Las habilidades que se requerían para dirigir una organización han cambiado. El nuevo contexto laboral, comercial y productivo ha creado una realidad en la que el proceso administrativo (planeación, ejecución, control, evaluación y mejora) ha variado.
Lejos estamos de los tiempos en los que el emprendedor Henry Ford se quejaba de contratar al empleado completo si sólo requería de sus manos. Actualmente incluso en las maquiladoras e industrias de ensamble las manos de un obrero no son suficientes; se le exige que pondere, decida y actúe. El rol exclusivamente mecánico de los operadores de línea se ha modificado. Por lo mismo, las funciones del primero capataz y luego supervisor ahora exigen de un coordinador o facilitador que les motive, corrija y coordine. Realizar con efectividad estas funciones requiere del dominio de competencias y formas de pensar distintas a las de un supervisor, quien necesitaba casi exclusivamente don de mando, poder sobre otros y manejo de logística.
Algunos directores y empresarios formados en la era industrial del siglo XX aún no aceptan totalmente este cambio de modelo en las empresas y las consideran modas de los “humanistas” del aún malamente llamado “Recursos Humanos”.
Comprendo que esto también se debe a que constantemente han aparecido y desaparecido corrientes y teorías administrativas, de las cuales algunas sólo han sido un medio para vender libros y generar más trabajo a los consultores. Sin embargo es importante aprender a distinguir entre esas “modas” y los nuevos modelos mentales que proveen herramientas para enfrentar con efectividad los cambios que exige el mundo laboral y empresarial de hoy. Veamos de manera breve el contexto actual para identificar las habilidades que ahora se necesitan para mantenerse activos y efectivos en el mercado.
Nuevos retos, nuevas competencias
El nuevo escenario requiere gran flexibilidad; apertura para leer mercados y sus tendencias; considerar como posible competencia o proveedores a empresas de todo el mundo; generar equipos de trabajo facultados que tomen decisiones acertadas; entablar reuniones y dar seguimiento a acuerdos a distancia utilizando medios electrónicos; producir aprendizaje de cada proceso, evento y proyecto enfrentado (mejora continua) y tener la habilidad para desarrollar a la gente a niveles de análisis, interacción y ejecución que permitan hacer todos los puntos anteriores rápidamente. Para lograr que esto suceda, los gerentes necesitan comprender las dinámicas de los equipos de trabajo; saber motivar y corregir a la personas, hacer compromisos, determinar cómo darles seguimiento y desarrollar una estructura operativa facultada.
Si pensamos en las actividades de los directores y gerentes contemporáneos, encontraremos que sus retos cotidianos son: reducir costos, negociar con proveedores, clientes y colaboradores; generar nuevos productos y mercados; coordinar personas; motivarles y corregirles; resolver contingencias de todo tipo; dar seguimiento a acuerdos; generar compromiso en las diferentes personas de su organización; etc.
El triángulo de la efectividad
Si vemos las funciones gerenciales actuales prácticamente todas convergen en dos puntos: pensar y relacionarse efectivamente. Esto quiere decir que un gerente o director obtiene sus resultados, o la falta de ellos, con base en el desempeño de otras personas. Su función no es hacer lo que corresponde a sus subordinados y proveedores; sino tener la habilidad de ayudarles a cumplir sus compromisos en tiempo y forma. Por supuesto que si sus colegas hacen bien su parte y él no hace la suya, el resultado también será pobre. Así se crea un triángulo de efectividad en el que sus vértices de la base son el sustento directo de los resultados.
Figura 1. Triángulo de la Efectividad.
Los resultados dependen del desempeño personal (yo) y del de los compañeros (relaciones). Si dañamos las relaciones, ponemos en riesgo los resultados futuros (futuro del negocio). Si siempre cedemos para no dañar las relaciones, entonces nosotros (yo) subsidiaremos el trabajo de otros, manteniendo el resultado a costo de nuestra salud y vida personal (calidad de vida). La clave está en trabajar en las “relaciones” y el “yo”. Para lograrlo hay que dominar competencias relacionales y conversacionales.
La clave para mantener los resultados es generar relaciones efectivas. Esto implica exigir sin lastimar, hacer acuerdos que realmente sean cumplidos; lograr el compromiso de la gente y sostener el nuestro. Presionar pero manteniendo la relación estable. El enfoque exclusivo en el resultado suele provocar que gerentes y directores presionen demasiado, o de manera incorrecta, a los miembros de su equipo. Cuando pasa esto, incluso si se logra el objetivo en ese momento, la pregunta inminente es: ¿qué pasará el próximo período para mantener o alcanzar el resultado si para lograrlo dependemos de personas que están ofendidas por cómo les tratamos la vez anterior? La respuesta suele ser que quiénes están molestos, en el mejor de los casos, no darán el extra, se limitarán a hacer lo que les corresponde o lo mínimo indispensable. En el peor de los casos, boicotean sutilmente nuestros procesos, retienen información o se van de la empresa. El problema es que en la actualidad requerimos de mucho más que simplemente cumplir, y si un director o gerente desea tener el resultado y su gente no le apoya, entonces él y unos cuantos colaboradores fieles o temerosos, darán el extra, subsidiarán el trabajo de los ofendidos y pondrán en riesgo su salud y vida personal.
