Lean Management

Autor: Mauricio Lefcovich

Mejores prácticas

04-12-2007

La palabra clave para el Lean Management es “despilfarro”, ella comprende todas aquellas actividades que absorbiendo recursos no generan valor agregado. Para ello el Lean Management es el antídoto, pues persigue sistemáticamente su detección, prevención y eliminación.

Ante la necesidad imperiosa de contrarrestar el avance de la industria japonesa en los diversos mercados y líneas de producción, los norteamericanos se vieron obligados a tomar las principales ideas subyacentes en la ideología Kaizen y acondicionarlas a las características socio-culturales y económicas de las empresas occidentales. Así, partiendo de las ideas y principios generados por Ishikawa, Taguchi, Ohno, Shingo e Imai, se procede a conformar las nuevas ideas de gestión a las cuales se han sumado Seis Sigma y la Teoría de las Restricciones.

Lo que comenzó siendo un contra-ataque a la industria nipona ha pasado a ser hoy, finales del 2007, algo fundamental de cara al incremento del costo de las materias primas, el agotamiento del petróleo y la contaminación ambiental, con su principal ítem que es el recalentamiento global.

Desarrollar los procesos con mayor calidad implica menos reprocesamiento, menos consumo de recursos energéticos, menos scrab y menores costos. El punto fundamental de la “gestión magra” (Lean Management) es la calidad. La calidad es el principio crítico al cual siguen el costo y la entrega.

Somos actualmente testigos de cambios que revolucionarán la manera de vivir, trabajar y producir. A las nuevas fuentes de energía renovables, se suma el poder inimaginable de las telecomunicaciones, con sistemas de posicionamiento global incluido.

Ante semejantes cambios, debemos estructurar sistemas productivos que acompañen esta nueva revolución del saber y del hacer.

Qué diferencia el Sistema Lean del Tradicional

El Sistema Lean constituye y se apoya en una filosofía y mentalidad totalmente contrapuesta a la tradicional.

Para el Sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado.

La filosofía Lean no da nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas de hacer las cosas, de manera más ágil, flexible y económica.

El pensamiento Lean pone en tela de juicio cada producto, servicio y proceso, considerando que todo es factible de mejora. Nada es definitivo, todo puede mejorarse, los problemas deben verse como una bendición, pues posibilitan la aplicación de nuevos y mejores conceptos.

Hacer del factor tiempo uno de los ejes fundamentales es una cuestión crítica en las empresas que poseen el Sistema Lean.

Cada cambio del entorno es un motivo para afianzar la metodología Lean. Así pues ante el avance de las deslocalizaciones y la competencia del Sudeste Asiático, la propuesta lean nos lleva a mejorar la optimización en la utilización de los diversos recursos, entre ellos es factor tiempo y la mejora continua, de manera tal de ofrecer productos de alto valor capaces de competir con los productos más baratos en función a un mayor valor entregado por cada unidad monetaria recibida por la empresa.

En tanto que las empresas tradicionales se dan por vencidas ante situaciones como las antes descriptas, las empresas Lean buscan nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

Los que operan en las empresas tradicionales dan por definida la mayor parte de los procesos, no poniendo casi nada en tela de juicio, y si lo hacen no buscan, o desconocen la manera de generar el cambio. Incluso muchas veces critican los procesos pero consideran que éstos no son pasibles de modificación.

Una empresa tradicional desconoce la diferencia entre cambios aleatorios y cambios especiales, en tanto que la empresa Lean hace de su diferenciación y detección una de las pautas fundamentales de su accionar diario.

A diferencia de otras metodologías, el lean afecta a cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Cuando un empleado, del rango que sea, se incorpora a una empresa lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que allí sucede algo diferente.

Se trata de producir más con menos, no sólo trabajadores, sino de todos los recursos. Además el trabajo lean es disciplina y cumplimiento de estándares. El lean es además dar poder (empowerment) a los trabajadores para que puedan resolver con la mayor rapidez posible y el máximo grado de efectividad dada su experiencia en la “línea de fuego”.

