Motivación y liderazgo de éxito a través del desarrollo de competencias. Taller

Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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Tratar el tema del Liderazgo es una gran responsabilidad, por ser uno de los fenómenos
humanos más antiguos y trascendentes, de los cuales con gran profusión han investigado
y publicado una gran cantidad de autores, desde épocas, corrientes y países diferentes.
La experiencia personal y profesional, en mi caso, de haber liderado en escenarios
organizacionales y dedicarme ahora a compartir esa entrañable experiencia con
colaboradores, clientes y alumnos de diversos países, niveles culturales, ideologías,
profesiones y personalidades diferentes, me motivó a compartir estas consideraciones
para que al decidir las mejores prácticas, podamos tomar en cuenta los antecedentes de
carácter científico.
No encontrarán recetas como en los libros de cocina, porque realmente no las hay. Partir
de la ciencia, para creativamente aportar nuestro arte a la aplicación práctica, se el
verdadero reto de todo líder. Combinar razón y corazón, de manera situacional, no les
vendrá mal.
PERO, POR FAVOR, NO DEJEN DE INTENTARLO…….SERÁ APASIONANTE
LA AUTORA
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La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta humana hacia un objetivo
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación.
La motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos y metas, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción
cobra significado.
Por eso fundamentamos que la motivación es un compulsor importantísimo en la
decisión del individuo de convertirse en líder y asumir un proceso de liderazgo que
lo conduzca al éxito
El impulso más intenso se logra por las motivaciones que derivan de la insatisfacción de
las necesidades, lo cual moviliza al ser humano a actuar en función de satisfacerlas,
alcanzar las metas y con ello, reducir la tensión. Lo que se resume en el formato
NECESIDAD-DESEO- TENSIÓN- ACCIÓN, que se muestra a continuación.
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Abundando más en la influencia de la motivación en las acciones de liderazgo,
Según Chiavenato, existen tres premisas motivacionales que explican la naturaleza de
la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,
son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre está dirigida hacia algún objetivo
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo
que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente
una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior
Teniendo clara la determinante influencia de la motivación al éxito, en el comportamiento
decisional y actitudinal de los líderes, conviene profundizar en las distintas definiciones de
reconocidos autores sobre el proceso de liderazgo y sus actores principales: los líderes y
su evolución en los dos últimos siglos
DEFINICIONES DE LIDERAZGO.
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Actualmente existe un gran número de estudios, libros y artículos sobre el tema y un
amplio arsenal de definiciones de lo que es un líder. Esas definiciones tienen distintos
supuestos teóricos de las ciencias administrativas o psicosociales.
En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones
que vale la pena definir. Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de
administrador. Incluso el mismo Peter Drucker cae en esta confusión en su libro
Managing for the Future (1992). Algunos han tratado de hacer una distinción radical, en la
que consideran que las organizaciones actuales requieren de líderes y no de
administradores, como es el caso de Warren Bennis (Bennis y Burt 1985). En las
diferentes ciencias o disciplinas, líder se entiende como ser el primero, tal es el caso de
la mercadotecnia, donde se habla de productos lideres, o en la misma ciencia
administrativa, cuando se refiere al liderazgo de la empresa por ser la mejor o la más
grande, o la de mayores utilidades.
En el lenguaje tradicional, tanto en empresas como en instituciones gubernamentales o
grupos organizados, liderazgo es equivalente a tener el mando o el poder o la
responsabilidad. El liderazgo al que nos referimos aquí es la acción de influir en los
demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular,
integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos
deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder (French, 1971), y
promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960). Este enfoque está
fundamentado en la psicología social, especialmente en la dinámica de grupos y también
en la teoría del desarrollo organizacional, que es una teoría y practica de las ciencias de la
conducta aplicadas a las organizaciones para enfrentar el cambio.
En nuestro estudio nos interesan todas aquellas personas que están a cargo o
promueven, dirigen y coordinan a otros seres humanos. Y nos interesa investigar la
conducta en su sentido más amplio: valores, pensamientos, actitudes, sentimientos,
acciones y resultados, así como el fenómeno de la interacción del líder con sus
seguidores.
El liderazgo que examinamos aquí se da tanto en una relación definida y
estructurada de quien tiene el poder o la autoridad, como en la relación informal de
quien influye sobre otros, aunque no tenga ninguna relación de autoridad y sólo con
su poder o fuerza moral justifique esa función.
Sin embargo, aquí denominamos líderes a aquellos que dirigen a otros con su poder
personal, intelectual, psicológico o emocional. Nos referimos a aquellos que, n
cuándo tienen la autoridad formal, confían en y utilizan más su influencia en los
atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir
el medio, o de vivir las emociones. Nos interesan aquellos dirigentes que procuran
fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan
el poder en la forma de tratar a los demos y sus principales fuerzas son la entereza
moral y las habilidades de dirección y organización.
Nos es importante analizar a los líderes cuya acción produce como resultado el
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desarrollo personal integral de él mismo y de sus colaboradores; en la tarea misma
de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas. Esta concepción humanista
exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el quehacer humano,
organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construye su medio ambiente.
La ética y los resultados humanos totales ("holísticos") caracterizan esencialmente a los
líderes que definimos.
Desde luego, no queremos decir que los líderes tienen que ser necesariamente santos o
héroes. El hombre normal, el líder humano posee cualidades y defectos, se equivoca,
comete errores; pero su orientación y su actuación están dirigidas a la construcción de si
mismo, de sus semejantes y de su mundo. No construye destruyendo. Los fines no
justifican nunca los medios.
EL LIDERAZGO es, ante todo, un arte, más que una ciencia fría, descriptiva y
deshumanizada. Percibir sus distintas dimensiones. En primer lugar quisiera citar a
Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once
perspectivas desde las que los distintos estudios definen el liderazgo:
1. como una función de los procesos de grupo;
2. como parte de la personalidad;
3. como el arte de buscar consenso;
4. como la capacidad de influir;
5. como una forma de persuadir;
6. como conductas o comportamientos específicos;
7. como una relación de poder;
8. como un instrumento para obtener los objetivos;
9. como un efecto de la interacción;
10. como un papel o rol;
11. como el inicio de una estructura.
Nuestro enfoque estará orientado hacia la conceptualización dinámica y existencial
del liderazgo en los distintos escenarios.
Antes, resulta conveniente resaltar el enfoque de proceso que tiene el fenómeno de
liderazgo, en el cual observaremos la interdependencia que tienen entre las distintas
etapas y acciones que lo conforman.
Se destaca la identificación de las necesidades de los seguidores como punto de partida
del proceso, ya que su acción debe dirigirse a asociar las metas, estímulos y ayuda del
líder a sus colaboradores en la trayectoria hacia la consecución de las metas. Y en la
medida que este fenómeno complejo funciona bien, se acciona de manera paralela como
una moneda de dos caras, por un lado aumenta la satisfacción, motivación y aceptación
de los seguidores hacia el líder, y por el otro se refleja en el alcance de un eficiente
desempeño en el logro de las metas individuales, grupales y organizacionales
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PROCESO DE LIDERAZGO
El líder identifica
las necesidades de
los seguidores
Se establecen
metas adecuadas
El líder relaciona
recompensas con
metas
Los seguidores están
satisfechos y motivados y
aceptan al líder
El líder ofrece ayuda en la
trayectoria del seguidor hacia las
metas
Seguidores y organización
alcanzan mejor sus metas
Existe desempeño eficiente
Igualmente resulta interesante contextualizar el proceso de liderazgo a la necesaria
asociación con las competencias que debe ostentar el der como sujeto activo y principal
del proceso. Y en este sentido se identifican actualmente:
LAS COMPETENCIAS CLAVES PARA UN BUEN LIDERAZGO
Definición de competencias:
Conjunto de valores, rasgos de personalidad, habilidades, conocimientos, actitudes e
intereses que posee un individuo y, que del grado de desarrollo de estas, depende el nivel
de su éxito personal, grupal y organizacional.
Componentes de las Competencias
1. Los valores
2. Los rasgos personales del líder
3. Sus conocimientos
4. Sus habilidades y destrezas
5. Sus actitudes
Existen muchas posturas diferentes en cuanto a la identificación de las competencias de
liderazgo, por lo que proponemos tomar en cuenta tres grandes grupos: las relacionales,
las técnicas y las estratégicas; de cuya puesta en práctica dependerá el exitoso resultado
del líder.
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Las competencias relacionales de liderazgo son:
El autoconocimiento y autocontrol
La motivación personal
La comunicación
El interés por el desarrollo de sus colaboradores
El trabajo en equipo
La gestión de conflictos
Las competencias técnicas de liderazgo son:
Tomar decisiones
La organización del trabajo
La delegación efectiva
El proceso de planear, gestionar, evaluar, analizar
La gestión del tiempo y el estrés
Producir y servir
Las competencias estratégicas de liderazgo son:
Diseño de procesos
Planeación a largo plazo
Innovación
Pensamiento analítico y estratégico
Innovación
Visión de futuro
Gestión de cambios
Una primera aproximación de la psicología social (Cartwright y Zander, 1971) nos presenta
al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de
convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.
Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los
resultados, pero en una relación esencial con los seguidores, dentro de un contexto social
determinado.
Para John W. Gardner, "líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las
personas por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus
conflictos [...] y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus
mejores esfuerzos" (Gardner, 1990). En otras palabras, es aquel que no sólo concibe,
genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica; logra hacer llegar
el mensaje a los miembros de su equipo, de su institución. La transmisión es esencial en
el proceso de conducir a otros. Sin la comunicación efectiva el liderazgo no existe.
El líder tiene el poder de humanizar y dar sentido de trascendencia, de promover una
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fuerza superior, sinérgica, que facilita la aportación del máximo esfuerzo.
Liderazgo, en la concepción de John P Kotter, "es el proceso de mover a un grupo o
grupos hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos" (Kotter, 1988).
Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se
puede alimentar o desgastar; es un fenómeno dinámico que depende de fuerzas que lo
fortalecen o debilitan.
"Liderazgo es ser un agente de cambio" (Siliceo, 1992), un transformador que conoce
y maneja las variables de su mundo en continua mutación y evolución; se abre al cambio y
lo promueve; no al cambio por si mismo, sino como una mejora continua y como un reto
inexorable de la evolución humana. En este “trabajo” modifica y crea mejores condiciones
materiales y humanas; y se trasciende a través de la acción del homo faber y del homo
politikoon.
En dinámica de grupos, Cartwright y Zander (1971) conciben al líder como aquel que,
independientemente de su nivel jerárquico, es el que más influye en un grupo para
el logro de sus resultados. Todo grupo humano organizado tiene consciente o
inconscientemente una serie de metas y una misión por alcanzar. El líder ayuda a que se
encuentren, clarifiquen y definan las metas.
Las influencias o conductas de liderazgo pueden ser de dos tipos: a las primeras las
denominamos influencias de tarea, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro
del grupo que definen metas, que programan actividades, que proporcionan información
relevante para facilitar la obtención de los objetivos. También se refiere a las actividades
que llevan al grupo a evaluar resultados, a diagnosticar la situación actual del equipo en
relación con las metas, al control de actividades; en resumen, son todas las influencias
que dan dirección y llevan al logro de la misión por la que existe ese equipo humano.
El segundo tipo lo constituyen todas las intervenciones de liderazgo que denominamos
influencias de mantenimiento, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del
grupo que fortalecen la integración y cohesión de dicho equipo. En esta categoría se
cuentan todas las intervenciones que propician el entendimiento de los miembros entre si,
la comunicación y la retroalimentación. También son influencias de mantenimiento
aquellas que buscan el consenso y la valoración de las ideas y las aportaciones de los
miembros del grupo. Asimismo, las que ayudan a resolver las diferencias y los conflictos
entre los miembros. En pocas palabras, son las que propician la identidad, la motivación,
la cohesión, la vinculación y la permanencia de las personas en un grupo humano.
Un equipo maduro recibirá influencias de mantenimiento y de tarea de diversos miembros,
es decir, tendrá un liderazgo compartido (French, 1971).
Líder, según Warren Bennis, es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro
que logra que las visiones se concreten (Bennis y Nanus, 1985). Tener un
conocimiento amplio del presente y sus posibilidades en el futuro. El liderazgo es un
asunto de futuro; difícilmente se sigue a una persona si no habla de él, de lo que se puede
lograr, de las opciones de progreso y beneficio en el mañana.
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Sin embargo, es fundamental que el líder concretice la visión, e inicie su realización, bajo
pena de permanecer como un soñador y no lograr o perder el liderazgo.