El triángulo de la efectividad es una excelente referencia para analizar un evento recién realizado y prever el futuro inmediato. En lugar de medir la efectividad de un proceso o proyecto sólo por el resultado obtenido, necesitamos analizar cómo quedaron las personas de las relaciones importantes de dicho proyecto y cómo quedó mi “yo”; es decir, que tan molesto o satisfecho quedé yo respecto a esas relaciones. ¿Externé mis puntos de vista?, ¿siento que el proceso fue justo?, ¿cedí demasiado?, ¿me excedí en mis demandas o formas? He colaborado con gerentes que consideran innecesario meterse en tantos problemas y detalles de relación humana. Argumentan que a las personas se les paga por hacer su trabajo y hacerlo bien, les guste o no. Aunque el acuerdo laboral realmente es como ellos dicen, el problema es que tratamos con gente y como tal actúa con base en sus estados de ánimo, no exclusivamente con base en su contrato de trabajo. No estoy diciendo que esto sea correcto, simplemente afirmo que así es. Los humanos no somos tan racionales como pensamos, mucho de lo que hacemos lo realizamos partiendo de nuestro estado emocional y de la sensación de justicia que percibimos, sea correcta o no.
El riesgo de no analizar las relaciones y el yo es que a mediano plazo las personas inconformes se desanimarán y su baja de compromiso repercutirá directamente en la productividad. Así, si en nuestro análisis triangular detectamos que algunos colaboradores pueden haberse molestado, simplemente realizamos una sesión para exponer esos puntos, escucharles, disculparnos o explicar con más detalle lo sucedido. Por otra parte, si quién se quedó molesto soy yo, lo reconozco, identifico los motivos y de ser necesario trato ese punto con la persona correcta. De no hacerlo, quien terminará reduciendo su compromiso y “tirando la camiseta” seremos nosotros. Los equipos de trabajo que sistematizan estas acciones como parte de sus procesos de retroalimentación y desarrollan la madurez para hacerlo, se convierten en organismos inteligentes (que aprenden), sanos y efectivos.
Por supuesto que para realizar actos como los anteriores se necesita contar con competencias relacionales y de comunicación. Ahora más que nunca los directores, gerentes y coordinadores de equipos de trabajo requieren dominar el arte de la comunicación y las relaciones humanas. Existen técnicas y procedimientos para hacer reclamos efectivos, exponer solicitudes, tratar temas incómodos, dar retroalimentación asertiva y fortalecer relaciones de trabajo respetando la individualidad pero promoviendo el trabajo en equipo. Este tipo de competencias todavía no se enseñan en las universidades, las cuales, en su mayoría, continúan formando administradores, dirigentes y ejecutivos con los modelos laborales e industriales del siglo pasado. Para demostrarlo simplemente analicemos lo siguiente: si consideramos como reunión de trabajo cada vez que al menos dos personas se reúnen presencialmente o a distancia (tele conferencia, telefonema, mensajes electrónicos instantáneos, etc.) para tratar asuntos de la empresa; ¿en cuántas reuniones de trabajo participa un directivo, gerente o ejecutivo semanalmente?, ¿en qué medida el éxito de sus gestiones depende de la efectividad de estas reuniones? Es en estas juntas en donde hablará y negociará con los demás para coordinar acciones, distribuir actividades, mejorar costos, motivar a su gente, corregirles, gestionar trámites, estudiar nuevos mercados, etc. Bajo esta perspectiva las reuniones de trabajo son sumamente importantes, pues es en ellas donde se construyen los acuerdos que se convertirán en acciones y resultados. Sin embargo, ¿cuántas de estas sesiones se realizan de manera inefectiva?, ¿cuántas concluyen sin compromisos claros, se desvían de los objetivos o concluyen sin que se hable clara y transparentemente los temas que más interesaban?, ¿cuántas de estas reuniones se exceden en tiempo y distraen mas que enfocar a los equipos? Si las juntas de trabajo son tan frecuentes e importantes en las organizaciones actuales, ¿estamos formando adecuadamente a los gerentes de hoy?, ¿qué universidad incluye en su currículo materias al respecto?, ¿tomó usted en la universidad la materia “reuniones de trabajo 1”; “competencias para hacer acuerdos” o “El lenguaje y las relaciones como fuente de efectividad”? Por supuesto que no, porque se ha menospreciado el valor real que tienen las relaciones humanas en los procesos productivos.
