1. Introducción
Una organización requiere de equilibrio y armonía para poder existir, crecer y generar resultados positivos en el mediano y largo plazo.
Una organización que pierde el equilibrio y armonía en sus procesos y actividades compromete no sólo su competitividad sino su propia supervivencia.
Una organización cualquiera sea su objetivo, sólo puede asegurarse el logro del mismo, comprometiéndose con la excelencia.
Excelencia en el liderazgo, excelencia en la calidad y productividad, excelencia en los costes y capacidad de distribución, excelencia en la planificación y dirección, excelencia en la organización y control. Excelencia en todos y cada uno de sus procesos y actividades, y excelencia en todos y cada uno de sus integrantes.
La cuestión fundamental es cómo lograr tal nivel de excelencia. Una organización que practica la excelencia es al mismo tiempo una organización de alta competitividad. Y ser competitivo implica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para generar un valor agregado superior tanto para los clientes y consumidores, como para los propietarios, directivos, empleados, proveedores y la comunidad en la cual está inserta.
Con recursos siempre limitados y en un entorno sujeto a rápidos cambios, y con un número creciente de competidores de todas partes del mundo, se hace menester mejorar tanto la capacidad decisoria, como el potencial creativo e innovador, mejorando de manera continua la performance en materia de calidad, productividad, costos, niveles de satisfacción y tiempos de respuesta.
Hoy una organización altamente competitiva es una Organización ASE, o sea una organización que promueve la armonía, la simplicidad y el equilibrio. Sí se comprende la filosofía de la Organización ASE, se está en condiciones de dar un gran “golpe” competitivo.
A la manera de las artes marciales, cuanto mayor es la armonía, la simplicidad y el equilibrio, mayor es la capacidad defensiva y ofensiva.
Moviéndose con armonía, simplicidad y equilibrio la Organización ASE persigue la velocidad, la creatividad, la calidad y la eficiencia como forma de generación de alto valor. La combinación de creatividad y velocidad en un marco de calidad y eficiencia genera una descomunal fuerza competitiva.
Cuanto más simple es el aspecto teórico, más simple se hace tanto el diagnóstico como la implementación de los sistemas. Una Organización ASE odia la complejidad, lucha contra las conductas negativas, busca la mejora continua a través de una mayor armonía, equilibrio y simplicidad en los procesos productivos, en la planificación, en los controles y en las comunicaciones entre otros aspectos.
La simplificación se lleva muy bien con la eficiencia, la armonía y equilibrio en las actividades, comportamientos y estructuras conducente al logro de mejores rendimientos.
La manera más eficaz y poderosa de conducir una empresa dentro de estos lineamientos es por medio de la Administración por Principios. Si los principios son claros y precisos han de servir como guía y mapa para conducir y corregir las acciones diarias que llevan a mayores y mejores resultados.
En un Sistema ASE de Mejora Continua, las desarmonías, complejidades y desequilibrios deben quedar clara y contundentemente al descubierto, generando las acciones correctivas destinadas a re-potenciar la capacidad para producir valor agregado.
Conceptos, definiciones e ideas simples son la base y fundamentos de ésta filosofía de mejora continua. Cuanto más simples sean los conceptos e ideas, más fácil resulta transmitirlas y enseñarlas a los miembros de la empresa. Cuanto más simples sean los diseños de los productos y procesos, más fácil será producirlos y menos defectos se producirán, incrementándose la productividad. Cuanto más simples sean los indicadores y ratios más fácil será su cálculo e interpretación. La simplicidad pasa a ser de este modo uno de los ejes centrales de la mejora continua. Para cada actividad, proceso, estructura, indicador, producto o servicio siempre debemos preguntarnos si puede hacerse de manera más simple.
La simplicidad hace a la eficiencia, evitando defectos, aumentando la velocidad de los procesos, reduciendo el margen para los desperdicios e incrementando los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
Perseguir la simplicidad o simplificación en los sistemas, procesos, actividades y estructuras es uno de los aspectos esenciales y vitales del enfoque ASE.