Herramientas fundamentales de la gestión lean

Las principales herramientas y métodos aplicados para lograr una producción magra son:

• La Gestión de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas, productos y servicios de la empresa.

• El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor coste.

• El cambio rápido de herramientas y los tiempos rápidos de preparación de las máquinas, equipos e incluso instalaciones.

• La organización productiva en células.

• Gestión del Conocimiento y del Trabajo en Equipo.

• Una Planificación continua en sus aspectos estratégicos, tácticos y operativos, con intervención de todos y cada uno de los integrantes de la organización.

• Polivalencia de la fuerza laboral.

• Sistemas a prueba de errores o fallos.

• Detección y eliminación de Cuellos de Botella.

• Coaching.

• Una mejora continua de los aspectos ergonómicos y del consecuentemente del diseño del puesto de trabajo.

• Control rápido del lugar de trabajo.

¿Qué significa el control rápido del lugar de trabajo?

El control rápido del lugar de trabajo significa e implica:

1. Qué no hay nada extra ni innecesario.
2. Hay un sitio para cada cosa y todo está en su sitio.
3. Se aprecia total limpieza.
4. Con un sólo vistazo se accede a la información.
5. El papeleo se ha reducido a su mínima expresión.
6. El despilfarro o lo anormal se percibe rápidamente.
7. Las metodologías están estandarizadas y son fáciles de entender.

Objetivos fundamentales de Lean Management

Hacer de la empresa, sus sistemas y procesos, mecanismos de altísima calidad, productores de bienes y servicios en la cantidad, variedad, calidad, plazos y costos requeridos por el mercado, eliminando para ello todas las actividades no generadoras de valor agregado para la empresa y sus clientes.

Producir bienes en cantidades superiores, sin variedad, carentes de calidad o que no cumple con las especificaciones de los consumidores, fuera de los plazos previstos y a un costo superior al que están dispuestos a pagar el mercado es o constituye un enorme despilfarro de recursos.

Hoy dadas las nuevas condiciones que se dan en el entorno, tales como la reducción de las fuentes tradicionales de energía, el incremento en el precio del petróleo y de otras materias primas, el aumento incesante de la contaminación y el recalentamiento global, el pensamiento Lean pasará a ser no sólo una necesidad sino además una obligación.

En el futuro inmediato de las empresas tenemos aparte de los informes financieros, los informes sobre polución y contaminación. Los gobiernos exigirán a través del sistema financiero contar con balances contables e informes sobre gestión ambiental y calidad de los productos. De no poseer un visto bueno certificado por licenciados en ecología no se les permitirá acceder a la financiación bancaria, pero además los organismos oficiales ejercerán fuertes presiones para el cumplimiento de las normativas.

¿Ello será en todo el mundo, o sólo será aplicado en los países más avanzados? Sin lugar a dudas que considerando la magnitud de la contaminación, los países centrales, más desarrollados o con mayor PBI, serán los más sujetos a controles.

¿Qué papel juega la filosofía Lean en todo ello? Mucho. En la medida que ésta filosofía permite un consumo más acotado y productivo de recursos, permitirá lograr mayores niveles de producción con menor consumo de recursos y contaminación medio-ambiental.

Ante ésta nueva crisis económica y el fuerte incremento de los combustibles, empresas como Toyota pondrán nuevamente a prueba la validez y superioridad de los conceptos Lean.

Razón de ser de la transformación

El objetivo de la transformación del proceso a los principios lean es conseguir:

1. Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor añadido.

2. Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la producción a una demanda fluctuante.

