TABLERO DE MANDO Y CONTROL (Balanced Scorecard – BSC)
Autor: Carlos Alberto Paz
Mejores prácticas
10-10-2007
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OriginalEn los años 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord). A partir de los años ochenta, es cuando el cuadro de mando pasa a ser más que un concepto práctico un concepto doctrinal. Nació originalmente como un tablero de comando, pero el mismo se fue desarrollando en su propio funcionamiento, hasta ser un sistema de planificación integral con un alto perfil de evaluación.
Introducción
Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balanced Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
El Tablero de Mando y Control traslada la Visión y la Estrategia
en términos de Medición y Desempeño.
La visión describe la meta más alta, SER el mejor, la estrategia es
el ENTENDIMIENTO común de cómo se alcanzará esta meta. El Balanced
Scorecard provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de
objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de medidas de
desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las
empresas.
Los componentes básicos de un buen Balanced Scorecard son los
siguientes:
• Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño (resultados)
• Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y
sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de
la estrategia a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
• Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de
los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere
un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan
"hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de
las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
• Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales de equipo e
individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y
acelerado cambio.
• Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de
los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
• Consenso del equipo directivo de la organización: El Balanced
Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo
sobre como medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar dicha
estrategia
Evolución Estratégica de la Gerencia
El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a
términos operativos y sirve para comunicar a todos los niveles el cambio
estratégico y establecer las bases de un proceso administrativo
organizado por procesos y no por funciones como erróneamente la mayor
parte de las empresas del mundo se organizan.
Las empresas tendrán primero que comprometerse a modificar su sistema de
administración, estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia
como guía de actividades. Sólo así será posible racionalizar, lograr
acuerdo en las metas, que la inversión se realice con base en la
estrategia y que los presupuestos sean acordes a la visión a largo
plazo.
Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras, será imposible
tomar los signos vitales de las empresas.
Las Cuatro Perspectivas del BSC como instrumento para expresar la
estrategia
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa,
define los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, los
que a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es
la plataforma donde reposa el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera simultáneamente,
identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se
obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la
cadena, iniciativas o generadores de valor, para asegurar que se cumplan
las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales en la administración exigida por los procesos,
y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que finalmente
será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el
logro de la visión.
La Perspectiva Financiera
Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas.
Está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista
con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de
crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos
y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y
mejorar el uso del capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda - Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes
En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida
la generación de ingresos y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfacción de los clientes estará supeditada a la propuesta de
valor que la organización les plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor
del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos incluyen:
• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
• Mercado
Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa
de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y
procesos clave y permite establecer los objetivos específicos que
garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se
establecerán los objetivos, indicadores, generadores de valor e
iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán
un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos
que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de
accionistas, clientes y socios.
La revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los
mismos aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y
hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de
procesos debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores
que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma
de los procesos propios de la organización.
Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
• Tiempo de ciclo del proceso
• Costo unitario por Actividad
• Niveles de producción
• Costos de falla
• Costos de reproceso, desperdicio - Costos de Calidad-
• Beneficios derivados del mejoramiento continuo - Reingeniería
• Eficiencia en uso de los Activos
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio
que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es considerar estos elementos como activos notables
en el desempeño del negocio que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva fortifica la importancia de invertir
para crear valor futuro no sólo en las áreas tradicionales de desarrollo
de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que son importantes, pero que
hoy en día por sí solas no responden a los nuevos contextos de los
negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
• Margen de competencias clave (personal)
• Desarrollo de competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado
• Ciclo de toma de decisiones clave
• Disponibilidad y uso de información estratégica
• Progreso en sistemas de información estratégica
• Satisfacción del personal
• Clima organizacional
Tabla de Indicadores
Construyendo el Tablero de Mando y Control
Hay tres componentes fundamentales para el diseño exitoso del BSC:
Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización quien
realiza la definición de la visión y estrategia y quien será el "dueño"
del proyecto de diseño. Este equipo aplicará e incorporará en su sistema
de gerencia las herramientas que resulten de este diseño.
Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las
cuatro fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y
herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del BSC,
como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva
integración a la agenda ejecutiva de la organización. Este equipo
buscará el apoyo necesario durante el avance del diseño para temas
específicos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y
otros.
