HUB & SPOKE: Evolución logística… parte de una gran sonrisa!!!

Autor: Ciro Ávila Ramírez

Producción y procesos

13-07-2007  

Con 64 años de historia, Sabritas es una de las empresas más importantes del país, la cual ha crecido basada en los siguientes preceptos: ser la opción favorita para consumidores y clientes de botanas; lograr un crecimiento retador, sostenido y rentable teniendo un dominio absoluto de los puntos de venta; y promover la pasión por servir y el desarrollo de su gente en una cultura donde todos participen.

Sus principios organizacionales: Superar las expectativas del consumidor; lograr una percepción de valor y calidad insuperables en todos sus productos; pasión por servir; aportar un máximo esfuerzo para superar las expectativas de sus clientes; innovación (sorprender al consumidor creando los mejores productos, sistemas y procesos que aseguren su ventaja competitiva); dominio absoluto para lograr presencia en cada punto de venta.

Para ello, la reingeniería de sus procesos ha sido pieza fundamental, así como la optimización de cada una de las actividades y funciones de su Cadena de Suministro, razón por la cual la Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México y el Comité Evaluador del Reconocimiento Socio APICS 2006 en Optimización de la Cadena de Suministro, tras concluir la fase de análisis y evaluación de los criterios establecidos en la convocatoria y bases de participación determinaron que Sabritas, S. de R. L. de C.V. resultó ganadora del mencionado galardón por ser considerada la empresa más innovadora del año 2006 al desarrollar el proyecto Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke dentro del cual los tres principales objetivos fueron mejorar el servicio a ventas, reducir los costos en la cadena de suministro y probar un nuevo modelo de abasto más eficiente y rápido.

De esta manera, Sabritas, S. de R.L. de C.V. se convirtió en la Primera Empresa Ganadora de este premio, precursor en el sector de la Administración de Operaciones en México y otorgado por una instancia de especialistas con presencia mundial. El objetivo del premio es promover la implementación de métodos innovadores en la optimización de las cadenas de suministro; identificar y compartir mejores prácticas dentro del ambiente empresarial mexicano; promover los valores y principios de APICS México.

Generales

La compañía cuenta actualmente con ocho plantas de producción de botanas y una de dulces en la República Mexicana, así como una en Mission, Texas. Adicionalmente, tiene alianzas estratégicas con más de 25 fabricantes mexicanos de golosinas, chocolates y bebidas en polvo para abastecer el mercado nacional y centro-americano. Todas las plantas de la empresa se someten periódicamente a las auditorías de la American & Baking Institute (AIB), mismas que aseguran que la calidad sanitaria de sus productos es óptima.

Con el fin de apoyar el crecimiento de nuestro país y contribuir al desarrollo del campo mexicano y garantizar la calidad de sus materias primas, la compañía apoya el desarrollo de sus proveedores nacionales y desde 1991 cuenta con el Centro de Desarrollo Agrícola Sabritas (CDAS) que permite a los productores contar con semillas de alta calidad para ofrecer a los consumidores productos en condiciones inmejorables. El resultado de este esfuerzo y de sus constantes inversiones posibilitan que hoy en día la empresa genere 300 mil empleos indirectos y temporales en esta área.

ENTREVISTA

Tras ser anunciada como ganadora, APICS Capítulo México entrevistó a la Ing. María Teresa Renán, Directora de Servicio a Ventas de la compañía quien estuvo al frente del proyecto Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke cuyo principal enfoque fue la implantación de nuevos procesos y efectuar una mejora sobre algo existente, el cual duró de agosto de 2005 a diciembre de 2006 y tuvo impactos en varios indicadores como el incremento de ventas, reducción de agotamientos, ahorros en costos de servicio, reducción en días de inventarios, tiempos de ciclo de abasto más cortos y maximización de la utilización de transporte.

María Teresa, ¿en qué consistió la optimización de la Cadena de Suministro de Sabritas?

Creo que el proyecto realmente es muy interesante. Cuando lo conceptualizamos no pensamos que fuera a tener el impacto que tuvo. Nació como una idea de transporte, lo fuimos creciendo y finalmente ha sido un proyecto muy exitoso que ha dado muy buenos resultados, por lo cual nos interesó compartirlo. La optimización de la cadena de suministro de Sabritas no es la típica práctica que abarca solamente una función y que es una optimización en pequeño. Realmente es un proceso de transformación integral.

¿Por qué inició por la función de transporte, tenían ahí áreas de oportunidad para optimizar, detectadas previamente?

Como sabemos, la mayor parte de las ventas de Sabritas se hacen a través del canal detallista. Las camionetas de reparto llegan a unos lugares que denominamos sucursales (o agencias les llaman en otras compañías), de ahí toman el producto y lo van a entregar a todos los clientes (sucursales). A estas sucursales hay que abastecerlas de producto terminado.