Líder significa, en la concepción de los especialistas de la planeación estratégica, entre
los que incluimos particularmente a Peter Drucker (1964) y a Kenichi Omahe (1983), ser
un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de
actividades y procesos programados. Blanchard, en su ponencia en el Congreso de la
ASTD en San Francisco, California, en 1991, se explayó en el concepto de que ser "líder
es servir" (Blanchard, 1991). Esto significa que el dirigente tiene como responsabilidad
poner todas sus cualidades, energías y talentos en la tarea de lograr que sus seguidores
obtengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con la misión de su puesto. Si
ellos tienen éxito, el líder lo tendrá también, lo mismo que la organización o institución.
integra en su definición un sentido ético trascendente y el proceso de delegación.
Líder es ser un maestro, un formador de personas; un inspirador de hombres y
mujeres que generarán sus propias visiones y motivación (Krisnamurti, 1980); es
decir, inspiración, entrega, cariño por lo que se hace. Y en este sentido podemos decir que
el verdadero dirigente es un inspirador y un estimulador del trabajo y de las es hacia las
metas y los valores de sus propios equipos humanos (French, 1971).
El Líder es un administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos
humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la
colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo
personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materiales,
tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados, en
su sentido más amplio, son aquellos que generan riqueza material, social, cultural y
espíritu, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que lo elevan en su calidad
humana integral.
El líder es el que facilita este proceso de integración, superación y sublimación de los
intereses y necesidades parciales para formar un equipo humano solidario, que
respetando al individuo crea una nueva identidad, ya sea de grupo, de organización o de
país. El liderazgo cobra sentido en esta creación de un esfuerzo comunitario. Es el
aglutinador de energías, de necesidades, de expectativas, de creencias y de fines
comunes. De aquí que el líder y su desempeño sea primordialmente un fenómeno social y
simbólico. El líder es el sintetizador del pensamiento positivo futuro del grupo humano; es
el receptáculo aglutinador de los deseos y fines más profundos de su equipo. Es la
esperanza y la confianza; es la seguridad y la fuerza de voluntad; es el que entiende y
ayuda a superar las contradicciones; el que salvaguarda los valores tradicionales
fundamentales; el que mantiene o ayuda a incrementar el autoaprecio y quien propone
nuevos valores trascendentes.
El liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en las
necesidades del grupo y en el estilo de los deres que encajan en la dinámica de la
relación
En esta nueva concepción del liderazgo, éste se redefine como una función de
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servicio, y en vez de que la organización humana dependa de la voluntad y del
poder del hombre en la cúpula, ahora la organización se dirige más claramente
hacia el individuo, el ciudadano, el cliente, que es el beneficiario último de las
organizaciones humanas. Vemos hoy que la nueva revolución administrativa concibe la
famosa pirámide invertida. En la cúspide y en el fin último esta el destinatario final de los
servicios y bienes, seguido de los niveles jerárquicos más bajos de la organización, que
deben ser apoyados y servidos por los niveles superiores.
Por lo que los lideres, los directores y gerentes aparecen apoyando y al servicio de toda la
organización. Ser líder hoy, es servir. O visto desde la perspectiva de Tom Peters y
Robert Waterman (1982) en su libro En búsqueda de la excelencia; “Lo que habíamos
dejado de tomar en cuenta en la tarea de incrementar la productividad en las
organizaciones, era que todo proviene de las personas”. Los líderes sólo pueden asegurar
la productividad y la calidad basados en las personas, que son quienes hacen los bienes
y proporcionan los servicios. El poder esta cada vez más en la antiguamente despreciada
base de la pirámide. Y de aquí surge el nuevo tema recurrente del liderazgo:
empowerment (Peters, 1987), que se traduce en pasar el poder de decisión hacia
abajo. Abajo se producen organizaciones fuertes; se resuelven los problemas en el lugar
donde suceden, sin pasar por la burocracia de las anquilosadas organizaciones. Abajo
esta la posibilidad de cambio rápido, de flexibilidad, de adaptación al cliente y de mayor
productividad. Abajo esta la posibilidad de formar ciudadanos corresponsables de resolver
los problemas comunitarios y encontrar la democracia participativa.
Pero esto significa una fuerza de trabajo capacitada y entrenada para la era de la
información y del conocimiento; responsable y preparada para manejar el "shock del
futuro" (Toffler, 1972). En otras palabras, con mayor madurez técnica y humana; más
democracia y participación. Éste es el contexto teórico, conceptual y evolutivo en el que
necesitamos estudiar, analizar Y, sobre todo, preparar a los lideres del futuro, que ya llegó.
EL LIDERAZGO se da, como hemos mencionado, en todos los aspectos de la vida social;
en la relación padres-hijos, en la escuela, en los grupos formales e informales; en el
mundo político, en el empresarial y en el de las instituciones públicas; en los clubes, en las
organizaciones de beneficencia, en el contexto nacional e internacional, etcétera.
Liderazgo Político.
Hay muchos niveles de influencia política. Aristóteles definía al hombre como un ser
político, es decir, de la polis, de la ciudad, del Estado. El ser humano es un ser que vive
en sociedad, y como tal, una de sus principales responsabilidades es la de formar
una comunidad.
Liderazgo Empresarial.
En el lenguaje común, liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las
agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector
gobierno, o ante otros organismos cúpula. Esta función es ejercida, normalmente, por
dirigentes que tienen interés de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el
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desarrollo y crecimiento social, político y de negocios más amplio.
Liderazgo Emprendedor.
Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un
negocio, empresa u organización ya sea con fines lucrativos o no. El empresario es
aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son
fábricas, giros comerciales, escuelas, clubes, empresas de servicios, etcétera.
Liderazgo Ejecutivo.
En la actualidad, las ciencias administrativas (Drucker, 1988) insisten cada vez s en la
importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios públicos posean
características semejantes a las de los lideres empresariales en cuanto a iniciativa,
capacidad de cambio, orientación hacia resultados y, en su caso, a la productividad,
efectividad y rentabilidad.
Liderazgo del Educador.
La educación también tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia
mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdaderos
líderes, y "no sólo administradores", sino ejecutivos emprendedores que deben estar
orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de
la calidad de sus servicios y de su administración escolar.
En los procesos de enseñanza-aprendizaje que se ponen en práctica en las instituciones
educativas de nivel medio y universitario, también existen diversas posiciones al respecto
Por experiencia práctica de la autora, se recomienda valorar los beneficios de un enfoque
constructivista porque supone la inducción de un proceso participativo y reflexivo a la vez.
El educador que asume una postura de liderazgo motiva, convence, arrastra” al
estudiante hacia la investigación de la información que le permite conformar sus propios
conceptos, opiniones y puntos de vista. El líder educativo estimula la independencia y
concientiza hacia la necesidad de estudiar no para aprobar exámenes, no para ser
repetidores de conceptos de famosos autores, sino para formar una verdadera cultura y
valores a partir de la adquisición de conocimientos y desarrollo de habilidades que les
permita convertirse en una persona integral y comprometida con la sociedad.
¿QUÉ ES EL CONSTRUCTIVISMO?
Básicamente puede decirse que el constructivismo es…” el modelo que mantiene que una
persona, tanto en los aspectos cognitivos, sociales y afectivos del comportamiento, no es
un mero producto del ambiente ni un simple resultado de sus disposiciones
internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como
resultado de la interacción de estos dos factores. En consecuencia, según la posición
constructivista, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción
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del ser humano; esta construcción se realiza con los esquemas que la persona ya
posee (conocimientos previos), o sea con lo que ya construyó en su relación con el
medio que lo rodea.
Esta construcción que se realiza todos los días y en casi todos los contextos de la
vida, depende sobre todo de dos aspectos:
1.- De la representación inicial que se tiene de la nueva información y,
2.- De la actividad externa o interna que se desarrolla al respecto.
En definitiva, todo aprendizaje constructivo supone una construcción que se realiza a
través de un proceso mental que conlleva a la adquisición de un conocimiento
nuevo. Pero en este proceso no es solo el nuevo conocimiento que se ha adquirido, sino,
sobre todo la posibilidad de construirlo y adquirir una nueva competencia que le
permitirá generalizar, es decir, aplicar lo ya conocido a una situación nueva.
El Modelo Constructivista está centrado en la persona, en sus experiencias previas de las
que realiza nuevas construcciones mentales, considera que la construcción se produce:
Cuando el sujeto interactúa con el objeto del conocimiento (Piaget)
Cuando esto lo realiza en interacción con otros (Vigotsky)
Cuando es significativo para el sujeto (Ausubel)
Una estrategia adecuada para llevar a la práctica este modelo es "El método de
proyectos", ya que permite interactuar en situaciones concretas y significativas y estimula
el "saber", el"saber hacer" y el "saber ser", es decir, lo conceptual, lo procedimental y lo
actitudinal
.
En este Modelo el rol del docente cambia. Es moderador, coordinador, facilitador,
mediador y también un participante más. El constructivismo supone también un clima
afectivo, armónico, de mutua confianza, ayudando a que los alumnos y alumnas se
vinculen positivamente con el conocimiento y por sobre todo con su proceso de
adquisición.
El profesor ejerce un papel de liderazgo activo asumiendo una responsabilidad
como mediador y facilitador del aprendizaje y debe:
Conocer los intereses de alumnos y alumnas y sus diferencias individuales
(Inteligencias Múltiples)
Conocer las necesidades evolutivas de cada uno de ellos.
Conocer los estímulos de sus contextos: familiares, comunitarios, educativos y
otros.
Contextualizar las actividades.
Y por supuesto, en el importante papel de liderazgo que el profesor ejerce en el ámbito
docente, necesita demostrar cualidades de influencia en los estudiantes tales como:
Ser audaz, inteligente.
Vencer las ideas negativas.
Ser paciente y consistente.
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Tener y demostrar buen carácter. .
Luchar por la calidad.
Prever las necesidades a largo plazo.
Saber enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes en
consonancia con los institucionales.
Ser apasionado por el cambio y lo nuevo.
Demostrar habilidades en la toma de decisiones.
Arrastrar y no empujar.
Ganar autoridad moral.
Capacidad y actitud de Aprendizaje constante.
Preocupación por el desarrollo de las personas .
Adaptabilidad. Y creatividad.
Adicionalmente a las cualidades que ostenta de modo individual el líder educativo, debe
evidenciar actitudes consistentes con sus habilidades, entre las que se destacan: la
capacidad de realizar un diseño integral del proceso docente que permita sustentar
adecuadamente el conocimiento científico más actualizado como base esencial del
proceso académico; combinada con la orientación y tutoría de investigaciones que le
permitan al alumno/a profundizar, participar analíticamente y conformar sus propios
conceptos; motivar el proceso docente con la realización de dinámicas y actividades
participativas que le faciliten vivenciar y desarrollar destrezas y habilidades individuales y
grupales relacionadas con dicho conocimiento; y por último, la aplicación de test y
herramientas especializadas que faciliten información sobre capacidades y competencias
de los participantes en dicho proceso .
Liderazgo del Docente
Un conjunto de factores aparentemente subjetivos pero que dependen en gran
medida de actitudes, los tipificaremos como los “que” del liderazgo docente:
Que Quiera: es condición vital que el docente tenga deseos de compartir con
otros sus conocimientos y sus experiencias, que goce con el desempeño de esta
actividad.
Que sepa: es condición sabida, nadie podrá enseñar lo que no sabe. Nadie
puede brindar lo que no tiene” Pero el grado de dominio del tema debe ser
mayor que lo que se espera que enseñe.
Que sepa cómo aprenden los adultos: existen muchos estudios relativos a la
manera como aprende la gente, sobre todo en lo relativo al aprendizaje para el
trabajo. El conocimiento y la habilidad en el manejo de las técnicas y ayudas
audiovisuales auxilian al instructor a reducir barreras y hacer que sea óptimo el
aprendizaje de los participantes.
Que sepa cómo: el solo dominio de un tema no da a una persona la garantía
de saber comunicarlo en términos pedagicos o andragógicos Un individuo
puede ser un sabio en un tema y puede ser pésimo expositor. El docente
deberá estar pendiente en todo momento de los mensajes no verbales del
grupo, los cuales le brindan información sobre el grado en que se está
realizando la comunicación.
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El “saber como” permitirá al docente ser ágil en el uso y variación de las técnicas
más eficaces para un objetivo determinado.
Que sepa comunicarse: es importante recalcar que un profesor necesita saber
comunicarse hábilmente con el grupo. Y lo que es más importante: “Transmitir
imágenes, más que conceptos“. A las personas les resulta difícil retener y
comprender los conceptos en términos abstractos, en cambio las imágenes
son contenidos que fácilmente retenemos, memorizamos y significamos.
