Tablero de mando y control o Balanced Scorecard BSC

En los años 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord). A partir de los años ochenta, es cuando el cuadro de mando pasa a ser más que un concepto práctico un concepto doctrinal. Nació originalmente como un tablero de comando, pero el mismo se fue desarrollando en su propio funcionamiento, hasta ser un sistema de planificación integral con un alto perfil de evaluación.

Introducción

Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balanced Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.

Tablero de Mando y Control

El Tablero de Mando y Control traslada la Visión y la Estrategia
en términos de Medición y Desempeño.

La visión describe la meta más alta, SER el mejor, la estrategia es el ENTENDIMIENTO común de cómo se alcanzará esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.

Los componentes básicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes:

• Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados)
• Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

• Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan «hacer bien» para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
• Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
• Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
• Consenso del equipo directivo de la organización: El Balanced Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar dicha estrategia

Evolución Estratégica de la Gerencia

El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a términos operativos y sirve para comunicar a todos los niveles el cambio estratégico y establecer las bases de un proceso administrativo organizado por procesos y no por funciones como erróneamente la mayor parte de las empresas del mundo se organizan.

Las empresas tendrán primero que comprometerse a modificar su sistema de administración, estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia como guía de actividades. Sólo así será posible racionalizar, lograr acuerdo en las metas, que la inversión se realice con base en la estrategia y que los presupuestos sean acordes a la visión a largo plazo.

Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras, será imposible tomar los signos vitales de las empresas.

Las Cuatro Perspectivas del BSC como instrumento para expresar la estrategia

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa, define los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, los que a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa – efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o generadores de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales en la administración exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que finalmente será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

La Perspectiva Financiera

Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda – Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes

En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y por ende la «generación de valor» ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

La satisfacción de los clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.

Los indicadores típicos incluyen:

• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
• Mercado

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes

Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave y permite establecer los objetivos específicos que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

La revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organización.

Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

• Tiempo de ciclo del proceso
• Costo unitario por Actividad
• Niveles de producción
• Costos de falla
• Costos de reproceso, desperdicio – Costos de Calidad-
• Beneficios derivados del mejoramiento continuo – Reingeniería
• Eficiencia en uso de los Activos

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar.

Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La tendencia actual es considerar estos elementos como activos notables en el desempeño del negocio que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva fortifica la importancia de invertir para crear valor futuro no sólo en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que son importantes, pero que hoy en día por sí solas no responden a los nuevos contextos de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

• Margen de competencias clave (personal)
• Desarrollo de competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado
• Ciclo de toma de decisiones clave
• Disponibilidad y uso de información estratégica
• Progreso en sistemas de información estratégica
• Satisfacción del personal
• Clima organizacional

Tabla de Indicadores

Construyendo el Tablero de Mando y Control

Hay tres componentes fundamentales para el diseño exitoso del BSC:

§ Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización quien realiza la definición de la visión y estrategia y quien será el «dueño» del proyecto de diseño. Este equipo aplicará e incorporará en su sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseño.
§ Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las cuatro fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del BSC, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración a la agenda ejecutiva de la organización. Este equipo buscará el apoyo necesario durante el avance del diseño para temas específicos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y otros.
§ Un consultor, interno o externo, que conozca la metodología y oriente al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo guía.

Aspectos comunes en cuanto a su elaboración

– Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
– El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
– Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
– No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
– La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

Objetivos Elementales

Entre los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Tablero de Mando y Control se encuentran:

– Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
– Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
a) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
b) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
– En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
– Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
– Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
– Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

– Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

a) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
b) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
c) Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.

Contenido del BSC

El Cuadro de mando se nutre de indicadores financieros y no financieros, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

No obstante, los indicadores se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
Realizando un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del BSC, se deben considerar los siguientes aspectos esenciales:

1) Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho control.
2) Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por último, la imaginación y creatividad a aplicar a la hora de obtener soluciones.
3) Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o comentarios simples y significativos.
4) Aplicación de las nuevas tecnologías hipermedia de sistemas de comunicación, teniendo presente la característica de jerarquía piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad.
5) No perder la perspectiva estratégica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa.
6) Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.

Implantación del BSC

Existen seis etapas para su puesta en práctica:

1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Un esquema general del Cuadro de Mando deberá estar constituido por cuatro partes diferenciadas:

• Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad: se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
• Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
• Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
• Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Otro modelo es el llamado «Modelo de Las Cuatro Fases». Esta secuencia de diseño e implantación asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte..

La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o sistema de indicadores los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal.

La metodología varía de acuerdo a la complejidad de la organización, su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.

La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de «Las Cuatro Fases»:

Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales

• Secuencia general planificación – gestión. Esquema «de las cuatro reuniones».
• Programa de comunicación, educación y difusión desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia
• Incorporación del sistema automatizado del BSC. Debe hacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.

Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo la aplicación del BSC como sistema de gerencia.

Los productos, en resumen, serán:

– Divulgación
– Automatización
– Agenda Comercial BSC
– Plan de acción sobre incompletos
– Plan de Alineación iniciativas y objetivos estratégicos
– Plan despliegue organizacional

Este plan de implementación se revisará en reunión del equipo ejecutivo, estableciéndose fechas de las primeras reuniones de revisión y reporte con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.

Indice bibliográfico

1. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. – Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000.
2. Amat, Joan Ma. – Control de Gestión una perspectiva de dirección – Gestión 2000.
3. Blazquez, Miguel – Uso y abuso del Balanced Scorecard – web: www.eco.uncor.edu/noinst/jorsist
4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. – The balanced scorecard collaborative ver http: www.bscol.com
5. Publicaciones, ensayos y artículos sobre el tema publicados en internet.
6. Biasca, Rodolfo – 10 pasos para construir el tablero de comando – Manual para el desarrollo empresario – Clarín y Mercado.