Teníamos una concentración de sucursales importante en la región del Bajío y teníamos camiones que esperaban normalmente un par de horas en ellas y estaban siendo desperdiciados. Entonces, nació como un proyecto de transporte, buscando optimizar los flujos y las rutas. Queríamos tener una especie de hub, sin embargo, construyendo sobre esa idea lo que descubrimos fue que no solamente podíamos hacer un hub de transporte, sino un hub de producto.

¿En qué consistió el Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke?

Este proyecto crea un Modelo de Abasto a Sucursales de Ventas, que las integra a la cadena de suministro, y que es más rápido y a un menor costo.

El Modelo se basa en cuatro elementos clave:

a) Un Mixing Center ubicado estratégicamente para concentrar el inventario de las sucursales cercanas (2 horas de distancia), que en este caso abrimos en Querétaro.
b) El desarrollo de un nuevo proceso totalmente rediseñado desde la salida del producto de las plantas hasta la administración del inventario en los Centros de Distribución de Ventas que permita la velocidad de abasto requerida. En este caso el producto viene de tres plantas: Veracruz, México, D.F. y Guadalajara.
c) Una nueva plataforma de información (MCR) que permite ejecutar el abasto de forma más rápida y confiable y la administración centralizada de la demanda.
d) La ejecución impecable de todas las actividades incluidas en los procesos operativos y de planeación.

¿Cuáles han sido los logros alcanzados con la implantación del nuevo Modelo?
Hemos tenido ahorros importantes en el tema de fletes porque optimizamos el transporte, agilizando la carga, la descarga y reestructurando los circuitos. Como ejemplo, del Centro de Distribución Querétaro a las sucursales cercanas rehacen entre dos y tres viajes por día por unidad de transporte, con citas fijas de llegada a cada una de ellas.

Además de la productividad esperada por la mejora en la optimización de la flota de transporte, el servicio mejoró dramáticamente. Logramos mejorar significativamente el fill rate a sucursales (ya que estamos llegando con mejor mezcla de producto y con mayor oportunidad) y reducir los agotamientos.

Nosotros medimos el servicio en las sucursales como agotamientos. Cuando llega el vendedor y no encuentra el producto que necesita registramos un agotamiento. Reducimos los agotamientos en un 75% con un día de inventario.

Tradicionalmente se tiene inventario para poder tener un buen nivel de servicio. En este caso estamos garantizando el nivel de servicio a través de velocidad. Incrementando la velocidad de la cadena es como estamos logrando dar el servicio y no necesariamente a través de altos inventarios.

Esto nos ha permitido mejorar la frescura de nuestro producto y reducir los espacios que tenían las sucursales de ventas. Ahora en lugar de edificios de dos mil metros, tenemos instalaciones pequeñas donde prácticamente hacemos paso como cruce de andén, donde llega la mercancía y se carga a las camionetas. También teníamos mucha gente que hacían actividades de no valor agregado, se la pasaban recibiendo producto, acomodándolo, rotándolo, subiéndolo y bajándolo. Eliminamos este manejo innecesario, como ejemplo, al reducir los inventarios ahora hacemos inventarios físicos en las sucursales en 20 minutos cuando antes nos tardábamos cuatro horas.

Acortamos también tiempo ciclo, sincronizando y acelerando la cadena. El tempo ciclo de planeación se redujo de 15 a 2 días y el de respuesta a las sucursales de 48 a 4 horas.

Como consecuencia de estos resultados, nuestras ventas también han crecido.

¿Cuál fue el área más crítica de alinear para tener todo el proceso de la cadena de suministro bien optimizado?

Creo que lo más crítico ha sido la sincronización de todas las áreas. El éxito de este proyecto fue que miramos la cadena de suministro completa. Tradicionalmente las Sucursales quedan del lado de Ventas y tradicionalmente la Cadena de Suministro terminaba en el camión que entregaba producto en las sucursales. Cada quien estaba permanentemente buscando optimizaciones que no estaban siendo del todo efectivas.

En el momento que entendimos el proceso completo y consideramos toda la cadena, integrando las sucursales, en ese momento entendimos que el beneficio está en la integración de punta a punta de la Cadena de Suministro hasta la camioneta del vendedor.

¿En qué aspectos de la operación se ha puesto mayor énfasis para garantizar el nivel de servicio?

El Modelo nos ha obligado a ejecutar cada actividad del proceso impecablemente. Tenemos que ser exactos en la cantidad de cajas surtidas, no nos podemos equivocar porque una caja que falta es la que no se lleva el vendedor al cliente. Tampoco nos podemos equivocar en los horarios, por lo cual tenemos que hacer citas en todo el proceso: hacia delante con las Sucursales y citas hacia atrás con las Plantas.

¿Qué tipo de tecnología y/o sistemas están utilizando en sus centros de distribución para garantizar la disponibilidad de la información y mantener la sincronía de su cadena?

Para el manejo de las órdenes tenemos un OMS que es un desarrollo inhouse; para la administración de los inventarios tenemos el WMS de RedPraire; y en la plataforma de planeación y programación tenemos varios módulos de I2.

¿Qué departamentos de la compaña participaron en el desarrollo del Modelo y el número aproximado de personas que integraron el equipo?