Que sea flexible: recordemos que un docente profesional siempre se prepara
para sus sesiones, de ninguna forma es alguien que improvisa. Un profesional
siempre planea sus sesiones, sus tiempos didácticos, sus ejercicios, etc.
Sin embargo, en ocasiones el debe realizar ajustes a su programa y plan de
sesión. Ello puede obedecer al nivel del grupo, a un interés auténtico del
mismo en un determinado tema, etc. Debe ser consecuente y flexible para
realizar dichos ajustes y así orientarse de manera más atinada y apegada a los
requerimientos del grupo. Si ante una situación fuera de orden, alguien debe
reaccionar con mesura se espera que sea el profesor. Ser flexible no significa
“Cambiar por Cambiar”.
Recomendaciones que pueden ayudar en la conducción del líder docente:
Iniciar puntualmente las sesiones.
Cuidar que su presentación personal sea correcta y sin exageración, además debe
poner especial atención en la limpieza y pulcritud personal.
Mantener una actitud de respeto y autenticidad con el grupo.
Evitar actitudes de superioridad.
Orientar y convencer, nunca imponer, ya que su papel principalmente debe ser el
de conductor, moderador o facilitador del aprendizaje.
Dirigir la atención y la mirada a todos los miembros del grupo.
Brindar a todos los participantes la misma oportunidad de intervenir y motivar a los
más introvertidos.
Conservar el dominio de la situación, no permitiendo que dificultades imprevistas
(fallos de un aparato, interrupciones de personas extrañas, etc. le hagan perder
seguridad en sí mismo.
No alterarse. Cuando una situación irrita o impacienta es más difícil resolverla, hay
que afrontar todo con calma y serenidad.
Colocarse siempre en un lugar visible para todos y emplear adecuadamente el
espacio.
Procurar mantenerse de pie, en posición natural.
Evitar los extremos en el uso de ademanes y gestos, no abusar de ellos, pero
tampoco permanecer inmóvil y rígido.
Emplear un tono de voz que todos puedan oír claramente.
Usar oportuna y correctamente los materiales didácticos y apoyos de n, tal como
fue señalado en el plan de sesión.
Preocuparse por su auto-evaluación y auto-superación; por cuestionar
constantemente sus materiales, su actuación y hacer ajustes, actualizando siempre
el contenido de su curso y su propia actuación, adecuándose al grupo.
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Habiendo abordado los anteriores temas introductorios, daremos un paseo por las
distintas concepciones que en los últimos tiempos han conformado lo que se ha dado en
llamar:
ARQUITECTURA DEL LIDERAZGO.
Perspectivas científicas.
"Un líder es un hombre que tiene la capacidad de hacer que los demás hagan lo que no
quieren hacer y que les guste".(Truman).
El líder como capataz.
En el Modelo Científico de F. W. Taylor, el liderazgo obedece fundamentalmente a
características formales. Es decir, el líder se debe a su posición. El tipo de liderazgo es
racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental. Sin embargo, el líder
puede incrementar su impacto en sus subordinados, a través del propio conocimiento que
pueda tener sobre los procesos de trabajo que los subordinados deban desarrollar. Es
decir, cuando el conocimiento del líder se convierte en esencial para incrementar la
eficiencia del trabajo y facilitar al trabajador la ejecución de sus funciones, el liderazgo se
ve aumentado. Sin embargo, para el trabajador el líder es aquella persona que ocupa una
posición de superior dentro de la organización. Por otra parte, el trabajador sabe que su
líder ante todo, es un experto en el trabajo que el propio trabajador debe desarrollar.
El liderazgo dentro del Modelo de la Gerencia Científica de Henri Fayol está relacionado
con la jerarquía organizacional. Es decir, la función de liderazgo se otorga a la persona de
acuerdo con la posición jerárquica que la misma ocupa dentro de la organización. La
función de liderazgo es sumamente importante dentro de la Gerencia Científica, ya que el
crecimiento de la organización, está estrechamente correlacionada con el tipo de líderes
que la misma tiene. Por ejemplo, al ejecutivo más alto de la organización se le considera
como el líder general, y su manera de proceder afecta a toda la organización. Como líder
general, él se encarga de coordinar los diferentes elementos que conforman la
organización. Sin embargo, el jefe de un determinado departamento como líder del mismo
es el encargado de lograr que, las personas de ese departamento alcancen el objetivo del
mismo. La actividad fundamental del liderazgo, es la utilización del proceso administrativo
como función básica para liderar a la organización o al departamento en donde se aplique
tal actividad.
LAS CORRIENTES HUMANISTAS.
TEORÍAS GERENCIALES.
Liderazgo desde Peter Ferdinand Drucker..
Gerencia Interactiva (teoría organizacional "fundada" por Drucker) considera al
liderazgo formal de la organización como un todo, recae en el gerente general o el
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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principal ejecutivo de la organización. El líder, como complemento a su liderazgo
formal, debe añadir aspectos propios de su persona, esto con el objetivo de hacer del
papel de der tanto un ejemplo, así como una institución que puedan y deseen seguir los
diferentes individuos que laboran en la organización. La forma como los líderes utilicen el
proceso de liderazgo es fundamental para los teóricos de la Gerencia Interactiva, ya que
es únicamente bajo el proceso de liderazgo como la organización puede sobrevivir y
crecer. Es posible que uno de los objetivos últimos de la Gerencia Interactiva sea el crear
dentro de la organización líderes que puedan llevar a la organización continuamente hacia
objetivos que satisfagan las expectativas del medio ambiente.
Actualmente Drucker considera que...
"El propósito de una organización es permitir a personas comunes hacer cosas
extraordinarias".
"La mejor forma de predecir el futuro es creándolo".
El líder debe...
Crear un todo que sea mayor que la suma de las partes. Una entidad que
produzca más que la suma de los recursos invertidos en ella. Se encarga de
la dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del
trabajador y del trabajo.
Fija objetivos. Organiza. Motiva y comunica. Tarea de medición. Prepara
gente.
Las herramientas del gerente son.. Información. Utilización de su propio tiempo. El
hombre.
El gerente del futuro...
Debe dirigir mediante objetivos.
Debe correr mayores riesgos y por lapsos más largos.
Debe ser capaz de tomar decisiones estratégicas.
Debe ser capaz de organizar un equipo integrado.
Debe ser capaz de transmitir información rápida y claramente.
Debe ser capaz de ver el negocio como un todo y de integrar su función en él.
Debe ser capaz de relacionar su producto y su industria con el ambiente total.
Liderazgo Situacional.
El liderazgo situacional es un concepto desarrollado por Kenneth Blanchard y Paul
Hersey que se basa en la relación entre la cantidad de dirección y control
(comportamiento directivo) que un líder da; la cantidad de apoyo y ánimo que el
líder provee (comportamiento de apoyo) y la capacidad y desempeño (nivel de
desarrollo) que un seguidor muestra en la ejecución de una tarea específica.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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El comportamiento directivo es el grado en que el der se compromete en
una comunicación de un sentido; define el papel de los seguidores y
claramente les dice qué hacer, dónde hacerlo, cómo hacerlo, cuándo hacerlo
y supervisar cercanamente el desempeño.
El comportamiento de apoyo es el grado en el que un der se compromete
en una comunicación de dos sentidos, escucha, provee apoyo y animo, facilita
la interacción, y envuelve a los seguidores en el proceso de toma de
decisiones.
El nivel de desarrollo se define por medio el conocimiento y habilidades
(competencia) sobre el trabajo de los seguidores y por medio de la motivación
y/o confianza (compromiso) de los seguidores. Mientras s competencia y
compromiso exista, mayor será la responsabilidad que el subordinado
aceptará para dirigir su propio comportamiento. Sin embargo, es importante
recordar que el nivel de desarrollo es específico a unas tareas; un individuo o
un grupo no está desarrollado en un sentido total.
Existen muchas clasificaciones sobre los estilos de liderazgo.
Una de ellas categoriza: Los cuatro estilos de liderazgo.
Directivo (S1). Comportamiento Altamente directivo/bajo apoyo. El der
provee instrucciones espeficas (papeles y metas) para lo seguidores y
cercanamente supervisa el cumplimiento de las tareas.
Jefatura (S2). Comportamiento altamente directivo/altamente de soporte. El
líder explica las decisiones y solicita sugerencias de los seguidores pero
continúa dirigiendo el cumplimiento de las tareas.
Apoyo (S3) Comportamiento altamente de apoyo/bajo en directividad. El líder
decide junto con los seguidores y apoya los esfuerzos hacia el cumplimiento
de las tareas.
Delegacional (S4) bajo soporte/baja directividad. El líder deja las decisiones y
responsabilidad para ser implementadas por los seguidores.
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COMPORTAMIENTO
DE SOPORTE
Alto soporte
Baja directividad
Bajo soporte
Baja directividad
Comportamiento directivo
Nivel de desarrollo de los seguidores.
Alto
Moderado
Bajo
Alta
competencia
Alto compromiso
Alta competencia
Variable
compromiso
Regular
competencia
Bajo
compromiso
Baja
competencia
Alto compromiso
D4
D3
D2
D1
DESARROLLADO
EN DESARROLLO
Liderazgo John P. Kotter (1988).
"Un liderazgo eficiente es aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es
mejor, a largo plazo, para el grupo".
John P. Kotter es profesor de liderazgo en la Harvard Business School, se graduó en el
MIT y Harvard. Trabaja en la facultad de Harvard Business School desde 1972. Es
reconocido como el mejor conferencista en el mundo en los temas de liderazgo y cambio.
En los últimos 25 años, el profesor Kotter ha escrito 7 libros de negocios que han recibido
premios y reconocimientos, más de la mitad de la docena de sus libros, también han sido
best sellers, incluyendo: Leading Change y How Leadership Differs From Management.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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Kotter pone de relieve que el líder debe adquirir algunas habilidades que lo
conducirán a la eficiencia tales como: el conocimiento del sector industrial y de la
organización; relaciones dentro de la empresa y el sector industrial; una excelente
reputación e historial; potencial y habilidad intelectual; valores personales y motivación.
La globalización de las actividades económicas, y el consiguiente incremento de la
competitividad, hace que las grandes empresas, burocráticas, poco flexibles, entren en un
período de crisis, lo que implica por lo menos la reducción de oportunidades de avance
profesional. Como resultado de esta reacción se generan enormes oportunidades de
negocio para empresas pequeñas y emprendedoras, rápidas y flexibles. En estas
organizaciones, es en donde se encuentran las mejores posibilidades de aprendizaje y
desarrollo profesional.
El líder del cambio (1995).
"La velocidad a la que avanza el cambio no da muestras de que vaya a disminuir en poco
tiempo. Si acaso al contrario, lo más probable es que la competencia en la mayor parte de
las industrias se acelere todavía más en las próximas décadas".
Konosuke Matsushita, uno de los modelos más inspirados de todos los tiempos, a la edad
de nueve años, se enfrentó a un periodo de aprendizaje que exigía dieciséis horas diarias
de dedicación y a todos los problemas que surgen cuando uno comienza a hacer negocios
sin tener dinero ni contactos: a la gran depresión, al horror de la Segunda Guerra Mundial
en Japón y a otras adversidades. Pero, a través de este libro fascinante e instructivo, John
P. Kotter demuestra cómo, en vez de dejarse aplastar por el infortunio, Matsushita llegó a
ser un empresario y dirigente de hombres de negocios, fundador de la empresa más
grande de Japón: la Matsushita Electric Corporation, que factura 65 millones de dólares al
año. Lecciones para carreras y corporaciones del siglo XXI.
Las presiones que experimentan las organizaciones para llevar a cabo un cambio no
harán sino aumentar en el transcurso de las próximas décadas. Empero, los métodos que
han utilizado los administradores en un intento por transformar sus compañías en
competidores más fuertes, por ejemplo, administración de calidad total, reingeniería, ajuste
al tamaño adecuado, reestructuración, transformación cultural y cambios de posición, se
han quedado cortos, sin excepción alguna, manifiesta Kotter, porque no logran alterar su
comportamiento.
El líder del cambio subraya una y otra vez la necesidad crítica de liderazgo para
lograr que se produzca el cambio, y proporciona experiencias indirectas y modelos
positivos que los líderes pueden emular. El libro identifica un proceso de ocho
pasos que toda compañía debe dar para lograr sus objetivos, y muestra dónde y
cómo se descarrilan las personas... las buenas personas.
En este libro Kotter, revela lo que ha observado, escuchado, experimentado y concluido en
muchos años de trabajar con compañías para dar lugar a una transformación perdurable.
El libro constituye un recurso inspirador a la vez que práctico para cualquiera que esté
interesado en instrumentar cambios en su organización. En el líder del cambio contamos
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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con acceso sin precedentes al maestro del liderazgo de nuestra generación.