Egresamos de los centros de estudios excelente teóricos administrativos y financieros, bien intencionados, bilingües y emprendedores, pero analfabetos relacionales. Constantemente me han solicitado “coachings” para ejecutivos competentes técnicamente pero que tienen problemas en su trato y relación con las personas. Pareciera que ante el “boom” tecnológico olvidamos que todavía detrás de toda máquina siempre hay una persona y que es ella, su manera de pensar, de relacionarse y de manejar sus emociones, la variable más grande de nuestra organización.
Necesitamos transformar nuestra manera de ver lo que es la efectividad e incluso la forma en que percibimos la jerarquía y estructura de las empresas. Mientras no modifiquemos nuestros modelos mentales al respecto, seguiremos actuando con base en la forma antigua de dirigir las organizaciones. No cambiar estos paradigmas sería como utilizar el procesador de texto de una computadora como un simple sustituto de la máquina de escribir. Hacerlo así es desaprovechar más del 90% de las funciones, beneficios y ventajas que tiene la computación sobre las obsoletas teclas mecánicas. Sin duda alguna el principal paradigma que debemos desechar es el de la jerarquía del liderazgo. Incluso los organigramas tradicionales son un claro reflejo de lo inadecuado que es nuestro pensamiento. Deseamos organizaciones facultadas, inteligentes, con equipos de trabajo multidisciplinarios y auto dirigidos, pero los tratamos y motivamos como en la era de los supervisores y los hombres-máquina. Es como utilizar el micro ondas encendiéndolo con leña.
La contradicción del organigrama tradicional
El sistema de organización jerárquica tradicional surgió, como muchas otras funciones administrativas, de las aportaciones que hace la milicia. Fue del ejército de donde se adoptó el formato de organigramas. El problema de este modelo es que, aunque es útil para delimitar líneas de autoridad, es inconveniente para el modelo de liderazgo que exigen las circunstancias actuales. Todos sabemos que una empresa con actitud de servicio por parte de sus miembros y con un alto grado de motivación y compromiso genera y sostiene un alto nivel de resultados; sin embargo el paradigma del organigrama militar provoca exactamente lo contrario.
Si observamos la figura dos encontraremos que, como en la milicia, en las oficinas de jerarquía tradicional los empleados tratan de quedar bien con su jefe, pues entienden que es él quién tiene la autoridad y poder para promoverles o despedirles. Hay que quedar bien con “el de arriba”. El problema con esta manera de pensar y trabajar es que al hacerlo se abandona al cliente por ganar la gracia del jefe.
Figura 2. Esquema del liderazgo de poder. Al igual que en la milicia, el organigrama tradicional parte de obedecer al jefe. Esto provoca que la gente se preocupe por quedar bien con quién está en autoridad en lugar de con quien se encuentra a su cargo. El jefe ve a sus subordinados como quiénes trabajan para él. Este paradigma no produce actitudes de servicio ni de apoyo, lo cual se refleja a lo largo de la estructura afectando a los clientes. Las flechas indican con quién se trata de quedar bien.
Bajo este modelo mental resulta prácticamente imposible desarrollar una cultura de confianza y servicio. Los jefes se concentran en ejercer autoridad y esperar que sus subordinados satisfagan sus órdenes encubiertas como ideas brillantes o “sugerencias”. Las personas se preocupan por encubrir sus fallas pues creen que cometer errores es muestra de debilidad o incompetencia. Así, los problemas se ocultan, se niegan o se transfieren a otros. Por ningún motivo hay que quedar mal con el jefe. Esta manera de pensar funciona muy bien para la guerra, pero no para los negocios, donde la confianza y la delegación son pieza fundamental.
El reto para crear un ambiente laboral en el que las competencias relacionales y de comunicación puedan aflorar radica en romper este esquema mental. El desafío es mayúsculo porque la cultura empresarial ha promovido este modelo por años y ha inflado el ego de quiénes formamos parte de estas estructuras. Estamos tan acostumbrados a él que cuando se promueve a alguien a un puesto de mayor responsabilidad se dice que ha “ascendido”. Los jefes consideran retador, desobediente o rebelde a quien les cuestiona sus propuestas, pues consideran que un soldado no tiene derecho de poner en tela de juicio las indicaciones del general. Hemos creído que si tenemos puestos de autoridad debemos justificarlos a través de demostrar que sabemos más que las personas que están bajo nuestra coordinación y vemos el servicio como símbolo de inferioridad.
