través del trabajo en grupos por medio de mecanismos de coordinación. Con la llegada de Sloan – y sus muy importantes contribuciones – , y desde allí en más, General Motors Corporation nunca fue igual y permitió combinar su rentabilidad con sustentabilidad y crecimiento en el tiempo. Las acciones de Sloan y su impacto en General Motors Corporation muestran como el manejo de los opuestos pueden tener efectos extraordinarios en los resultados (ver trabajo de Kurt Lewin : opposing forces).

  • Taylor, Frederick W.

Nos encontramos con uno de los autores más criticados en ciencias de la administración. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) fue un ingeniero como resultado de su entrenamiento. Comenzó trabajando como un obrero y llegó a ser Ingeniero en Jefe de la empresa Midvale Steel Works. Posteriormente trabajó en Bethlehem Steel Works, ejerció luego la profesión de consultor y dedicó mucho de su tiempo a difundir sus ideas en relación a la eficiencia organizacional.

Sus apreciaciones fueron expuestas en un libro (Shop Management , 1903) y más adelante ampliadas en “Los principios de la administración científica” (1911). Como consecuencia de problemas laborales originados por el intento de aplicar sus principios en un arsenal del gobierno se estableció una comisión gubernamental para investigar el sistema propuesto por Taylor.

Taylor es el fundador del movimiento conocido como “administración científica”. Según Taylor, el principal objeto de la gerencia es asegurar la máxima prosperidad al empleador, juntamente con la máxima prosperidad para el empleado. Al referirse a máxima prosperidad para el empleador esto no se refiere únicamente al corto plazo, sino al desarrollo de todos los aspectos necesarios que aseguren un estado de permanente prosperidad. A su vez máxima prosperidad para los empleados no significa salarios inmediatos más altos, sino mas bien desarrollo personal de modo que puedan trabajar más eficientemente teniendo en cuenta sus naturales habilidades.

Frederick Taylor ha tenido múltiples seguidores como por ejemplo Gantt y los hermanos Gilbreth, entre otros. Las ideas y prácticas de Frederick Taylor han sido criticadas muy duramente por otros estudiosos de organizaciones, como así también por investigadores y practitioners sobre la base de promover un sistema inhumano o anti-humano, ya que finalmente, a través de distintos aumentos de productividad, finalmente de todas maneras termina comparando su producción con la de una máquina o la de un robot.

La interdependencia mutua entre la gerencia y los trabajadores, y la necesidad de que trabajen conjuntamente hacia el común objetivo de mayor prosperidad para todos ellos, era algo más que evidente para Taylor. Por ello, una de las preguntas que acudía constantemente a su mente era: ¿Porqué es que existe entonces tanto antagonismo e ineficiencia?

Taylor sugiere que esto se debe a tres razones principales:

  1. La creencia (que en realidad es una falacia) de los trabajadores sustentada en que cualquier aumento de la productividad ocasionaría desempleo;
  2. Sistemas defectivos gerenciales que hacen necesario que los trabajadores restrinjan su producción con el propósito de proteger sus intereses;
  3. Ineficientes métodos de trabajo basados en el “más o menos”.

Y es por eso que Taylor dedica sus energías y esfuerzos a superar estos obstáculos a través de la administración científica. La combinación óptima entre los intereses del personal y de sus empleadores es muy bien sintetizada por Taylor en su clásica frase: “Lo que los trabajadores quieren de sus empleadores por encima de todo son sueldos altos y lo que los empleadores quieren de sus trabajadores por sobre todo es un bajo costo de manufactura, la existencia o ausencia de estos dos elementos conforman el mejor índice de buen o mal gerenciamiento.”

Una de las preguntas que se formula Frederick Taylor tiene que ver con como es posible que, quienes tienen muchos de sus intereses en común como es el caso de todos los participantes organizacionales, ya que todos los que pertenecen a una organización independientemente del rango o de la posición que ocupan no han heredado lo suficiente como para no tener que trabajar, exista al mismo tiempo tanto conflicto y hasta antagonismo que impacta negativamente sobre la productividad, que al fin de cuentas lastima a “todos”.