Liderazgo John W. Gardner (1990).
"Los líderes tienen un rol significativo en la creación del estado mental que es la sociedad.
Pueden servir como símbolos de la unidad moral de la sociedad. Pueden expresar los
valores que mantienen unida a la sociedad. Y lo más importante, pueden concebir y
articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baldías y las pongan
por encima de los conflictos que desgarran la sociedad, y las unan en la squeda de
objetivos que sean dignos de sus mejores esfuerzos."
John W Gardner nació en Los Ángeles California, recibió sus grados en la Universidad de
Stamford, después obtuvo su doctorado en sicología en la Universidad de California,
además enseñó en el Colegio para mujeres de Connecticut. Gardner fue Secretario de
Salud y Educación durante la presidencia de Lyndon Johnson. Ha servido con distinción a
presidentes de EEUU, ha asesorado a agencias de gobierno, fundado organizaciones
voluntarias e instituciones no lucrativas. Además fue premiado con la medalla presidencial
de la libertad, la cual es el más alto honor civil en los Estados Unidos de América.
Gardner escribió On Leadership, en donde enfatiza que los valores compartidos y la
creación de la comunidad son las bases para un gran liderazgo, además analiza
como un líder debe renovarse a si mismo y a su organización. Define que liderazgo
y Administración son diferentes.
Las tareas del liderazgo.
Visualización de objetivos.
Afirmación de valores.
Motivación.
Administración: prioridades, juicios, decisiones, organización y sistemas.
Resolución de conflictos.
Explicación y enseñanza.
Función de símbolo.
Representación del grupo.
Renovación..
Los aspectos Morales.
Liberar el potencial humano.
Interdependencia mutua entre el individuo y el grupo.
Mantener y renovar valores.
Fomentar la iniciativa individual y la responsabilidad.
La moral inaceptable, por ser antivalores en líderes negativos se manifiesta.
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Crueldad.
Fomentar la debilidad.
Uso de las debilidades, miedos y supersticiones de los seguidores.
Disminuir la independencia de los seguidores.
El fin justifica los medios.
Los requisitos para el desarrollo de liderazgo, como un proceso largo de
aprendizaje.
Capacitación.
Primeros años en el hogar.
Educación formal.
Conocimiento de si mismo.
Comunicación.
Capacitación específica de liderazgo.
Estudios adicionales.
Sistema de valores personales.
Función de mentor.
Sobrepasar los límites de la experiencia.
Innovar, buscar nuevos caminos.
La renovación, la tarea creativa de un líder.
La clave es la liberación de la energía, talento y potencial humano.
En conclusión Gardner sitúa que el Liderazgo es el proceso de persuasión por el cual un
líder induce a un grupo de personas para lograr objetivos específicos. No se debe
confundir liderazgo con status, poder o autoridad. El liderazgo debe ser institucionalizado y
requiere generalmente un equipo. El liderazgo esta disperso en organizaciones y
sociedades complejas. Los lideres y sus seguidores deben de participar en la acción. Se
debe compartir el liderazgo, los miembros del grupo deben ayudar a conseguir los
objetivos propuestos.
Liderazgo desde el DO.
La teoría del liderazgo ha progresado desde la creencia genética de que “el líder
nace” hasta la creencia opuesta de que “el líder se hace no nace”. Esta expresión
indica por sobre todo que el liderazgo puede aprehenderse. Las siguientes sugerencias y
observaciones representan una guía para todos aquellos quienes aspiran al liderazgo o
pretender afianzarlo dentro de las organizaciones privadas y gubernamentales.
Aprende de experiencias pasadas de ambas, los éxitos y los fracasos.
Analiza porque fracasas o triunfas. Trata de aprender de la experiencia
pasada de otros. Lee e investiga en la prensa popular relacionada con la
administración, que habla del pasado y de los sucesos comunes, de los éxitos
y los fracasos de líderes de organizaciones. Trata de comprender porque
triunfan o fracasan. Usa el pasado propio y ajeno. Es una herramienta
invaluable para cualquier líder o administrador.
Encuentra un guía. Puede ser alguien con mayor experiencia quien esté
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dispuesto a compartir experiencias pasadas y proveer guía hacia el futuro.
Usa a esta persona como “tercero en discordia” para presentarle nuevas ideas
sobre tu liderazgo. Da bienvenida al criticismo, aunque se piense que tus
ideas están fuera de lugar. Es mejor escuchar esto de tu mentor o amigo que
de tu jefe.
Maximiza tus habilidades administrativas. Si no requieres de adquirir
ninguna habilidad, de cualquier modo adquiere alguna. Saca ventaja de las
oportunidades educativas o de capacitación formal o informal que se te
presenten. El aprendizaje y el crecimiento son actualmente eventos que duran
toda una vida.
Como dice el Talmud, antiguo libro de la sabiduría judía: ¿Quién es sabio? La persona que
aprende de otras. Debes estar abierto al aprendizaje en todos los sentidos
Metodologías desde la globalización.
"Para sobrevivir en el siglo XXI, se necesitará una nueva generación de líderes, no de
gerentes". Bennis.
Liderazgo lateral.
Fisher y Sharp desarrollaron un procedimiento que se adapta a esta clasificación,
consta de cinco pasos, para desarrollar la personalidad de un der lateral. Puede
aplicarse a cualquier proyecto, equipo o reunión en la cual participe.
Fijar metas: Las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de
objetivos. Como primera medida, un grupo debe poner por escrito
exactamente qué espera alcanzar. La persona que formula la pregunta
"¿Podemos aclarar cles son nuestras metas?", y quien luego asume el
liderazgo en el debate y escribe esas metas es, automáticamente, el líder
cualquiera sea su posición.
Pensar sistemáticamente: En su próxima reunión, observe lo que sucede:
habitualmente, los participantes se sumergen en el tema que se está tratando
y empiezan a debatir sobre lo que debe hacerse. Los deres eficaces, por el
contrario, aprenden a pensar sistemáticamente; es decir, se reúnen y
despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y
proponen acciones basadas en ese análisis. En un grupo, los líderes ayudan a
mantener a los participantes en foco, formulando las preguntas adecuadas.
¿Contamos con la información necesaria para analizar esta situación?
¿Podemos centrarnos en identificar las causas del problema que estamos
tratando de solucionar?
Aprender de la experiencia sobre la marcha: a menudo, los equipos llevan
adelante un proyecto y, a su rmino, realizan una evaluación para saber qué
aprendieron. Es más eficaz aprender a medida que se avanza, lo que significa
que parte del trabajo diario de un grupo es realizar breves revisiones de lo
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias sobre la
marcha. ¿Por qué este proceso continuo es más eficaz que una revisión
posterior? Debido a que los datos están aún frescos en la mente de cada uno.
Las revisiones atraerán la atención de todos, porque el grupo puede utilizar
las conclusiones para realizar los ajustes necesarios. También en este caso,
quien logre dirigir la atención del grupo hacia la revisión y el aprendizaje
desempeñará, de hecho, el papel de líder.
Involucrar a otros: Un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de
cada integrante, y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre
los intereses de los participantes y las actividades a realizar. Sugiera preparar
una lista de tareas y confrontarla con la opinión de los individuos o los
subgrupos. Si nadie quiere una tarea determinada, una lluvia de ideas puede
hacer que resulte más interesante o desafiante. Ayude a que los integrantes
más tímidos del grupo participen, a fin de que todos se sientan parte del
proyecto.
Proporcionar retroalimentación: Si usted no es el jefe, ¿qué tipo de
realimentación puede brindar?
El reconocimiento siempre es valorado: "Me parece que has hecho un buen trabajo". A
veces, usted puede ayudar a mejorar el desempeño de alguien a través del convertirse en
mentor. Un mentor eficaz hace muchas preguntas ("¿Cómo siente que le fue en esta
etapa del proyecto?") y reconoce que alguien puede trabajar muy duro y, sin embargo,
fracasar ("¿Qfue lo que le impidió llegar al éxito en su parte de la tarea?"). Un mentor
ofrece pocas sugerencias para instrumentar mejoras, y es cauteloso al explicar la
observación y la lógica que hay detrás de cada una. Ha pasado mucho tiempo desde
aquellos días en que los gerentes ascendían a líderes solamente porque ocupaban un
cargo y no "hacían olas". Actualmente, el liderazgo comienza desde el lugar que
ocupamos. Tanto usted, como su compañía, se beneficiarán.
Liderazgo rotativo.
Grupos autodirigidos.
Una metodología un tanto reciente del management es la incorporación del concepto de
equipos de trabajo autodirigidos, que permiten, como ha sucedido en organizaciones de
vanguardia, ofrecer con mayor precisión la calidad que el cliente espera y aumentar la
productividad hasta en 40%, inclusive.
Los equipos de trabajo autodirigidos nacen a partir del concepto de círculos de calidad,
con la diferencia de que en los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar
y proponer soluciones a los problemas. Estos equipos tienen además de lo anterior, poder
de auto administración permanente. Es decir, los GADs van mucho más allá que los
círculos de calidad y conviene que no rebasen de 15 miembros para facilitar su
comunicación.
Son equipos de trabajo autónomos que se involucran y se comprometen totalmente con
la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio. Por definición, un
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la
consecución de un objetivo común. Lo compone un número reducido de personas que
adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un
procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo en
un clima de respeto, lealtad y confianza.
Además de hacer su propio trabajo cada miembro del equipo también ayuda a adiestrar a
otros en la labor directa. El gerente "ausente" asume el papel de facilitador del
aprendizaje. No se cuenta con un "solo jefe" que motive, todos se ocupan de estimular y
alentar a los demás. La inspección del trabajo se basa en el autocontrol de cada miembro.
La evaluación de resultados y el desempeño son revisados con la participación de un
gerente responsable del área. El control viene desde adentro del equipo más que de
afuera. Por lo anterior se deduce que la intervención de la alta gerencia se basa
preponderantemente en la planeación y el control.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.
HABILIDADES DIRECTIVAS.
Se requieren 3 tipos de habilidades directivas para comportarnos adecuadamente en los
diferentes escenarios en los que nos desenvolvemos.
Habilidad Técnica:
Es la capacidad para obtener conocimientos, y transmitirlos mediante un aprendizaje veloz
y una comunicación adecuada, la habilidad técnica se puede obtener por medio de la auto
capacitación, la práctica y la lectura frecuente de temas diversos.
Habilidad Humanística.
Es la capacidad para ponerse en el lugar de las otras personas para entenderlas y
colaborar en la solución de sus problemas o temas de interés; estas acciones les darán a
las personas sentido de importancia fundamental para el logro de metas empresariales.
Habilidad Conceptual:
Es la capacidad de análisis de las circunstancias en un contexto de totalidad que permite
tomar las decisiones adecuadas y así lograr los objetivos trazados.
Adicional a las habilidades directivas se deben considerar las tres tendencias o corrientes
que se toman en cuenta en un directivo para llevar una empresa a: Crecimiento,
rentabilidad y Expansión (progreso) que son:
Preparación o Curricular. La cual sugiere que a mayores logros académicos,
se es un mejor directivo.
Características o Personalidad. La cual sugiere que una buena imagen
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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apoyada del buen trato y la apariencia conducen al éxito
Empírica o Experiencia. La cual sugiere que a mayor tiempo de aprendizaje
y exposición en un área determinada se tendrá un mejor desempeño.
Investigación sobre el tema de Habilidades Directivas
Stephen R. Covey, en su estudio de las características de los líderes centrados en
principios nos habla de ocho principios que nos sirven como símbolos de progreso
como sigue:
1. Aprendizaje continuo: Se educan continuamente.
(C. Técnica)
Escuchan a los demás
Amplían su competencia y capacidad de hacer cosas
Desarrollan nuevas habilidades e intereses
Tienen impulso propio para aprender
Efectúan y cumplen compromisos a todos los niveles
Tienen control de si mismos
Tienen valor personal alto
Poseen autodominio y confianza
2. Vocación de Servicio: La vida es una misión
(C. Humanística)
Piensan en los demás
Tienen sentido de responsabilidad
Tienen sentido de colaboración
3. Irradian energía positiva.
(C. Humanística)
Tienen semblante alegre, placentero y feliz
Tienen actitud optimista, positiva y animosa
Contagian la energía a los demás
Incrementan la energía en los demás
Apartan y neutralizan la energía negativa
Tienen sentido del humor
Reconvierten la energía destructiva, pacifican y armonizan
4. Creen en los demás:
(C. Humanística)
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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No sobre accionan ante lo negativo
Creen en la potencialidad invisible de los demás sin etiquetar
Ayudan a la transformación
Crean clima de crecimiento y oportunidad
Creen que la clave esta en los demás.