En diferentes momentos han participado distintas personas y áreas, pero principalmente trabajamos en el proyecto las siguientes áreas:

a) Logística: Planeación de la Cadena de Suministro (4 participantes); Tráfico (6); Distribución (12); Staff de Logística (5).
b) Ventas: Planeación de Ventas (4); Ventas Campo (5).
c) Finanzas (3).
d) Recursos Humanos (3).
e) Y otras áreas como Compras, Ingeniería, Sistemas, etc.

¿Cuáles fueron las áreas de conocimiento usadas para el desarrollo de este proyecto?

Es una combinación de varias áreas. Principalmente tiene que ver con administración de la demanda, planeación maestra de la producción, planeación detallada, administración de inventarios, administración de almacenes, teoría de restricciones, logística inbound, logística outbound, así como rediseño de políticas y procesos.

En el momento de la implementación, ¿cuáles son los obstáculos o áreas críticas más importantes que encuentra el equipo directivo: los procesos que no estén claramente definidos, fallas en los sistemas, errores de redimensionamiento de las instalaciones logísticas, selección de equipos o las reticencias al cambio?

Creo que en nuestro caso hubieron tres áreas críticas. Primero que los procesos no estuvieron integrados. Para lograr la optimización efectiva hay que revisar el proceso completo involucrando y convenciendo a todas las áreas funcionales que los ejecutan y que solo son responsables ante la organización de su propia función. Lograr convencer a todos de que el beneficio final es para la compañía, no importando en que eslabón de la cadena quede el beneficio no fue una tarea fácil. Creo que en este aspecto, para nosotros, el elemento clave fue el involucramiento temprano de todas las áreas que participaron.

El segundo tema crítico en mi opinión es la resistencia al cambio. Nos cuesta trabajo cambiar nuestra forma de hacer las cosas, especialmente cuando esta forma nos ha llevado a ser exitosos en el pasado. En nuestro caso ayudó el hecho de haber abierto una operación nueva. Diseñamos nuevos procesos completamente sin paradigmas anteriores. Incluso, diseñamos una nueva organización: nuevos puestos, las personas tienen un perfil diferente y tenemos un sistema de compensación diferente que recompensa el logro de resultados y el trabajo en equipo.

Y por último, es clave contar con un sistema de información robusto como base para los nuevos procesos. En nuestro caso, teníamos ya un par de años desarrollando el nuevo modelo matemático desarrollado en las herramientas de I2, que llamamos MRC (Modelo de Reposición Continua).

¿Cuál es el futuro de esta iniciativa?

El objetivo es extenderla a todo el país para cubrir el mayor número de Sucursales posible y agregar otras funciones que nos permitan dar mejor servicio a nuestros clientes.

¿Qué aportación hace Sabritas al sector logístico y operativo mexicano?

Rompimos varios paradigmas: flexibilidad, velocidad, modelos de abastos esbeltos, integración de la cadena de suministro y nuevos modelos organizacionales, entre otros.

Estamos demostrando que estos temas son actualmente críticos, incluso en una empresa tan exitosa y del tamaño de Sabritas.

¿Por qué cree que su experiencia (Modelo) es merecedor de un Premio en el área de Administración de la Cadena de Suministro?

A través de una iniciativa reinventamos nuestra Cadena de Suministro y rompimos un paradigma importante al mejorar el nivel de servicio al mismo tiempo que se redujeron los niveles de inventario al mínimo. Adicionalmente logramos ahorros muy importantes y otros beneficios no cuantificables como mejora del clima organizacional y trabajo en equipo real entre las áreas de Ventas y Operaciones.

Recuadro 1. Actualmente Sabritas, una de las más importantes filiales de Grupo PepsiCo, cuenta en México con 10 plantas de producción y 6 Mega Centros de Distribución y casi 200 Sucursales. Es el mayor consumidor de la papa que se produce en México.

 

Ciro Ávila Ramírez

Lic. en Comunicación y Periodismo por la Universidad Nacional Autónoma de México. Con más de 10 años de desarrollo profesional y experiencia laboral en medios de información impresos, coordinación de edición, redacción, reporteo, análisis de información, coordinación de marketing, relaciones públicas e investigaciones sobre opinión pública. Actualmente coordina el área de Comunicación y Relaciones Públicas para tres importantes organizaciones: APICS Capítulo México, la Asociación para la Administración de las Operaciones, Corporate Resources Management, S.C., y Miebach Logística México.

He realizado más de un centenar de entrevistas con funcionarios públicos, presidentes de asociaciones, cámaras y confederaciones, empresarios, directores y gerentes de empresas de diversos sectores industriales; académicos y artistas, destacando las realizadas a los CEO´s de UPS y Siemens Dematic Material Handling; así como a los Ganadores del Premio Nacional de Logística México del año 2002 al 2005 en las categorías de mejor empresa, mejor ejecutivo y mejor académico.

comunicacionyrelacionespublicasarrobaprodigy.net.mx

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