En un mundo cada vez más complejo la simplicidad se está convirtiendo en uno de los valores claves. Suele haber una forma mucho más sencilla de hacer las cosas, si se realiza el esfuerzo de buscarla; la simplicidad no se da por sí sola. [1]
La complejidad es ineficaz y una pérdida innecesaria de tiempo, de atención y de energía mental. Nunca hay justificación alguna para que las cosas sean complejas, cuando pueden ser sencillas. [2]
Debe reconocerse que la ausencia de simplicidad, equilibrio y armonía en la organización y sus procesos e interacciones internas y externas son las principales razones o causas de los diversos despilfarros y desperdicios.
Cuanto más claros sean los conceptos, cuanto más poderosa sea la filosofía, cuanto más precisos sean los objetivos, mayores serán las posibilidades de alcanzar los objetivos organizacionales.
2. Equilibrio y armonía
El equilibrio constituye el conservar y mantener la igualdad de fuerzas, velocidades, y capacidades, a los efectos de hacer factible un mejor desarrollo de los procesos.
En tanto que la armonía hace referencia a una correcta proporción entre las partes de un sistema o estructura, o bien a una adecuada relación entre los individuos que interactúan.
Es pues fundamental lograr el equilibrio y armonía en todos y cada uno de los componentes de la organización a los efectos de evitar la pérdida de energía, logrando un mayor aprovechamiento de los distintos factores productivos.
Preguntas como: ¿hay equilibrio en los procesos? ¿Existe armonía entre los diversos integrantes de la organización? ¿Hay armonía entre los diversos objetivos de la organización?, son algunas de las tantas que podemos hacernos para verificar ese tan especial estado de la organización.
La falta de equilibrio en los procesos se pueden manifestar de las más diversas maneras, como por ejemplo: diferencias en las cantidades de tiempo efectivo de trabajo en los distintos integrantes de una cadena de montaje, acumulación de importantes cantidades de productos en proceso frente a una máquina, velocidad de producción de bienes muy superior a la velocidad de absorción de los mismos por el mercado. Estas son sólo algunos casos bastantes usuales en las empresas tradicionales. Las empresas competitivas tienden a regular sus energías y recursos de manera tal de hacer un aprovechamiento óptimo de todos ellos.
Detectar falta de equilibrio en una organización es fácil una vez las personas están debidamente concientizadas, preparadas y alertas, permitiendo adoptar rápidamente decisiones correctivas.
Algo semejante acontece con la ausencia de armonía. Las contradicciones, los choques, fricciones y altos niveles de despilfarros son una clara muestra de desarmonía interna y de la organización con su entorno. Una empresa debe gestionarse armoniosamente hacia su interior, como así también encontrar y mantener la armonía con su entorno. Producir un bien o servicio que no interesa a los consumidores es una clara muestra de falta de armonía con su entorno. Las contradicciones entre las acciones premiadas al personal y los objetivos a ellos fijados, es una clara indicio de desarmonía interna.
Sin equilibrio y armonía una organización tiende a perder energía, a despilfarrar recursos, a perder oportunidades, a no estar preparada para hacer frente a las amenazas. La ausencia de equilibrio y armonía tiende a agigantar las debilidades y corroer las fortalezas.
3. Administración Centrada en Principios (ACP)
La manera más efectiva de obtener y mantener la concentración de los directivos y gerentes en la excelencia de gestión, es mediante la Administración Centrada en Principios (denominada también Administración por Principios).
En qué consiste ésta? Cuál es su objetivo? Cómo funciona? Su objetivo es como antes se manifestó, permitir una concentración más rápida y fuerte para el logro de los objetivos corporativos. Lograr esa rapidez y fortaleza requiere de armonía y equilibrio, y a su vez lograr esta armonía y equilibrio requiere de concentración.