En una presentación magistral ante practitioners, profesionales y empresarios Frederick Taylor, con su enorme talento en el mundo inductivo, hizo aseveraciones aparentemente sencillas que tienen un gran impacto en los resultados. Y es lamentable que éstas implicancias no hayan sido debidamente tenidas en cuenta en el día de hoy ya que muchas de ellas son de enorme aplicación y pueden ofrecer beneficios directos no solamente para los miembros de las distintas jerarquías dentro de la organización sino también para sus Clientes. Basándose en un ejemplo muy sencillo – típico del método inductivo – mostró como sistemáticamente y a través del tiempo en un estudio longitudinal desarrollado y liderado por él mismo, una simple tarea como es la de “palear” produce distintas consecuencias como resultado de la acción de distintas personas y distintas palas. A partir de ese tan sencillo experimento – como ha sucedido también en muchos notables inventos de la humanidad – concluye que definitivamente hay una mejor manera de hacer las cosas, y lo prueba a través de distintos experimentos de campo que muestran evidencia de la existencia de una nueva disciplina a la que Taylor denomina Administración Científica. Para Frederick Taylor una ciencia no es otra cosa que el producto de una medición y observación realizada en forma sistemática, preferentemente a través del tiempo. Taylor hace hincapié en algo que dentro de la cultura latinoamericana nos parece poco importante por decir lo menos; él sugiere que palear puede llegar a ser un trabajo muy sencillo, pero el estudio y análisis sistemático de los factores que influyen sobre la mejor forma de palear es sumamente complejo. Por lo tanto no es sencillo determinar la forma óptima de palear de un trabajador de “primera clase”. Se debe tener en cuenta el tamaño ideal de cada pala, los diferentes materiales e incluso decirle a cada trabajador qué pala debe llegar a usar y bajo qué circunstancias. Haciendo esto, y siguiendo a Taylor, los trabajadores han de estar en condiciones de trabajar bajo un sistema de incentivos donde su paga puede llegar a ser el doble de lo que ganaría en una empresa donde no se hace uso de los principios de Administración Científica, como consecuencia de niveles más altos de productividad.

Frederick Taylor enumera lo que el mismo denomina cuatro principios básicos de la actividad gerencial (management):

3. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia de las tareas, actividades y funciones. Para Taylor uno de los problemas que emergen y que influyen negativamente sobre la productividad y la marcha organizacional tiene que ver con que aquellos que gerencian no saben ni tampoco pueden llegar a determinar lo que es “una justa y equitativa jornada de trabajo”. Esto tiene como consecuencia que el trabajador no sabe que es lo que se espera de él por un lado y también tiene otro componente que afecta el arreglo organizacional y en especial la continuidad efectiva de la relación entre superior y el subordinado, ya que el gerente tiene “posibilidades ilimitadas para quejarse, castigar y reprimir las acciones de los subordinados. Este tema ha sido tratado en el tiempo, relacionado con la carrera de las personas dentro de las empresas, por el Dr. Donald Cole en un trabajo monumental. Más tarde para estudiar las implicancias de esto en Latinoamérica, y sobre la base del trabajo original del Dr. Donald Cole, esta problemática se trata en detalle en el libro del Dr. Donald Cole con Eric Gaynor titulado: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

4. La importancia del proceso de reclutamiento y selección de personal y posterior desarrollo de carrera de los mismos. Taylor pone especial énfasis en seleccionar solamente a aquéllas personas que reúnan los requisitos físicos e intelectuales necesarios para hacer el trabajo bajo niveles de producción óptimos. Y esto debe hacerse antes de que ingrese a la empresa. Tenemos múltiples ejemplos de cómo herramientas psico-técnicas “modernas” en muchos casos no tienen en cuenta esta simpleza a que hace referencia Taylor, pero que es de una enorme contundencia en cuanto a su impacto en la productividad y eficiencia organizacional. Ahora bien, una vez que el empleado ingresa a la empresa, de allí en adelante es el superior el que debe entrenar al subordinado en una forma diaria y sistemática hasta convertirlo en un trabajador de “primera clase”. El superior tiene ésta responsabilidad de desarrollar a sus subordinados ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro de la empresa con el propósito de que el trabajador “pueda hacer el trabajo al nivel más alto y también más rentable”, lo cual los calificaría como personas de “primera clase”.