5. Dirigen sus vidas Equilibradamente
(C. Humanística, Técnica y conceptual)
Leen buena información
Son socialmente activos
Tienen muchos amigos y algunos confidentes
Son intelectual y físicamente activos
Disfrutan de su persona
Tienen una visión honesta de si mismos
No manipulan a nadie
No son extremistas
Piensan en términos de continuidad, prioridades y jerarquizan
Tienen poder de discernir
No son adictos, ni esclavos
Viven el presente, planean el futuro y se adaptan a los cambios
No intimidan, ni martirizan a los demás
Disfrutan el éxito ajeno
Reciben los elogios mesuradamente
El fracaso es experiencia para el éxito
6. Ven la vida como una aventura:
(C. Humanística)
Disfrutan de la vida
Su seguridad emana de su interior
Su confianza en si mismos se fundamenta en iniciativa propia,
Amplitud de recursos, fuerza de voluntad, valentía, resistencia
No tributan excesiva reverencia
No son discípulos
No se dejan llevar de un lado a otro
Poseen adaptación y flexibilidad.
7. Son Sinérgicos:
(C. Humanística y Conceptual)
Son sinérgicos y catalizadores del cambio
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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Mejoran las cosas en las que intervienen
Trabajan dura e inteligentemente
Son productivos con base a creatividad y novedad
Se complementan con los demás
No dudan en delegar
No supervisan de cerca
Separan a la gente de los problemas
Se concentran en los intereses del otro
Acceden a soluciones sinérgicas
8. Se ejercitan para la Autorrealización en 4 dimensiones:
Física; ejercitándose
Mental; leyendo y escribiendo
Emocional; escuchando, empatando y amando
Son formas equivocadas de actuación que como figuras centrales en la sociedad, nos
pueden limitar el crecimiento, el desarrollo personal y por ende el éxito. Se han identificado
estilos defectuosos de dirección como sigue:
El Bombero
Es un productor al 100% con muy baja integración, empresa y administración. El es el
héroe, solo produce y todo lo quiere hacer el mismo, es el apaga fuegos y solo se
preocupa por los problemas inmediatos, generalmente muy preocupado y con sobre carga
de trabajo, no delega por lo que sus subordinados tienen tiempo de sobra.
El Incendiario
Es un empresario al 100% sin entrega suficiente, le gusta iniciar el fuego (rumores
historias), no elimina obstáculos, tiene buenas ideas pero no las lleva acabo, roba ideas y
se disgusta por la no creatividad de los demás.
El Consentido
Un integrador al 100% sin producir, administrar o emprender; su nivel de tareas es bajo
requiriendo del amor y la aceptación de los demás, no se preocupa por los resultados,
sigue la corriente sin dirigir a otros y no corre riesgos.
El Burócrata
Administrador al 100% no produce, integra o emprende, controla los desastres a tiempo y
es en excelencia sistemático del detalle y la eficiencia para el solo lo aceptado es lo
permitido, se preocupa por el como y no por el porqué, todo le gusta por escrito y se
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acomoda muy bien con personas que a todo le dicen que sí, es como un policía de los
sistemas.
El Peso muerto
El peor de todos es el que no aporta nada, es apático y cáncer de la organización se
resiste a los cambios y atribuye los éxitos a su persona, no es agresivo pero es agradable,
para el la organización se esta muriendo.
El Mixto
Son aquellos que tienen carencias en alguna de las cuatro arriba mencionadas, como
pudiera ser el caso de un recién ingresado a la empresa (que no es productor); la estrella
del equipo (que no es administrador); el consistente (que no es empresario y siempre es
igual) y, el antisocial (que no es integrador).
Los anteriores estilos equivocados de dirección nos pueden llevar a una
“Descompensación entre el capital intelectual y la capacidad directiva”.
Los estilos equivocados de dirección se reflejan en actitudes que se manifiestan en
la organización como por ejemplo:
Superación del número máximo para la delegación de autoridad y mando (12)
Uso de cajones para conservar la información hasta que el uso de esta es
urgente
Preferencia de la ignorancia sobre la capacitación (es al final más cara la
ignorancia)
La duplicidad de puestos y funciones
La desorganización y la improvisación
Para la eliminación de lo anterior es recomendable llevar a cabo el auto análisis para
optimizar aptitudes y actitudes, decir lo positivo de la gente, ya que el pensar que no es
necesario cambiar nos llevará a la obsolescencia
Estilos Equivocados de Dirección.
Miguel Ángel Cornejo y Rosado nos dice:
“La conducta asertiva es el arte de relacionarse con los demás” y el NO asertivo:
No tiene capacidad de cambio, y tiene mil justificaciones para negarse al
cambio.
Vive dentro de sus limitaciones, olvidando las potencialidades y sin esforzarse
más allá.
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Espera a que las cosas sucedan y no hace nada por alcanzar lo que desea, sin
orientación activa.
Lo domina la neurosis, produciendo efectos negativos en su persona, cree que
siempre tiene la razón y no se controla.
Vive según las reglas y caprichos de los demás, ya que desea con envidia y
resentimiento; compitiendo con los demás, y vive de acuerdo a las reglas de los
otros.
Juzga la expresión de sus emociones (risa, rabia) como algo imposible viviendo
en ansiedad
Retrato de los Líderes
Las concesiones que hacen los acercan a sus metas.
Tienen seguidores, no contemporizadores hipócritas.
No culpan a los demás.
Saben que ellos son los responsables finales.
No temen la fortaleza de sus colegas.
Estimulan, empujan, buscan colaboradores fuertes y ven sus triunfos como
suyos.
Mejor toman el riesgo de tener gente capaz que tener mediocres.
Saben crear energía y visión humanas, y sus fallas no se ven cuando salen de
la empresa.
Se ganan la confianza de los demás y tienen seguidores.
La gente tiene convicción en ellos.
Son congruentes y tienen integridad.
Se basan en ser consecuentes y no en la inteligencia.
Los líderes tienen siete características que son:
Tienen principios. Vuelven a las fuentes correctas.
Aprenden. Buscan en la naturaleza y la soledad.
Mantienen el cuerpo y la mente ejercitados. Se mantienen activos y vigentes.
Su deleite es servir. Sirven a los demás en forma anónima.
Quieren y creen en otros. Mantienen relaciones íntimas de largo plazo.
Planean y se adaptan. Se perdonan y perdonan a los demás.
Separan a las personas del problema, se concentran en los intereses de la
gente con soluciones sinérgicas porque son gente que resuelve problemas.
Hay nueve maneras de hacer el trabajo de un Líder:
1. Empiece con elogio y aprecio sincero
2. Llame la atención de los errores de los demás indirectamente
3. Hable de sus propios errores antes de criticar a los demás
4. Haga preguntas en vez de dar ordenes
5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio
6. Elogie el más pequeño progreso y además cada progreso,
7. Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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mantenerla
8. Aliente a la otra persona, haga que los errores parezcan fáciles de corregir
9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere
Los líderes transformadores o de excelencia reúnen las siguientes características:
Resultados
Misión
Compromiso
Comunicación
Confianza
Creatividad
Innovación
Buen trato
Aprendizaje
Educación
Actitud positiva
Idealismo
HACIA NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO.
La necesidad del liderazgo.
Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha
avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con
características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o,
incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados en la medida en que no
es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes
momentos, grupos y tareas al líder.
A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las
diversas situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta
perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de
aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.
Bajo esta óptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:
"Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo par
alcanzar objetivos." (Davis y Newstrom, 1991)
"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección,
fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos
como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo
plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).
Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas establecidas de
antemano por él mismo. A su vez es posible identificar que el líder se constituye como el
detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la
interacción con los subordinados y su nivel de aceptación de los objetivos planteados
desde fuera o de manera independiente por dicho líder.
La conducción del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve
que el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como
el conocimiento del sector industrial y de la organización, relaciones dentro de la empresa
y el sector industrial, una excelente reputación e historial, potencial y habilidad intelectual,
valores personales y motivación. ( Kotter,j.p.,1988)
Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas características estará en
condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organización; sin embargo cabe
cuestionar si esta persona podrá interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de
subordinado, ya que la conducción del trabajo se da en todos los niveles e incluye las
tareas más modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente
pueden identificar en este sujeto a su líder.
El liderazgo se aprende.
Al entender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han
desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el líder debe hacer para
lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada Modelo de
trayectoria-meta de Robert House.
En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado
para que los colaboradores logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el
camino (trayectoria) de éstos a través de la utilización de los recursos y las estructuras
empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981).
El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de
los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder
establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico
para el desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato
humano, el reconocimiento y la valoración de cada empleado.
Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación
de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que
este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si
están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder
proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y
un desempeño eficiente. .
Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los
subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para
la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no
resulta del todo efectiva para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas
que están involucradas en la realización del trabajo.
Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los
estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que
exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus
subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica.
Así tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el
liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se
basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que
se asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta.
Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hacer la
clasificación tan popular de líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta.
Si se toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede
estar orientado al empleado o a la tarea.
El análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera permanente y
unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias; esta
apreciación, dio origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo llamados enfoques
de contingencias.
Modelo de contingencias de Fiedler.
Este modelo destaca que la eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse
entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un
dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva al interior de la
organización y del grupo de trabajo. (Fiedler,F., 1974).
Esta situación particular que determina el estilo del liderazgo gerencial está determinada
por tres factores:
a) La relación del líder con sus subordinados: entendido como el grado de
aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo.
b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe
realizarse.
c) La posición de poder del líder: identificada como las atribuciones, la influencia y el
estatus derivado del propio cargo.
La valoración de estos factores se realiza a partir del líder, es decir de que tan favorables
le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Más que modificar
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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el entorno para optar por una posición constante en cuanto a un estilo particular de
liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del líder con el fin de propiciar un
buen rendimiento de los subordinados.
Aunque este modelo ha permitido enlazar la situación del personal, de la tarea y la
organización con el comportamiento del líder, sugiriendo el manejo flexible de diversas
habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que
tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones
de gran dinamismo y complejidad, ya que en el desempeño de la labor cotidiana puede
generarse la miopía gerencial y la resistencia al cambio.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
Este modelo que también es de contingencia ya que implica cambios de conducta del líder
a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los
objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este
como la combinación de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivación
o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.
A partir de la evaluación que el líder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de
dirección, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la
conducta del jefe tendrá que modificarse.
Es evidente que este enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el trabajador,
deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un
grupo de trabajo, además de que difícilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior
de las organizaciones permitirá una atención personalizada de cada empleado que por
cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en
una categoría diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de
esta valoración inicial.
Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones
que manejan cualquiera de las propuestas arriba señaladas. El crecimiento que han
mostrado las empresas comandadas por líderes carismáticos, está sustentado
precisamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran
dinamismo y motivación a la organización; sin embargo, al desaparecer esta figura
poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el
tiempo, dejando un gran vacío de dirección y mermando los resultados antes obtenidos.
Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el
liderazgo unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la
organización y la formación de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a
depender de un individuo como antes se señaló.
En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa
que contrasta totalmente con lo antes expuesto.
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EL SUPERLIDERAZGO.
El enfoque denominado Superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los
problemas empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto
modificada por el gran avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su
población a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de
una mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el
ámbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo
convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración material,
además de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos
que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce además que en la dinámica de
tecnologización y automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y el
trabajo humano se incorpora como un apéndice de estas, en las empresas se ha perdido
de vista la importancia de las personas para la consecución de los objetivos
organizacionales, es decir, parte de la afirmación de que la mano de obra ha sido
subutilizada durante muchos años.
Esta subutilización ha estado asociada además a la sumisión, dependencia e
insatisfacción de los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección
coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.
La preocupación que surge de este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de
excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la
supremacía en el mercado mundial.
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la
creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un Superliderazgo.
En el Superliderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la
noción del líder carismático o transformacional que posee una automotivación a
toda prueba y una visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya
influencia en los otros es única y determinante.
El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por
el término, es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a mismos, es
decir, el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada
empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y
potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse
al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.
El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico,
personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo,
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sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina,
logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las
tareas de la empresa. Concretamente el superlíder propicia el autoliderazgo de los
empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
1. Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes
eficaces.
2. El autoliderazgo eficaz se aprende.
3. El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.
4. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.
5. El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que
existe una influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a misma. ( Manz y Sims,
1993)
Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas
queda descartada. El ser autolíder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de
modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los demás.
El superlíder propicia la formación de autolíderes: personas capaces de controlar y
mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma.
En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realización de
su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que
redunda en grupos autodirigidos más productivos. El contraste es importante, no se trata
de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar,
desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodirección, tanto de las personas
como de los grupos.