Los directivos deben determinar con la participación del resto del personal siete objetivos supremos. Porqué sólo siete? Porque se ha probado ser, psicológicamente, la cantidad más fácil de recordar por el término medio de los individuos. Son siete los objetivos supremos o superiores que los individuos y sobre todo los directivos de la organización deben tener en todo momento en cuenta a la hora de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa. Concentrar la energía mental en esos siete principios, mediante labores de monitoreo, tableros de comando, reuniones grupales y trabajos en equipos, aumenta notablemente la factibilidad de lograr altos rendimientos.
Dichos principios deben ser claros, precisos, factibles de ser logrados, deben ser motivadores y generadores de energía y cooperación, facilitando el liderazgo y encausando la utilización de los recursos de la manera más eficiente.
Cuestiones fundamentales a la hora de fijar los principios rectores son:
- Lograr la máxima calidad o cero defectos, en todas y cada una de las actividades, procesos, operaciones, productos y servicios generados tanto para los clientes internos como externos de la organización.
- Utilización eficiente del recurso tiempo por parte de todos los integrantes de la empresa. El uso más productivo del tiempo permite no sólo disminuir los costes, sino también prestar mayores y mejores servicios a los clientes y consumidores.
- Detectar, prevenir y eliminar los diversos tipos de desperdicios y despilfarros.
- Lograr el máximo nivel de satisfacción de clientes, consumidores, empleados, directivos e inversores.
- Mantener a la empresa en continuo estado de creatividad e innovación, aplicado tanto a los procesos como a los productos y servicios.
- Gestionar sabia y productivamente el tiempo, pues el mismo es escaso y no puede ser inventariado. Su mejor uso es fundamental por parte de los integrantes de la empresa, como por la empresa en su calidad de tal.
- Concentrar esfuerzo y dedicación en la persecución del mejor enfoque y posicionamiento. Luchar de manera incansable por reposición a la empresa en la mejor ubicación en la mente de los consumidores.
A partir de estos principios puede diagnosticarse el estado de la empresa y de sus procesos, planificando los cambios, ajustes y correcciones necesarios para mejorar de manera continua la performance organizacional.
La mente y los pensamientos de todo el personal, se trate de directivos u obreros, debe ser pensar antes de adoptar una decisión, ejecutar una acción y con posterioridad a las decisiones y actividades ejecutadas, determinar en qué medida son coherentes y cumplen con los principios organizacionales. Ejemplos: ¿Éste arreglo permite corregir la causa raíz que origina los defectos en el proceso de armado?, ¿Están los niveles de rotación de personal dentro de los objetivos trazados?, ¿Qué tan buenos o excelentes fueron los procesos durante el día de hoy?, ¿Son necesarias todas las actividades actualmente desarrolladas?, ¿Qué tanto desperdicios se producen en las áreas de administración?, ¿Cuál es el tiempo promedio dedicado por los vendedores para efectuar una venta?, ¿Cuál es el valor agregado en el proceso productivo por cada hora de procesamiento? Estas y muchas preguntas y cuestionamientos más contribuyen a mejorar, ampliando y profundizando, la conceptualización y gestión diaria de los negocios.
Es esta labor de repensar la empresa y sus actividades la que permitirá servir de base para remover los estereotipos y poner en jaque los paradigmas obsoletos.
4. Las Seis “F”
¿Qué tanta posibilidad de aumentar las cantidades producidas tenemos? ¿Con que rapidez podemos ajustar los modelos y estilos de los productos a los requerimientos del mercado? ¿Qué tan fluido son los procesos? ¿Qué tan fiables son tanto los procesos generadores, como los productos generados?
Estas y muchas otras preguntas son a las cuales trata de dar respuesta y solución la filosofía de las Seis “F”. Fundamentos para estandarizar los procesos, fiabilidad en los procesos y productos, fidelidad en cuanto a la calidad y normalización de los productos y servicios, fluidez de los procesos, fluidez en las recepciones de materiales y entrega de los productos, fuerza en el desempeño de los procesos, y flexibilidad para adaptarse a los cambios en los deseos y necesidades del mercado. Estas son las Seis “F” a las cuales esta filosofía de trabajo trata de dar continuamente respuesta. A la hora de diseñar procesos o sistemas de trabajo estas Seis “F” deben estar siempre presentes. Olvidarse de una de ellas o no tratarlas convenientemente dará lugar a notables niveles de desperdicios.