5. La complementariedad entre el punto 1 con el punto 2 anterior. Esto permite alcanzar según Frederick Taylor una revolución mental y hace hincapié en un hecho que no es usualmente tenido en cuenta pero que el ha advertido en los inicios de las grandes empresas: la mayor resistencia a la aplicación de los principios de la administración científica usualmente no proviene de los trabajadores. Es la gerencia la que muchas veces se resiste a tener en cuenta la ciencia de la forma de trabajar; al final de cuentas es más cómodo sentarse y no establecer standards de producción para los demás ya que en caso de que su unidad o departamento a su vez tampoco lo satisfaga, siempre tiene un motivo, una explicación y una persona que es “la causa del problema y de la ineficiencia”. Taylor ha observado que por lo general, cuando las personas pueden ganar más dinero, por lo general quieren aprender nuevas formas de aprender qué hacer para ser más productivos.

6. Es absolutamente indispensable que la gerencia desarrolle mecanismos que fortalezcan la cooperación de ellos mismos con los subordinados. El trabajo del gerente tiene que ver con la administración científica lo que implica la necesidad de estudiar los tiempos de producción, materiales a ser usados, el costo de los mismos, el equipamiento necesario, un detalle de los procedimientos y prácticas a ser realizadas por el subordinado, como así también los estándares de calidad. Una vez determinados estos debe transmitirse toda la información necesaria a los subordinados para el cumplimiento de las tareas y esto debe hacerse a través de una supervisión directa e íntima. Es imposible ponerlo en términos más claros y simples que lo que lo hace Taylor : toda acción a ser desarrollada por un subordinado debe seguir indefectiblemente algo que ha hecho antes el superior (es claro que debe planear pero Frederick Taylor era un pragmático de primer orden y por eso pone énfasis en algo que ha hecho antes el superior; esto lo haría a Taylor un precursor más allá del coaching, pues trabaja sobre el modelaje). Como resultado de esta relación íntima, una estrecha e íntima supervisión, la notoriedad para los subordinados del uso de una administración científica de parte del superior, se obtiene mayor cumplimiento disciplinario y se reduce el conflicto natural de ambientes no-científicos en la empresa.

Finalmente no queremos dejar de mencionar dos muy importantes contribuciones de Frederick Taylor. La primera de ellas tiene que ver con la aplicación de un principio que el ha intentado llevar a la práctica empresarial y que nosotros lo hemos denominado de ésta manera: “No hay nada más injusto que tratar de igual manera (o pagarles similares salarios) a personas distintas con producciones distintas.” Su obsesión por diferenciar a personas en cuanto a su nivel de productividad no ha sido superada hasta el día de hoy, unos 90 años más tarde.

Y otro punto significativo que tiene que ver con el impacto de la organización sobre el desarrollo económico de las comunidades y de los países tiene que ver con que el pensamiento de Taylor está muy presente y en línea con el extraordinario trabajo de un notable economista: Joseph Schumpeter. Muchos trabajos de campo y de investigación desarrollados por The Organization Develolpment Institute International, Lastinamerica muestran evidencia donde la inexistencia de la aplicación del pensamiento y acción de Taylor y Schumpeter son causales en gran medida de los niveles insatisfactorios tanto cuantitativos como cualitativos en los distintos países latinoamericanos.

  • Urwick, Lyndall F. y Brech, Edward F.L.

Urwick lideró una de las firmas líderes en consultoría y dedicó mucho de su tiempo a escribir y disertar sobre management. Nació a fines del siglo XIX, más exactamente en 1891 y falleció 92 años después. Pocas personas han investigado el área de management con tanta amplitud como lo han hecho Urwick & Brecht quienes han hecho contribuciones especiales cada uno de ellos poniendo foco principalmente en los aspectos formales Lyndall Urwick y privilegiando elementos sociales Edward Brech. Es de destacar que estos dos autores no siempre estaban de acuerdo en cuanto a sus proposiciones.

Para éste último el gerenciamiento es básicamente un proceso de índole social, donde por un lado los gerentes deben tener en cuenta el aspecto cognitivo relacionado con la toma de decisiones, selección de alternativas, y valuaciones como así también la emisión de juicios, y por otro lado debe influenciar y motivar al personal con el propósito de conseguir participación en forma cooperativa en relación a la implementación de las decisiones tomadas.