La transformación que propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se
autodirigen no sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los
ámbitos en los que se desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales, etc.,
redundando en un cambio social paulatino.
En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son
de dos tipos: De conducta y cognoscitivas.
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del
líder están orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida
cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el
logro y desarrollar el esquema que a continuación se detalla.
1. Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma
deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos organizacionales
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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establezca metas concretas tanto para trabajos de realización inmediata como para
logros de largo plazo, de tal suerte que él mismo establezca las prioridades y defina
el rumbo de su labor.
2. Empleo de indicaciones. Se trata de la utilización de señalamientos, enunciados o
claves gráficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea
establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.
3. Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores
importantes y practicarlas antes de su real ejecución y con ello prever los posibles
problemas y sus soluciones alternativas.
4. Autoobservación: El trabajador observa y establece cuáles son las condiciones
que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman
su desempeño, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción.
Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.
5. Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para sí recompensas
físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la
motivación.
6. Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible
que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su
actuación.
El superlíder será la primera persona que domine y aplique para estas estrategias, ya
que sólo en esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de
trabajo.
Límites y alcances del Superliderazgo.
El planteamiento del Superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la
organización, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando
su desarrollo.
Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementación:
Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los
resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia
de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y
por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante
muchos años.
Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar,
el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformación de
grupos de trabajo heterogéneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender
el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversión de tiempo y recursos
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CUADRO 1
MODELO DE TRAYECTORIA META
El líder identifica las necesidades de los empleados
Se establecen metas adecuadas
El líder relaciona recompensas con metas
El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas
Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder
Existe desempeño eficiente
Empleados y organización alcanzan sus metas.
Fuente: Davis y Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. 1991. pág.
238.
CUADRO 2
ESTILOS DE LIDERAZGO. ENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD.
ESTILOS DE LIDERAZGO
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES
EFICACIA
Poca habilidad y voluntad
DISPOSICIÓN
Poca habilidad, mucha voluntad
PARTICIPACIÓN
Gran habilidad, poca voluntad
DELEGACIÓN
Gran habilidad, mucha voluntad
Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Pág.253.
CUADRO 3
ESTRATEGIAS DE AUTOLIDERAZGO
Estrategias centradas en la conducta
*Fijación personal de objetivos
*Empleo de indicaciones
*Ensayos
*Auto observación
*Administración de autorrecompensas
*Administración de autocastigo
Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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- Sensación de competencia
- Sensación de autocontrol
- Sensación de propósito
*Concentrarse en las recompensas naturales
*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Creencias y supuestos
- Imágenes mentales
- Diálogos internos
Fuente: Adaptado de Manz y Sims. Superliderazgo. Pág. 79
ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO.
El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la
era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas.
Hoy día las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación
de las personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones. En un mundo cuyo
signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir,
orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a
nuevas circunstancias. En medio de los mares turbulentos, es indispensable la detección y
formación de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y
opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras aún son desconocidas y nos presentan
nuevos retos. Entre ellos podemos señalar los más importantes.
Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo que surgió después
de la guerra fría; urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesión, ya que la integración de
los países en función de enemigos y aliados ha perdido gran parte de su justificación; se
requieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo humano hacia
niveles superiores de cohesión.
Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad ya que nos hemos
vuelto a encontrar en la pequeña aldea, gracias a los medios de comunicación y a las
nuevas formas de civilización y cultura. Los medios han hecho caer las barreras del tiempo
y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones. Hoy recibimos
información instantánea de los puntos más alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993),
uno de los políticos intelectuales de Alemania, dice que "el fracaso de los líderes actuales
se debe a la falta de una conceptualización [nueva del destino de los países] [...] las
respuestas antiguas están obsoletas y los lideres siguen usando las mismas respuestas".
Lo que se requiere es una nueva forma de interacción entre los países, los Estados, las
grandes organizaciones internacionales, las comunidades y entre los grupos
representantes de las nuevas necesidades y tendencias.
En la dirección y conducción de las empresas e instituciones modernas se ve como
fundamental la formación de líderes que favorezcan la reconversión de las plantas
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la
competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado. Especialmente, las
organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y competitividad los nuevos
sistemas de calidad total (Crosby, 1990) han descubierto que requieren de lideres
innovadores en todos los niveles de las organizaciones, y que sean ellos los responsables
de generar los cambios continuos en la calidad de los productos, de los procesos, de las
personas y de los sistemas administrativos, con el fin de responder a la carrera
permanente que marcan los avances tecnológicos y los mercados cada vez mas
exigentes.
Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los
barrios, los grupos intermedios como un proceso de democratización participativa
(Naisbitt, 1982), en donde los ciudadanos retomen la corresponsabilidad de los servicios y
la solución de los problemas y necesidades que aquejan a cada unidad del contexto social
(Osborne y Gaebler, 1993). El crecimiento generalizado de la población, de las ciudades y
de las organizaciones hace necesaria una nueva forma de participación, para que las
personas no se masifiquen ni se conviertan en simples números estadísticos, sino que
sean actores y artífices de su medio ambiente, como única posibilidad de participación
democrática. Esta renovada intervención de los pequeños grupos requiere de la
multiplicación de líderes en todos los niveles sociales y organizacionales.
repasamos los estudios de liderazgo en la literatura científica de los últimos cincuenta
años, descubriremos que en realidad existen pocos modelos de él. Entre las
investigaciones más conocidas se encuentran las realizadas por Douglas McGregor
(1960), que analiza la influencia de la filosofía de los lideres en su conducta y en el
estilo particular de dirigir; las de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (1973), que
analizan la relación entre un estilo democrático y uno autoritario; y las de Robert
Blake y Jean Mouton (1975), que definen las dos variables esenciales sobre las que
se ejerce el liderazgo, que son. la orientación hacia resultados y la orientación hacia
la conducción de las personas.
En estas investigaciones se analiza la misión básica de todo líder, que es dirigir a un
grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo
dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: 1) saber
motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al
mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El descuido de
cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de productividad, ya que por un
lado fracasaría en el logro de los resultados, y por el otro, fracasaría en la formación de un
equipo humano integrado y fuerte. Dos autores que también han profundizado en el
tema son Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1981), quienes investigan la intima
relación que se da entre el líder y los seguidores. La existencia misma del líder
depende de los colaboradores; de hecho, no existe líder sin seguidores.
El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales: el
que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar la
eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un líder puede ser muy efectivo
con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro. Últimamente han contribuido
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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al estudio del tema personas como John W Gardner (1990), un hombre que ha sido
secretario de Salud y de Educación; ha dirigido diversas instituciones y empresas y ha
sido asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P Kotter (1988), profesor de
la Universidad de Harvard y reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis
(1985), quien fuera rector de la Universidad de Cincinnati y asesor de gobiernos y de
empresas multinacionales; Tom Peters y Robert Waterman (1982), con su estudio de las
organizaciones excelentes desde su perspectiva como asesores de empresas; y ahora,
cada vez más investigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los
rasgos, características y necesidades tanto de los que ejercen el papel de conductores
como el de las instituciones, organizaciones y grupos que reciben la influencia de sus
lideres.
Los trabajos de Bennis, quien se propuso estudiar a los lideres de carne y hueso, lo que
le condujo a deshacerse de sus presupuestos de que los mejores lideres debían ser
demócratas, con excelente oratorio, vestidos para triunfar, con carisma, etc. En realidad,
descubrió que existen todo tipo de líderes efectivos y que sus cualidades reales son
habilidades que se pueden aprender
Sin embargo, aún hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se esta
dando, hoy por hoy, en un nuevo contexto y en un nuevo mundo, en el que la
información y el conocimiento cobran una nueva dimensión; así como el valor de
las personas retoma una nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de
producción (Drucker, 1992). Estos cambios generan nuevas concepciones y modelos
para conducir a las organizaciones, a los grupos y a los países.
Hoy, en la era de la información y del conocimiento, los capitales no son más importantes
que los conocimientos y las nuevas tecnologías (Naisbitt, 1982).
El poder político tiende a una mayor democratización. Los ciudadanos exigen mayor
participación, y los medios de información, la educación generalizada y los avances
culturales han ido moldeando a ciudadanos más conscientes de sus derechos y de su
fuerza como opinión pública (Osborne y Gaebler, 1993).
A nivel mundial el poder militar tiende a disminuir, y por lo tanto a poseer menos
preponderancia, lo cual ha permitido generar nuevos balances de influencia. El poder
económico y el comercio entre las naciones es el nuevo campo de batalla..
El poder de los individuos cede espacios al poder de grupos organizados y complejos, que
incluso dejan de ser locales y nacionales para convertirse en multinacionales, como son
los movimientos ecologistas y religiosos que poco a poco cobran mayor fuerza.
El poder que sostiene a los líderes se hace multipolar. El poder de la información, de la
tecnología, del conocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones
entre individuos y grupos; el poder de la cohesión y de los intereses económicos; el poder
de la innovación y del cambio, pasan a tomar un nuevo lugar junto con los antiguos
poderes militantes, políticos, religiosos y económicos tradicionales.
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La misma relación social de liderazgo entre dirigentes y seguidores se transforma. Hoy
vivimos una sociedad más culta y compleja. La democracia pide nuevas formas de
participación y exige de sus líderes, una conducción y una congruencia que antes se le
perdonaba a los dioses del poder.
En las mismas organizaciones privadas o paraestatales, la especialización y la
capacitación de mayor número de miembros de la organización propician nuevas voces de
representación y liderazgo en todos los niveles de la pirámide organizacional. Y la misma
administración moderna, como es el caso de los círculos de calidad, de los modelos
socioeconómicos y los de calidad total, están propiciando el surgimiento del liderazgo
compartido y multidisciplinario.
En nuestro mundo actual, cada vez son menos los líderes que sustentan, al mismo tiempo,
el poder religioso y el militar. Cada vez existen menos líderes que sean al mismo tiempo
los rectores de lo económico y de lo político.
También en el campo empresarial y administrativo, los dueños de las empresas han ido
dejando su liderazgo administrativo para convertirse en socios que hacen oír su voz
solamente en el consejo de accionistas. Los directores generales han tenido que compartir
su poder y su influencia con los directores especialistas, ya que no existe en el nuevo
esquema el líder de una organización que conozca más de cada área que sus
colaboradores expertos.
Sólo en la micro y pequeña empresas siguen existiendo los lideres multiespecialistas que
manejan todas las funciones y que son directores y al mismo tiempo dueños. Y aunque
esto es así, probablemente tendrán que aliarse con otras empresas para sobrevivir, y por
lo tanto, tendrán que ceder parte de su poder.
Al iniciar el estudio de nuestro tema, los lectores se habrán dado cuenta de que el mismo
concepto de liderazgo puede ser un termino equivoco, ya que lo mismo hablamos del
liderazgo de un presidente de la república, que del de un director de empresa o del de un
delegado de un organismo internacional. El mismo término se aplica a un gerente de una
tienda departamental, que a un supervisor de una línea de ensamble de refrigeradores o a
un secretario general de un sindicato.
Desde luego, existen características y variables comunes que tienen vigencia para todo
tipo de liderazgo, como la de lograr resultados, o la variable indispensable en todo
directivo de saber motivar y relacionarse con las personas y grupos; también es común a
todo liderazgo el saber dirigir y saber comunicarse.
Lo que varía es el grado y el nivel de dominio de estas habilidades o capacidades. Esto
resulta obvio cuando definimos el perfil de un director general de una gran corporación
transnacional o el de un jefe de departamento que tiene cuatro personas a su cargo. En
ambos casos estaremos hablando de conducir personas hacia los resultados esperados,
pero la forma y el grado de responsabilidad, el enfoque y la amplitud del liderazgo serán
esencialmente distintos.
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Es fundamental, para estudiar el tema, entender que es un concepto relativo al nivel,
grado de responsabilidad, especialidad y alcance. Es también relativo al tipo de
seguidores, a su nivel cultural ,a su preparación técnica, al grado de madurez y al
tipo de organización de la que estemos hablando. nos referiremos a las
características comunes de liderazgo, sobre todo en cuanto a los contextos
comunes y a las actitudes, conductas y practicas de los lideres que tienen una base
análoga y pueden ser comparables entre si, a pesar de las diferencias individuales y de
niveles.
Este cambio tan dramático, a velocidades y dimensiones globales nunca antes
experimentadas por el hombre, requiere de los líderes que conduzcan y orienten a sus
naciones, instituciones, organizaciones y grupos hacia una nueva sociedad en gestión. La
complejidad y el crecimiento demográfico humano requieren un número enorme de
personas que acepten la vocación de ser agentes de cambio eficaces y creativos, para
encontrar nuevas formulas a los nuevos retos que se nos presentan. La transformación y
las oportunidades se dan en todos los sistemas: político, religioso, militar, administrativo,
económico, educativo, social e incluso en la misma familia.