A estas Seis “F” que podemos denominar positivas, se oponen la fragmentación, el frenado y la fricción en los procesos, las cuales se denominan las “Tres F Negativas”. La fragmentación como organización de los procesos productivos opuestos a la orientación al producto, la fragmentación como exceso de especialidad de los obreros, el frenado en los procesos por la existencia de “cuellos de botella”, la fricción que incrementan los plazos en los ciclos completos de producción, la fricción como efecto de los bajos niveles de calidad o altos niveles de defectos, son distintas formas en las cuales los procesos generan improductividades o desperdicios de recursos. A la fragmentación debemos responder con la desfragmentación, a la fricción con la lubricación de los procesos, y al frenado con la producción sincronizada.
5. Las Cinco “D”
Si de perseguir incompetencias, improductividades e ineficiencias se trata, nunca debemos olvidarnos de tener presente a los:
- Desperdicios
- Desequilibrios
- Descontrol
- Distracción, y
- Desarticulado
Desperdicios generados en los excesos de inventarios, sobreproducciones, transportes y movimientos innecesarios e improductivos, errores en los diseños de procesos, defectos en los procesos y actividades, recursos destinados a correcciones, tiempos de espera, pérdida de clientes y alta rotación de empleados.
Desequilibrios financieros, productivos, humanos y con el entorno. O sea desequilibrios tanto internos como con el exterior, consumen excesos de recursos, energías, tiempo y capacidades, impidiendo mejorar la competitividad.
Pérdida de control de la situación, tanto por falta de previsión y prevención, como por carencia en el seguimiento de los procesos y en los resultados finales de los mismos.
Distracción generada por la falta de control, por la falta de enfoque, por planes poco claros, y por los desperdicios y desequilibrios organizacionales.
La falta o carencia de articulación en los procesos internos, lo cual es causada tanto por los errores en la planificación y presupuestación, como en la ausencia de un autentico y efectivo trabajo en equipo.
No se trata sólo de detectar las distintas causas de incompetencias, sino por sobre todas las cosas llegar a la causa raíz de las mismas para evitar su repetición en el tiempo. Tratar de corregir continuamente síntomas en lugar de las causas originales es una forma de generar altos desperdicios.
6. La búsqueda continúa de los “des”
Desproporcionado, desenfocado, desbalanceado, descentrado, desequilibrado, desorganizado, son algunas de las numerosas carencias a detectar, combatir y desterrar de las estructuras y procesos de la empresa. Carencias que llevan a problemas tanto en los procesos productivos, como en los de marketing y ventas, logísticos, financieros y de personal. Sólo combatiendo incansablemente estas anomalías e irregularidades en las actividades y procesos organizacionales es posible mejorar los niveles de excelencia. Cualquiera de ellos motiva la falta de equilibrio y armonía necesarios para la mejor gestión empresarial.
A cada paso, de los directivos, gerentes y supervisores por la empresa, deben preguntarse y cuestionarse a cerca de que tan bien centrados, enfocados, articulados, equilibrados, balanceados, y proporcionados se encuentra todas y cada una de las partes de la corporación.
7. Las Cinco S para la excelencia (Cinco Se)
Pensar y transmitir de manera simbólica, pensar y organizar sistemáticamente la empresa y sus procesos, sincronizar los mismos, simplificar todo lo simplificable y mantenerse sensible para detectar los cambios, son las “Cinco S” necesarias para alcanzar la excelencia.
El trabajador generador de alto valor agregado en el siglo XXI es el trabajador simbólico, la sincronización en el uso de los recursos financieros, humanos y materiales es un componente indispensable para la manufactura esbelta, simplificar los procesos, productos, servicios y, controles y comunicaciones, es clave no sólo a la hora de reducir costes, sino también de mejorar la velocidad de respuesta e incrementar la satisfacción de los usuarios.