Una de las razones críticas es la eliminación de los stock, pues estos son al proceso productivo, lo que el demonio es a la Iglesia. Ello se debe a que permiten dar respuesta rápida a problemas urgentes, enmascarar los tiempos de averías de las máquinas, enmascarar el absentismo, limitan los efectos de los fallos y errores, requieren de grandes inversiones, requieren de un gran esfuerzo financiero, generando con todo ello mucho desperdicio encubierto.

El pensamiento lean

Eje central y primordial de todo pensamiento lean es reducir al mínimo los despilfarros de recursos. Para ello se previenen y evitan la aplicación de recursos a usos improductivos, el uso armonioso y eficiente de los recursos, el pensar en términos de evitar los excesos de inventarios o sobre-inventarios, y el exceso de capacidad en materia de máquinas e instalaciones.

Es necesario por lo tanto hacer uso de un continuo análisis a la hora de tomar decisiones, fijar políticas y determinar estrategias, en función de la relación coste-beneficio.

Pero hay un secreto en todo ello, esa relación coste-beneficio no está apoyada en resultados inmediatos, sino en mejoras de procesos a mediano y largo plazo.

Cómo se genera y se difunde el conocimiento, distingue claramente el trabajo tradicional del trabajo de alto rendimiento. En el trabajo de alto rendimiento los trabajadores son agentes activos del conocimiento.

En las fábricas lean los métodos se establecen estrictamente por estándares. Pero el conocimiento de los trabajadores es esencial en la determinación y la aplicación de los estándares. El conocimiento se convierte en un elemento esencial.

Mejorando la eficacia del sistema de producción

Es crítico y esencial mejorar la relación del binomio hombre-máquina, la cual puede lograrse o bien a través de la organización y gestión de la producción, o bien a través de la organización y gestión de los recursos humanos.

En el primer caso, o sea por medio de la organización y gestión de la producción, la cuestión es establecer una gestión lo más simple y reactiva posible que haga factible la permanente mejora de los costes que no correspondan con la necesidades y expectativas de los clientes.

Para lograr ello es menester:

• Optimizar el diseño de los equipos de producción aplicando la ingeniería simultánea.

• Las implantaciones para lograr un proceso “pieza a pieza”.

• Lograr la máxima calidad del producto por medio del dominio de los procesos.

• Y, la continua reducción de los tiempos de fabricación.

En cuanto a la organización y gestión de los recursos humanos, el objetivo es mejorar de forma permanente la competencia y capacidades de todo el personal implicado en el proceso productivo, desarrollando para ello sus capacidades de iniciativa, creatividad y trabajo en equipo.

Los principios asociados a ésta postura giran en torno a:

• El desarrollo de la prevención.

• El desarrollo de unidades de trabajo integradas y comprometidas con el trabajo en equipo y la mejora continua.

• La gestión de las competencias y el desarrollo de planes de formación asociados.

• Y, la mejora comunicacional, en todas sus orientaciones (vertical –arriba / abajo y horizontal)
Actividades Lean

1. Búsqueda por parte de todo el personal de la empresa (tanto directivos, como obreros y oficinistas) de “mudas” (desperdicios), para lo cual previamente deben ser capacitados a los efectos de su detección y análisis.

2. Resolución de la “muda” como problema, y generación de una mejora continua. Dentro de la depuración de los procesos debe consignarse como principio fundamental que “todo proceso es mejorable”.

3. Medición de los efectos económicos de las diversas mudas y su monitoreo en el tiempo.

4. Perfeccionamiento continuo del personal en el pensamiento magro.

5. Actividad permanente de concientización del personal en cuanto a la necesidad de aplicar el sistema lean.

Para cada empresa en función de sus particulares actividades deberán detectarse, analizarse y cuestionarse los diversos tipos de desperdicios y despilfarros.

Una herramienta fundamental a la hora de generar mejoras de manera sistemática consiste en identificar para cada área de la organización cuales son sus clientes tanto internos como externos, y los productos y servicios que éstos le requieren, y en que condiciones (forma, contenido, cantidad, frecuencia, etc.), quiénes son sus proveedores internos y externos, y qué productos y servicios le proveen.