Para Brecht las satisfacciones tanto personales como sociales de los participantes organizacionales es una importante responsabilidad gerencial, señalando que la cultura, valores y moral de la organización son en gran medida una consecuencia de la visión y las acciones del líder organizacional / empresarial.

Por su parte, Lyndall Urwick ( al igual que Brecht pero en menor medida) ha sido fuertemente influenciado por las ideas, trabajos y contribuciones originales de Frederick Taylor y Henry Fayol, de allí su propio interés en desarrollar los Principios que caracterizan a las organizaciones eficientes. A continuación se detallan los principios de Urwick :

  1. El principio de especialización que sugiere límites en las tareas de cada una de las personas sugiriendo que cada uno de los miembros de la empresa debe cumplir en la medida que esto sea posible, una sola función, lo que tiene un impacto en la organización creando una división del trabajo cada vez más acentuada en las empresas. A su vez ésta división del trabajo genera tres tipos distintivos de relaciones formales. Las unidades de línea, las funcionales (que son de apoyo como es el caso del departamento de personal, de tecnología informática o de contabilidad) y las unidades staff que son necesarias para desarrollar las actividades de coordinación que se hacen indispensables por las consiguientes divisiones internas arriba mencionadas.
  2. El principio de autoridad señalando que debe existir una estructura organizacional formal con roles y líneas de autoridad y responsabilidad claramente definidas al igual que las funciones y deberes, como así también las relaciones entre los miembros organizacionales.
  3. El principio de definición. Estas deben ser puestas por escrito, definirse claramente y además informarse a los subordinados esperando de éstos, su aprobación formal. En relación a este punto debe tenerse en cuenta lo que hoy en día se conoce como la “administración del tiempo” dando claros ejemplos prácticos de cómo a veces los superiores dedican mucho tiempo a temas casi intrascendentes y de relativa importancia en cuanto a los montos de dinero involucrados (ver también a Parkinson respecto a esto).
  4. El principio de correspondencia que básicamente tiene que ver con desarrollar un esquema y propuesta de trabajo donde la autoridad debe guardar relación con la responsabilidad, o mejor dicho, la respondabilidad (accountability). Urwick señala que todo superior debe asumir la responsabilidad inherente al trabajo que le asigna a cada subordinado (la responsabilidad no es delegada del superior al subordinado).
  5. El principio de alcance del control sugiriendo que cada gerente no debería llegar a supervisar más de cinco o seis personas ya que Urwick es partidario de una supervisión estrecha (que incluiría las funciones de entrenamiento, capacitación, formación y coaching en el lenguaje actual) y además no solamente debe atender a los empleados sino también a las relaciones entre ellos.
  6. El postulado del Líder eficaz. Urwick ha dedicado mucho de su tiempo al tema de liderazgo al que considera de vital importancia para la efectiva marcha de la organización. Una de las funciones del líder tiene que ver con lo que Talcott Parsons denomina legitimación de la organización y que Urwick lo define como representando a la empresa en el contexto. Otra función importante de los líderes es la de tomar iniciativa en cuanto a lo que hoy en día llamamos desarrollo de “nuevos escenarios” como así también en cuanto a la elección de las acciones a tomarse desde el escenario actual. Otro punto que todo líder efectivo no debe descuidar tiene que ver con administrar rutinas lo que significa una importante creación por sobre el trabajo de Fayol y de Taylor puesto que centra en la eficientización que se obtiene como resultado de las acciones repetitivas (ver trabajos de Karl Weick en esta materia). Y finalmente el líder no puede dejar librado al azar todo lo relacionado con el propósito organizacional y el significado de lo que la empresa hace. No realizar este trabajo significaría dejarlo en manos de otros lo que sería letal para la organización.

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Escrito por:

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)

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Gaynor Butterfield Eric. (2005, octubre 14). Organización empresarial. Entorno y desarrollo organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/organizacion-empresarial-entorno-y-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Organización empresarial. Entorno y desarrollo organizacional". GestioPolis. 14 octubre 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/organizacion-empresarial-entorno-y-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Organización empresarial. Entorno y desarrollo organizacional". GestioPolis. octubre 14, 2005. Consultado el 22 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/organizacion-empresarial-entorno-y-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Organización empresarial. Entorno y desarrollo organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/organizacion-empresarial-entorno-y-desarrollo-organizacional/> [Citado el 22 de Mayo de 2015].
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