Mantenerse sensible al cambio es un factor crítico, mucho más en una era conceptualizada como impregnada por el caos. Perder la sensibilidad para captar los más minúsculos cambios que acontecen internamente y en el entorno, pueden llevar a la pérdida de control (descontrol), lo cual resulta sumamente peligrosa, sino mortal para un directivo y su empresa bajo las actuales circunstancias de aceleración del cambio. Ya no basta reaccionar a tiempo y en forma, es menester adelantarse al cambio e inclusive generarlo para lucrar con él.
Pensar y organizar a la empresa bajo patrones sistémicos y orgánicos es una de las claves del momento. Desconocer la interrelación entre los diferentes componentes de un sistema, y las reacciones generadas por cada una de las acciones realizadas, implica poder llegar a tomar decisiones total y absolutamente desacertadas e inclusive fuera de contexto.
8. OMAC
Observar – Medir – Analizar y Corregir es la nueva secuencia destinada a reenfocar, reestabilizar y rebalancear la empresa. Ante cada error o falencia puesta al descubierto mediante el proceso de observación, corresponde posteriormente una actividad de medición de los efectos generados, para luego analizar las posibles causas del desvío o desequilibrio y realizar la correspondiente corrección. Es a ello a lo que denominamos OMAC, como proceso individual o grupal destinado a descubrir los problemas, buscar la causa de los mismos, identificar posibles soluciones y ponerlas posteriormente en práctica para corregir la situación.
Entrenar al personal para mejorar su capacidad de observación, medición, y análisis, capacitándolo además en la resolución de problemas y toma de decisiones, para la posterior labor de corrección, es uno de los objetivos fundamentales para las empresas del siglo XXI.
Detectar irregularidades conlleva tanto la sensibilidad para detectar las mismas, como la capacidad de pensar en términos de desperdicios, despilfarros y desequilibrios. Detectadas las anomalías y, medidas estas, la posterior labor de análisis implica el perfecto conocimiento y aplicación de las diferentes herramientas de gestión, para luego dar un lugar privilegiado a la creatividad como forma de generar nuevas y mejores soluciones de problemas.
9. Los Doce Ceros
1. Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina)
2. Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera
3. Cero Averías (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM)
4. Cero Accidentes
5. Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por millón de oportunidades)
6. Cero Inventarios (Just in Time)
7. Cero Enfermedades Laborales
8. Cero Contaminación
9. Cero Rotación de Clientes y Personal
10. Cero Incobrables (Política Crediticia y Sistema de Cobranza)
11. Cero Insatisfacción (del personal y consumidores)
12. Cero Fraudes
Estos son los doce ceros que una empresa que pretenda realmente ser competitiva debe perseguir. Ya no basta meramente con tener un alto nivel de calidad en los productos, y poseer bajos niveles de inventarios, en los tiempos que corren y en los por venir será cada día más importante también ser una empresa amistosa, guardiana y protectora del medio ambiente.
Lograr que una empresa sea excelente y así poder contar con los mejores trabajadores implica ofrecer lugares de trabajo sanos y con bajos niveles de accidentes, o sea seguros. Ello es tan importante para los trabajadores, como así también para la comunidad en su conjunto. En los tiempos actuales y por venir las empresas no sólo deberán poseer en regla y forma sus estados contables, sino también las normas de calidad, protección del medio ambiente, y seguridad. Las empresas que no lo cumplan tendrán problemas para acceder al crédito bancario, como así también a los mercados extranjeros y a la venta de productos y servicios a organismos estatales.
Cada cero tiene su nivel de importancia y cada día esta cobrará mayor magnitud y valor ante un mundo globalizado, hipercompetitivo, con altos problemas de contaminación, y recursos cada día más exiguos.