Luego se han de negociar los niveles de prioridades y cumplimiento de especificaciones, eliminando duplicidades y estableciendo un orden de prioridades (administración del tiempo –un elemento escaso y de alto valor).

Conclusiones. A la búsqueda de nuevas performances.

El Lean Management como heredero occidental de los conceptos Kaizen, constituye una poderosa herramientas para afrontar tanto la nueva situación de los mercados, como los problemas de la actual crisis ecológica – energética.

Cabe acotar que el Kaizen es sinónimo de Guerra Santa a la ineptitud, los descuidos, las improvisaciones, los errores y las chapuzas. Se trata de la mejora continua y planificada en todos los rincones de la organización.

No se trata de esconder la suciedad bajo la alfombra. El kaizen va mucho más lejos. Los problemas se rastrean, se encuentran y se aniquilan allá donde estén. Pero aquí no termina todo. Hay que buscar e implantar mejoras que impidan que en el futuro estos mismos problemas se vuelvan a repetir.

El Lean Management está destinado a ser en Occidente la base de la nueva gestión productiva para afrontar las necesidades y desafíos del siglo veintiuno.

A la mayoría de los empresarios les cuesta en occidente adoptar una postura lean, siendo para ellos más fácil esgrimir posturas que adoptarlas realmente y ponerlas en práctica de manera efectiva y eficiente.

Pasar en una empresa, de un sistema tradicional a uno lean (magro), no es algo que pueda lograrse de la noche a la mañana, sin embargo muy pocos lo entienden y están dispuesto a esperar el suficiente tiempo para ver madurar el fruto del cambio.

Para aquellas empresas, cuyos directivos y empleados estén dispuestos a adoptar lo antes posible la nueva postura y filosofía de hacer y pensar la producción, no sólo estarán antes preparados para los difíciles momentos que a todos nos espera en los próximos años, sino que además han de sacar una gran diferencia sobre sus competidores.

El lean management tiene un protagonismo cada vez mayor e importante, según lo manifiesta Lluís Cuatrecasas Arbós, en la gestión empresarial en todo el mundo. La práctica muestra que las reglas de ahorro y simplicidad que inspiran este pensamiento están presentes en una gran mayoría de las empresas de éxito, utilicen o no esta denominación. Los principios y herramientas lean son aplicables a todo tipo de procesos. Las condiciones para su implantación no dependen de los recursos o la tecnología si no, por encima de todo, de voluntad y resolución por parte de los integrantes de la empresa y, en particular, de su dirección, que debe ejercer un liderazgo decidido.

El Lean Management persigue la búsqueda del equilibrio entre:

• El cumplimiento de las especificaciones de calidad.
• La eliminación sistemática de desperdicios.
• Y, el respeto por los flujos de procesos.

Por último caben dos afirmaciones:

1. En primer lugar, y al igual que en el Sistema de Producción Toyota, posee como elemento central la eliminación sistemática de desperdicios. El corazón del sistema de producción Toyota es la eliminación de desperdicios.

2. Y en segundo término, y nuevamente como ocurre en Toyota, el Lean es por sobre todas las cosas una manera de pensar.

Bibliografía

Claves de Lean management – Lluís Cuatrecasas – Editorial Gestión 2000 – 2006

Lean Management: volver a empezar – Lluís Cuatrecasas – Gestión 2000 – 2006

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Las claves del éxito de Toyota – Jeffrey Liker – Editorial Gestión 2000 – 2004

Competitividad es Calidad Total – Ugo Fea – Editorial Marcombo – 1993

Conceptos de organización industrial – Ángel Alonso García – Editorial Marcombo – 1998

En busca de la eficacia del sistema de producción – Francisco Rey Sacristán – FC Editorial – 2003

* http://www.degerencia.com/mlefcovich/

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

mlefcovicharrobahotmail.com

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