El liderazgo de servicio
La clave para romper este modelo no consiste en dejar de quedar bien con “el de arriba”, sino en invertir el triángulo. Modificar el paradigma del liderazgo organizacional consiste en comprender una verdad simple y evidente que hemos olvidado por la ceguera que nos ha producido el liderazgo de poder. Esta verdad consiste en que la función principal de todo jefe organizacional radica en gestionar lo necesario para que sus colaboradores tengan todo lo que requieren para hacer bien su trabajo. Si sus subordinados no cumplen con sus objetivos, es el jefe, además de la empresa, quien más sale perjudicado, pues a fin de cuentas es él quien es responsable de generar resultados. Por lo mismo, su preocupación principal debe ser que su personal cuente con todos los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
Durante mis seminarios de liderazgo suelo preguntar a los asistentes cuántas personas trabajan para ellos. De inmediato empiezan a externar cantidades, desde un par hasta decenas de colaboradores. Después de explicar el modelo mental del liderazgo de servicio se dan cuenta que en realidad son ellos, los jefes, quienes deben trabajar para sus colaboradores y no al revés. Esa gente que pensaban tener bajo sus órdenes son realmente las personas para las que ellos deben trabajar; pues si no utilizan su autoridad y experiencia para dirigirles y obtener los recursos necesarios para que se desempeñen con efectividad, simplemente no serán efectivos y su función como líder habrá fallado.
Figura 3. Pirámide invertida. La clave para transformar una empresa hacia una actitud de aprendizaje, servicio, innovación y desarrollo es que el liderazgo tome responsabilidad de servir y desarrollar a sus subordinados (los de arriba). Al hacerlo se genera una cultura del ejemplo que impulsa el servicio como eje de operación y parámetro de conducta deseable.
Al invertir la pirámide del liderazgo podemos entender que el flujo natural es de abajo hacia arriba; de esta manera se genera una cultura de servicio al cliente y a los clientes internos. Un jefe enfocado en desarrollar a sus subordinados genera un ambiente de confianza bajo el cual se abren espacios para la comunicación efectiva. En una situación así aumentan las posibilidades de establecer diálogos productivos. Se puede hablar de errores para corregir y generar aprendizaje; las ideas innovadoras surgen de cualquier nivel de la organización; la retroalimentación se vuelve más sincera y asertiva; se exige el cumplimiento de acuerdos a cualquier persona y se cuenta con una dinámica humana de crecimiento, innovación y servicio.
Cabe aclarar que el liderazgo de servicio no implica que se pierda la autoridad y que siempre se hará lo que deseen los subordinados, por supuesto que no. El servicio no excluye la autoridad, por el contrario, la legitima. Un líder de servicio obtiene el apoyo de su gente, no porque tiene un puesto, sino porque su actitud es digna de ser seguida.
En mis más de 12 años como consultor he visto como los directores que se han negado a modificar su perspectiva hacia las de un liderazgo de servicio, se convierten en el principal obstáculo para producir la confianza necesaria que permita a la empresa desarrollar las habilidades relacionales y de comunicación que hemos comentado. Para iniciar el rompimiento de las estructuras de poder en aras de alcanzar una cultura de servicio, se debe modificar el diseño del organigrama de la empresa por uno que ubique al director general en la base.
Obviamente este cambio de diseño no producirá fruto si las personas en autoridad, iniciando con los directores, no compran la idea y ponen el ejemplo de servir y desarrollar a su equipo directo.
Desde esta perspectiva nuevamente el gran obstáculo no es la tecnología ni el dinero, sino el factor personas. En el fondo de todo, a mi parecer, yace el orgullo, ese veneno arraigado en el corazón humano que busca sobresalir sobre los demás; que ve el servicio como algo humillante y destinado a los religiosos o a las personas débiles, olvidando que los grandes líderes que han dejado un legado histórico positivo tienen en común un alto grado de humildad. Esta virtud permite ganar seguidores y el respeto de quiénes disienten; pues es en la humildad donde se encuentra la posibilidad de aprendizaje, de comunicación verdadera, de apertura ante las negociaciones y de formar equipos efectivos.
Así, por increíble que parezca, uno de los mayores desafíos de la gerencia actual es vencerse a sí mismos, renunciar a los adictivos pensamientos de creerse mejores que los compañeros; considerar a los colaboradores como gente a su disposición; tener siempre la razón y justificar el puesto a través de no reconocer sus errores. Ha llegado la época donde los líderes que deseen estar a la vanguardia en su mercado deben verse como proveedores y gestores de sus subordinados. Al parecer ahora son las empresas las que cubrirán la función de las iglesias de exhortarnos que quien quiera ser el mayor, debe servir a los demás.