Perder empleados es perder experiencia, perder clientes es perder uno de los capitales más importantes con toda la inversión que implicó conquistarlos. Las enfermedades laborales conllevan mayores costos sanitarios, pérdidas de horas de trabajo, disminución en los niveles de productividad, caída en los niveles de satisfacción laboral, y mayor rotación de empleados. Los accidentes generan inmensos riesgos por la pérdida de flujos presentes y futuros, como así también los riesgos sociales, laborales y la mala publicidad asociadas con ellas. Para las empresas, hoy la seguridad es fundamental, se trate de transporte aéreo, productoras de medicamentos, fabricantes de alimentos, o proveedoras de servicios de salud. Los medios de difusión ponen como nunca antes al alcance de los consumidores los más mínimos errores, falencias y riesgos generados por una empresa. Ya no sólo cuentan los hechos, sino también lo que se percibe.
Conclusiones
Saber hacer la pregunta correcta, y en el momento oportuno, es la aptitud que debe tener el gestor y líder de la empresa de excelencia. Sin cuestionarse nada acerca de nada, resulta imposible percibir las incompetencias, las irregularidades, los paradigmas carentes de utilidad, y las políticas incoherentes.
Saber preguntarse y preguntar acerca de todos y cada uno de los pasos o partes de un proceso resulta fundamental a la hora de corregir desequilibrios, eliminar desperdicios y mejorar los niveles de productividad.
Para poder y saber realizar la pregunta correcta en el momento oportuno es crucial tener un esquema de los aspectos críticos que hacen a una empresa competitiva.
Una organización con elevados niveles de fricción, falta de flexibilidad y fluidez en sus procesos, escasa fiabilidad en sus procesos internos y productos, y carentes de un enfoque adecuado, no logrará la armonía y equilibrio necesarios para su operatividad.
Repensar la empresa para llevarla a nuevos y mayores niveles de simplicidad es una de las metas fundamentales de todo directivo, el mayor requerimiento de velocidad al menor coste así lo requiere. La complejidad representa y constituye un trastorno a ser eliminado. La complejidad no es admisible en las empresas del nuevo milenio.
La búsqueda incesante y sistemática de los “doce ceros” en la organización nunca han sido tan crucial como en la actualidad y en el futuro.
Crear ratios e indicadores, y proceder a su monitoreo continuo, permitirá corregir a tiempo las desviaciones y desequilibrios.
La organización en búsqueda constante de armonía, simplicidad y equilibrio, constituye el nuevo paradigma de estos tiempos. Centrarse en la armonía, la simplicidad y el equilibrio, lleva a la empresa al logro de sus máximas potencialidades.
Una empresa no pensada, no meditada, no reinventada y recreada, carece de potencial de supervivencia, y mucho menos de éxito en los mercados. Regenerar, reconstruir y repensar la empresa de manera continua, representa una de las principales labores para los gerentes y líderes actuales.
Liderar una empresa es crear las condiciones para que el personal mediante la participación plena se comprometa en la búsqueda de nuevos y más altos niveles de excelencia y competitividad.
Preguntar y hacerlo bien, representa una nueva y apasionante forma de liderazgo comprometido. Estas preguntas y cuestionamientos deben girar siempre en torno a los principios claves de la gestión estratégica.
Gerenciar una empresa enfocándose en los principios constituye y conformará la nueva forma de hacer simple lo complejo, de hacer posible lo imposible, de hacer realidad las visiones, y de comprometer a todos con la misión, valores y objetivos de la organización.
11. Lecturas complementarias
Los Doce Ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2005
Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004
Filosofía de la Estrategia – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004
Las Seis “F” – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2005
Simplicidad – Edward De Bono – Paidós – 1998
El pensamiento magro – Mauricio Lefcovich – www.winred.com – 2004
En busca de la Excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Atlántida – 1982
Pensar al revés – Benjamín Coriat – Siglo XXI – 2000
La empresa del tercer tipo. Una nueva concepción de la empresa – G. Archier y H. Sérieyx – Sudamericana-Planeta – 1986
Monografía terminada de redactar en Oct/05