Un consultor, interno o externo, que conozca la metodología y oriente
al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los
miembros del equipo guía.
Aspectos comunes en cuanto a su elaboración
- Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida.
- El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de
dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada
responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su
gestión y a sus objetivos.
- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor
énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo
de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas
de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o
áreas.
Objetivos Elementales
Entre los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Tablero de
Mando y Control se encuentran:
- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto
a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
- Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo
que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos:
a) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir,
el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se
ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo
advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de
tolerancia de cierto riesgo.
b) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la información que suministra en función de la repercusión
sobre los resultados que vaya a obtener.
- En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha
de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es
básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
- Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta
de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede
avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.
- Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
- Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser
así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia
gestión.
- Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión
debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en
todo momento:
a) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el
Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de
carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
b) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer
de los medios de acción adecuados.
c) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo
de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor,
suministraría una información y un modo de actuar óptimo.
Contenido del BSC
El Cuadro de mando se nutre de indicadores financieros y no financieros,
tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando
un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es
conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto
y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores se encargan de valorar elementos con un
carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que
van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga
todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
Realizando un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del
BSC, se deben considerar los siguientes aspectos esenciales:
1) Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a
cabo dicho control.
2) Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de
mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar,
desviaciones a utilizar y, por último, la imaginación y creatividad a
aplicar a la hora de obtener soluciones.
3) Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o
comentarios simples y significativos.
4) Aplicación de las nuevas tecnologías hipermedia de sistemas de
comunicación, teniendo presente la característica de jerarquía piramidal
existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos
niveles de responsabilidad.
5) No perder la perspectiva estratégica que ha de guiar a esta
herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa.
6) Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de
mando.
Implantación del BSC
Existen seis etapas para su puesta en práctica:
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la
información obtenida
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se
encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como
la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa
habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que
se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad
en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas
que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de
las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables
son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en
cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar
una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada
en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de su
estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un
correcto control en cada momento de cada una de estas variables
críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue
siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Un esquema general del Cuadro de Mando deberá estar constituido por
cuatro partes diferenciadas:
• Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de
responsabilidad: se deben de constatar de forma clara, cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la
correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
• Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las
variables: estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
• Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las
ocasione: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo
las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
• Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: es
fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo
de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.
Otro modelo es el llamado "Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia
de diseño e implantación asegura tanto la comprensión de las bases
conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su
desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto
operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa
que lo adopte..
La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de
medición o sistema de indicadores los temas y objetivos estratégicos de
la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y
operacionales, lo que la hace de uso universal.
La metodología varía de acuerdo a la complejidad de la organización, su
dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se
produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos,
el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el
proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que
se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte
del proceso.
La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro
Fases":
Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales
• Secuencia general planificación - gestión. Esquema "de las cuatro
reuniones".
• Programa de comunicación, educación y difusión desde el nivel
corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia
• Incorporación del sistema automatizado del BSC. Debe hacerse una
evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de
la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes
dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.
Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo la
aplicación del BSC como sistema de gerencia.
Los productos, en resumen, serán:
- Divulgación
- Automatización
- Agenda Comercial BSC
- Plan de acción sobre incompletos
- Plan de Alineación iniciativas y objetivos estratégicos
- Plan despliegue organizacional
Este plan de implementación se revisará en reunión del equipo ejecutivo,
estableciéndose fechas de las primeras reuniones de revisión y reporte
con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de
comunicación.
INDICE BIBLIOGRÁFICO
1. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. - Cuadro de Mando Integral –
Gestión 2000.
2. Amat, Joan Ma. – Control de Gestión una perspectiva de dirección –
Gestión 2000.
3. Blazquez, Miguel – Uso y abuso del Balanced Scorecard – web:
www.eco.uncor.edu/noinst/jorsist
4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. – The balanced scorecard
collaborative ver http: www.bscol.com
5. Publicaciones, ensayos y artículos sobre el tema publicados en
internet.
6. Biasca, Rodolfo – 10 pasos para construir el tablero de comando –
Manual para el desarrollo empresario – Clarín y Mercado.
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