Este enorme cambio y crisis abarca todos los ámbitos de la vida humana, desde los
sistemas filosóficos v religiosos; los valores y las costumbres; la ética y las formas de
relación y de intercambio. Es el momento de propiciar y formar a los dirigentes del mañana
si no queremos quedar a merced del viento.
La urgencia de líderes no sólo se da en las naciones o en las organizaciones; en la misma
familia parece que se ha perdido la autoridad moral de los padres. Dentro de la intimidad
del hogar, ahora, se reciben influencias de distintas formas de vida, de distintos valores y
códigos morales. La educación familiar consistente se ha vuelto un reto difícil.
Los medios de comunicación social, especialmente la televisión, han pasado a formar
parte integrante de las familias; mediante la imagen, introducen en la conciencia de los
niños y adultos cientos de asesinatos, hechos violentos, conductas de desintegración
familiar y social; costumbres y fines éticos diversos a los propios. Lo que hace apremiante
una nueva postura educadora de los padres, de manera que se conviertan en verdaderos
lideres de sus hijos y que influyan positivamente para inculcar en ellos fines y valores
acordes con nuestra cultura y que los formen como verdaderos ciudadanos y hombres
responsables de este nuevo siglo que nace.
Las escuelas ya no son una prolongación del hogar, como sucedía hace algunas décadas;
antes, la escuela apoyaba y reforzaba los valores culturales tradicionales y daba
congruencia a la educación de los hijos. Hoy las mismas escuelas son mosaicos de
distintas culturas, valores y criterios vitales.
Hoy cobra mayor fuerza el trabajo como conocimiento y como innovación tecnológica,
como progreso y servicio.
Esta crisis exige la aparición de líderes que sepan llevar a esta generación hacia un futuro
de mayor claridad y congruencia.
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Pero nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres
capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro;
también en este mundo multidisciplinario y multiforme se requiere del liderazgo micro para
los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al
nuevo milenio.
Desde luego, es necesario proponer la pregunta fundamental sobre el origen del liderazgo.
¿El líder nace o se hace? Si los lideres nacen, es necesario buscar dónde se encuentran
estos lideres; cómo los detectamos y los promovemos para que tomen sus puestos. Si se
hacen, entonces existe la alternativa de formarlos, de promover su desarrollo, de encontrar
formulas para propiciar dirigentes en todos los niveles de las organizaciones y de las
instituciones.
En función del análisis que hemos hecho de la relatividad del liderazgo a niveles y
especialidades, la pregunta resulta mal planteada. ¿A qué liderazgo nos referimos? ¿Al de
un líder nacional, al de un ejecutivo, al de un supervisor que tiene sólo tres personas a su
cargo, a un padre de familia que es líder en su pequeño núcleo?
Podemos afirmar que, en parte, todo hombre nace con cualidades de líder. La
naturaleza ha dotado a cada quien de ciertas capacidades, y la historia personal y familiar
lo ha colocado en una clase socioeconómica, en un medio cultural y en un lugar especifico
que lo predefine en mayor o menor medida. En este sentido, los líderes nacen. Alguien
que ocupe la dirección general de una gran empresa familiar ha sido beneficiado y
predeterminado en gran medida por la historia y el patrimonio de la familia En parte, nació
en cuna de liderazgo; aunque no necesariamente, ya que otros hermanos o hermanas no
ejercen un liderazgo parecido y algunos están lejos de ello. Lo que si sabemos es que
genéticamente se requiere tener las cualidades y habilidades físicas, psicológicas y
mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel al que podamos llegar.
Dotes extraordinarias predeterminan niveles más altos de influencia y desarrollo personal,
siempre y cuando se desarrollen esos talentos. Un líder supervisor no requiere de las
cualidades extraordinarias que requeriría el presidente de un país. También sabemos
que casi todas las cualidades de liderazgo relativas al nivel potencial de cada quien
se pueden enriquecer y perfeccionar con la educación y la experiencia, de tal
manera que un supervisor con excelentes dotes puede llegar a ser gerente o
director
Lo importante de estas conclusiones es que se pueden desarrollar y promover las
habilidades de liderazgo, y no importa el nivel de cada quien: a partir de ese umbral
se puede lograr una mejor capacidad de influir en los demás.
Una reflexión fundamental que ha surgido de nuestras investigaciones, y que
analizaremos más adelante, es que existen organizaciones, instituciones y sistemas que
promueven el surgimiento de líderes y, por el contrario, es preciso entender que
desgraciadamente existen estructuras y sistemas en las organizaciones, en las familias y
en las estructuras sociales que impiden y bloquean el surgimiento de lideres. La ciencia de
la conducta y la ciencia de la educación han avanzado en los conocimientos y técnicas de
formación de dirigentes. Tenemos las herramientas para detectar y formar a los nuevos
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líderes.
Necesitamos crear, como señala Peter Senge, las organizaciones en permanente
aprendizaje y, como complementa Peter Drucker, las organizaciones aprendices y
maestras. El liderazgo se puede aprender y se puede transmitir.
Necesitamos iniciar esta formación desde la familia misma. El primer liderazgo lo ejercen
el padre y la madre. Ahí también necesitamos el liderazgo de los padres que enseñen a
sus hijos; pero que al mismo tiempo ellos aprendan y perfeccionen su liderazgo primario.
Vivimos una sociedad que influye en si misma y se transforma a si misma en la
retroalimentación de sus maestros y aprendices. En nuestro país tenemos que redefinir el
mismo término de liderazgo, ya que se ha identificado con sistemas autoritarios y con
formas políticas y sindicales que han quedado obsoletas.
El liderazgo será aquel que propone nuevas formas de reto y de integración; nuevas
maneras de superar las contradicciones humanas; nuevas formas creativas para
establecer pactos de energía y de esperanza para un futuro mejor para las
comunidades y organizaciones. Estudiaremos a los líderes que propongan nuevas
metas y valores que trasciendan el presente y nos ofrezcan mejores oportunidades y
opciones de desarrollo material, social, político y espiritual. No solo nos referiremos a los
líderes macrosociales, sino también a los lideres de la nueva organización inventada en el
siglo XX y en plena transformación al iniciar la última cada del siglo: la empresa, la
organización productiva; la institución de servicios y la organización de grupos
intermedios. Si nos referimos y estudiamos a los grandes deres de pueblos y naciones o
a los grandes líderes de gobierno y de grupos empresariales, es como un acercamiento a
los líderes que en realidad produce la pirámide social en su conjunto.
Si la base de la pirámide carece de liderazgo, en la cúspide habescasez de líderes y
viceversa. Cuando hablamos de los que resaltan en la cúspide, también estamos hablan.
do de los lideres intermedios y de los de la base. Está dirigido a los nuevos servidores
públicos que tienen que conducir su dependencia hacia nuevos retos de eficacia,
transparencia y servicio. Y esto lo tienen que lograr revalorando la imagen del funcionario
y reinventando el gobierno.
Esta reflexión también se dirige al nuevo líder ecológico del siglo XXI, quien promueve la
nueva cara del medio ambiente; no sólo del ambiente físico y material, sino del ambiente
psicológico y social de las comunidades. También se dirige al director escolar, al maestro
y a los padres de familia cuya misión principal es la de formar a los lideres del nuevo
mundo.
En otras palabras, al número enorme de líderes intermedios que a su vez crearán el crisol
y las condiciones para que se dé el líder macro del siglo XXI.
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IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL.
JUSTIFICACION.
En un mundo de cambios, de libre comercio, de globalización; sólo las personas, las
empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. Con la baja
de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad en los productos. Se necesita
mucha visión empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales.
EL IMPACTO DE NUESTRO ESTUDIO DENTRO DE LA SOCIEDAD.
Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compañía necesita de herramientas como
la motivación para poder competir y establecerse como empresa líder en el mercado, ya
no va a competir sólo con las empresas nacionales, sino con las internacionales.
Las actividades de la motivación en el liderazgo en las organizaciones son, como se
apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización
va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contará
con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un líder etc., intangibles; se
manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración
económica y afectiva.
El total de recursos humanos de un país, empresa o de una organización en un momento
dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: motivación y
mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todas poseen las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemático.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO EN ESTE MARCO:
En sicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En
sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología
moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de
autoridad: el líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por
la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar
que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al
poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra
su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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de la política y de la empresa privada.
La visión en la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que
desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre los subordinados.
También se plantea interrogantes sobre cuál es la estructura que favorece a una persona
situarse en posiciones superiores a los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que
obtiene el líder y de dónde proviene. En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel
de los medios de comunicación en el siglo XXI.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico
- religiosa. El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,
con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se
convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de
padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún
entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear
líderes. Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la
primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la
seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptualizábamos a
nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros
líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que
nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes
potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían,
incluso a pesar de ellos mismos en líderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir
y medir los rasgos y las habilidades de los deres, sin embargo, no se ha logrado hasta
ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados
reflejan, s que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la
sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas
habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son
comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen
mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a
tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.
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EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo
en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada
en términos de una relación dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a
un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función
dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de
estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las
características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del
grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite
deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
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En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.
EL PODER DEL LIDERAZGO.
El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros
del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso,
monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de
otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último
inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la
satisfacción de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que
el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán
en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos
aportan.
Todo der, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus
seguidores, o no será líder.
En la medida en que él no atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero
si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la
sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el
grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER INSTITUCIONAL.
En la dirección de las organizaciones se encuentran las élites formadas por deres y por
técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las élites compartiendo el poder con los técnicos
(individuos per especializados). Aunque no todas las élites poseen técnicos.
Conocemos al líder institucional, por las siguientes características.
El líder institucional debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
y significados que ahí existen.
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La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos.
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder Institucional, son llamadas también carisma.
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
MODELO DE LA TEORÍA INTEGRACIÓN.
Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo
Integrador de Motivación, donde la relación entre motivación desempeño-satisfacción
sigue siendo el punto focal.
Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo
fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene,
expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.
Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la
motivación. Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una
función de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las
recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como intrínsecas.
El desafío del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo
y luego asociarla con el desempeño.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones
elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se
complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos,
debido a las mismas restricciones internas; de aque en estos casos se requiriere de
buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar
algo menos que el rendimiento posible.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL DE UNA
ORGANIZACIÓN.
La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general
por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso
involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades
de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas;
afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración, Auto concepto.
Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y hacer eficiente la
motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del ámbito laboral y
empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la motivación, y en
particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan que la valoración propia que
un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la auto
percepción de habilidad y de esfuerzo.
Entre ellos, la auto percepción de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer
lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor,
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que en el ámbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en
segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro
de la conducta, el eje de un proceso de autodefinición y el mayor ingrediente para alcanzar
el éxito.
Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es, auto
percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner mucho esfuerzo
es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hábil.
En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo no son sino sinónimos; el esfuerzo
no garantiza un éxito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. Esto se debe a
cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboración mental de las
implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto percepciones de habilidad y
esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el mismo
peso para el líder de la organización; de acuerdo con el modelo, percibirse como hábil
(capaz) es el elemento central.
En este sentido, en el contexto de motivación los profesionales valoran más el esfuerzo
que la habilidad. En otras palabras, mientras un líder espera ser reconocido por su
capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente laboral se reconoce su
esfuerzo.
De lo anterior según los motivadores derivan tres tipos de líderes organizacionales
o institucionales:
1. Los orientados al dominio. Sujetos que tienen éxito laboral y organizacional, se
consideran capaces, presentan alta motivación de logro y muestran confianza en si
mismos. Un ejemplo serian los líderes de los partidos políticos.
2. Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una imagen propia
deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir que
han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible, y
por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales en
algunos países
3. Los que evitan el fracaso. Aquellos líderes que carecen de un firme sentido de
aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño; para "proteger" su
imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participación
mínima en el la organización.
El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya que
si tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica brillantez, esto es, se
es muy hábil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad,
de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el
sentimiento de orgullo y la satisfacción son grandes.
Esto significa que en una situación de éxito ,las auto percepciones de habilidad y esfuerzo
no perjudican ni dañan la estima del líder ni el valor que motivador otorga. Sin embargo,
cuando la situación es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirtió gran esfuerzo
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implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillación. Así, el
esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los
líderes de la organización, ya que éstos deben esforzarse para evitar la desaprobación del
motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de
humillación e inhabilidad.
Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su
autovaloración, algunos líderes institucionales evitan este riesgo, y para ello emplean
ciertas estrategias como la excusa y manipulación del esfuerzo, con el propósito de
desviar la implicación de inhabilidad.
Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una
participación mínima en las reuniones de accionistas, demorar la realización de una labor.
Los principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W.
Edwards Deming son:
1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su motivación (Kaizen
= Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo
plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de
capacitación dentro del sistema de administración y a los departamentos de ventas
y de servicios de posventa dentro del sistema de comercialización. También puede
afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos
indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivación y de los
servicios a los clientes.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los líderes. Este principio
afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es
importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto.
3. "Reducir el número de personal sin motivación, para el mismo ítem eliminando a los
que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo.
4. Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los
procesos permanentemente.
Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe
aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda
sus frutos.
5. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora de la motivación al personal.
Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es
importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los
ayudara a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además es
importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para
realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.
6. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo y
motivación. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades
de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la
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calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los
motiva a realizar su trabajo con esmero.
7. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores
en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los
propósitos del sistema.
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de
área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta
idea sin interferencias.
8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando
trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación,
diseño, ventas y producción.
Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en
el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y
mejorando la comunicación, esto motiva al personal como si todos fueran una gran
familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos.
9. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y
entrenamiento necesarios. Esto traer con consecuencia la falta de comunicación y
baja la autoestima del empleado.
La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será
trabajo para l a gerencia.
10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y
motivado de su destreza.
Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de
que el trabajador se sienta bien en su tarea.
11. Instituir un vigoroso programa de educación, auto mejora y motivación.
En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos
humanos, quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo
a) En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en
el proceso de motivación; es comenzar con la puesta en práctica de
toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la empresa. Es
importante que este atenta a como va llevándose a cabo en los
diferentes departamentos y procesos de la organización para la
motivación institucional y dentro de los líderes, debe funcionar como
guía y así atender las dudas de los empleados y fomentar la
comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran ayuda
para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin
ningún tipo de intermediarios.
b) El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación
es romper con las barreras ínter departamentales, logrando un
aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de
la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el
proceso.
Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación
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para el trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma
de motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus
compañeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.
c) El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se
pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo.
La capacitación motivacional, consiste en la formación de un
individuo para realizar el trabajo.
El objetivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional
al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en
caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y
de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta
forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del
trabajador.
Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la
recopilación de datos, su organización, la generación de información
y luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para
solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas
alternativas y haber elegido la más apta.
Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los
empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales.
Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al
lugar de trabajo.
d) El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del
mismo se basará en un trabajo constante con los trabajadores para
ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento
de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa.
En primer lugar la capacitación y el adiestramiento que los líderes de una institución
o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los
nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las
tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy
importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar
donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades
(creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una
no interferirá con la otra). Además, creemos importante que el personal cuente con todo el
material de motivación que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser
brindado por la organización.
LOS ENFOQUES MÁS RECIENTES SOBRE EL LIDERAZGO.
Concluiremos nuestra revisión de las teorías sobre el liderazgo presentando tres de los
enfoques más recientes sobre este tema: la teoa de la atribución del liderazgo, el
liderazgo carismático y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacional. Si hay un tema común en los enfoques de esta sección, ése es que
todos reducen el énfasis de la complejidad teórica y visualizan s el liderazgo en la
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forma en que el hombre promedio concibe el tema.
Teoría de la atribución del liderazgo.
La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones
causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En
el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es
una atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco
de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes
como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes
habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. De manera similar, se
ha encontrado que el líder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideración)
es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder. Es decir, que
independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse
como el mejor estilo.
A nivel organizacional, el marco de la atribución es responsable de las condiciones
en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una
organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la
propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño.
Teoría del liderazgo carismático.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala
que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los
estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos
comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no
carismáticos. Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como líderes
carismáticos incluyen a Franklin D. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr.,
Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs
(cofundador de Apple Computer), Ted Turner, Lee lacocca (ex presidente del consejo de
administración de Chrysler), Jan Carízon (presidente del consejo de administración de
SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.
Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático.
Robert House (conocido por su trayectoria-meta) identificó tres características: una
confianza muy elevada en mismos, dominio y fuertes convicciones en sus
creencias. Warren Bennis, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y
exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro rasgos comunes: tenían una
visión compulsiva o sentido de propósito; podían comunicar esa visión en términos
claros, de manera que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la mis-
ma; demostraron consistencia y enfoque en la prosecución de su visión; y conocían
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sus puntos fuertes y los capitalizaban. Sin embargo, el análisis más amplio ha sido el
de Conger y Kanungo, de McGill University. Entre sus conclusiones, señalan que los
líderes carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte
compromiso personal con su meta; se les percibe como no convencionales; son
asertivos y tienen confianza en si mismos; y se les percibe como agentes de cambio
radical en lugar de administradores del statu quo. La tabla 11-3 resume las caracte-
rísticas claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de los no carismáticos.
Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los
líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder
articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad
a sus seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para la organización.
Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su
confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima
y autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite por medio de
palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, brinda
un ejemplo que los seguidores pueden imitar. Por último, el líder carismático se
autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y con-
vicciones acerca de la visión.
Tabla 11-3 Características clave de los líderes carismáticos.
1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad.
2. Visión. Ésto es uno meto ideal que propone un futuro melar que el statu quo,
Mientras mayor sea la disparidad entre esto meto idealizada y el statu quo,
es más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al
líder.
3. Habilidad para articular la visión. Pueden aclarar y formular la visión de
manera comprensible para otros. Esta articulación demuestra que
comprenden las necesidades de los seguidores y, en consecuencia, actúan
como fuerza motivadora.
4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes
carismáticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de
asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en
el autosacríficio para alcanzar su visión.
5. Comportamiento fuera de lo común. Los que paseen carisma tienen
comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y
contrarios a los normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan
sorpresa y admiración entre los seguidores.
6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifico a los líderes carismáticos
como agentes de cambio radical más que como guardianes del statu quo.
7. Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar evaluaciones
realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para
obtener el cambio.
Fuente: Basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo, “Behavioral
Dimensions of Charismatic leadership”, en J.A. Conger y R.N. Kontjngo.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
58
Charismatic leadership (San Francisco, Joxxey-Baxs. 19881, pág. 91.
¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus
seguidores? Un cúmulo de investigaciones muestra una impresionante correlación entre
el liderazgo carismático y un alto desempeño y satisfacción entre sus seguidores.
Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para realizar un
esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan una mayor
satisfacción.
Si el carisma es algo deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes
carismáticos? ¿O nacen los líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una
minoría piensa que el carisma no se puede aprender, la mayoría de los expertos cree
que si se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento
carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser
considerado como “líder carismático”. Por ejemplo, un grupo de autores propone que
una persona puede aprender a volverse carismática si sigue un proceso de tres pasos.
En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un
punto de vista optimista, utilizar la pasión como catalizador para generar el
entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo, no sólo con las palabras. En segundo
lugar, un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a se-
guirlo. Y, por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar
sus emociones. Este enfoque parece funcionar, como lo evidencian los investigadores
que han tenido éxito al preparar pequeñas obras en que los estudiantes de administración
de negocios actúan “jugando” a ser carismáticos. Se enseñó a los estudiantes a articular
una meta globalizadora, a comunicar expectativas de alto desempeño, mostrar confianza
en la habilidad de los subordinados para satisfacer esas expectativas y empatía con las
necesidades de sus subordinados; aprendieron a proyectar una presencia poderosa,
dinámica y llena de confianza; y practicaron el uso de un tono de voz cautivador y
atractivo. Para capturar más la dinámica y energía del carisma, se capacitó a los líderes a
evocar características carismáticas no verbales: alternaron entre sentarse sobre sus
escritorios y caminar, se inclinaban hacia los subordinados, mantenían contacto visual
directo, y tenían una postura relajada y expresiones faciales animosas. Estos
investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender a proyectar el carisma.
Más aún, los subordinados de estos líderes tenían un mejor desempeño y ajuste con las
tareas, con el líder y con el grupo que los subordinados que trabajaron en grupos dirigidos
por líderes no carismáticos.
Una última reflexión sobre este asunto: tal vez no siempre sea necesario el liderazgo
carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados. El
liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un
componente ideológico. Esto puede explicar por qué, cuando surgen líderes carismáticos,
es más probable que sea en la política, religión, tiempos de guerra, o cuando una empresa
comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una
crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos.
Franklin D. Roosevelt ofreció una visión para sacar a los estadounidenses de la Gran
Depresión. Steve Jobs logró una lealtad y compromiso inquebrantables del personal
técnico que supervisaba en Apple Computer durante el final de los 70 y principios de los
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
59
80, al articular una visión de computadoras personales que cambiarían en forma
impresionante la forma como vivía la gente. El estilo apasionado, burdo, del general
“Stormy” Norman Schwarzkopf, su confianza absoluta en sus tropas y una visión de
victoria total sobre Irak, lo convirtieron en héroe del mundo libre después de la operación
Tormenta del Desierto de 1991. De hecho, los líderes carismáticos pueden convertirse en
un pasivo para una organización, una vez que ha pasado la crisis y la necesidad del
cambio radical. ¿Por qué? Porque entonces la abrumadora autoconfianza del líder
carismático se convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas, se
siente incómodo cuando lo desafían subordinados agresivos y comienza a tener una
creencia injustificada en lo “correcto” de sus puntos de vista. Por ejemplo, el estilo
carismático de Philippe Kahn fue un activo durante los años de rápido crecimiento de la
compañía de software de base de datos Borland International. Pero de Borland se
convirtió en un problema cuando la compañía maduró. Su estilo dictatorial, arrogancia y
toma de decisiones temerarias han hecho peligrar el futuro de la compañía.
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional.
La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la
diferenciación de los líderes transformacionales en comparación con los líderes
transaccionales. Como se verá, puesto que los líderes transformacionales también son
carismáticos, existe cierta superposición o traslape entre este tema y nuestro análisis
anterior del liderazgo carismático.
La mayoría de las teorías sobre el liderazgo que hemos visto en este capitulo por
ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fíedler, la teoría trayectoria-meta y el
modelo líder-participación han tenido que ver con los líderes transaccionales. Esta
clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al
aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. Pero hay
otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales
para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y
extraordinario sobre sus seguidores.
Éstos son los líderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas
al menudeo The Limited, y Jack Welch, de General Electric. Ellos prestan atención a las
preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cam-
bian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar
viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspi-
rar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas
del grupo. La tabla 11-4 identifica y define brevemente las cuatro características que
diferencian a estos dos tipos de líderes.
TABLA 11-4 CARACTERÍSTICAS DE LÍDERES
TRANSACCIONALES Y TRANSFORMACIONALES.
Líder transaccional
Recompensa contingente: Contrato el intercambio de recompensas a cambio de
esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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logros.
Administración por excepción (activo): Contraía y busca desviaciones de las
reglas y normas, toma acciones correctivas.
Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen las
normas.
Laissez-faire: Abdico de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Líder transformacional
Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y
confianza.
Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa
de problemas.
Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleado de
manera individual, capacito, aconseja.
Fuente: BM. Boes, “From Tronuoctionol lo Tronsformotionol Leodership:
Leorning fo Shore the Vicion”, por el. profesor Bernord Boss cf al., en
Orgonizonol Dynom¡cs linv¡erno de 19901, p4ig. 22. Derechos registrados
1989 por lo American Managemenf Association, Nuevo York. Todos los
derechos rexervodos,
Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo
transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El
liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce
niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que
ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo transformacional es
algo más que carisma. “El [líder] puramente carismático puede desear que sus seguidores
adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismático, y no ir s allá; el líder
transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo
los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció.”
La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el
transaccional es abrumadora e impresionante. Por ejemplo, en diversos estudios con
oficiales del ejército estadounidense, canadiense y alemán, se encontró que en cada nivel
se evaluaba a los líderes transformacionales como más eficaces que sus contra-partes
transaccionales. Y los administradores de Federal Express que fueron calificados por sus
seguidores como poseedores de un liderazgo más transformacional, fueron evaluados por
sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y más capaces de recibir
ascensos. En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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una correlación s fuerte con menores porcentajes de rotación del personal, con mayor
productividad y más satisfacción de los empleados, que el liderazgo transaccional.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS SOBRE EL LIDERAZGO.
¿Confían los hombres y las mujeres en diferentes estilos de liderazgo? De ser así, ¿es un
estilo intrínsecamente superior al otro? ¿Cómo está afectando la popularidad actual de
ceder a los subordinados el poder de decidir y actuar la forma como dirigen los
administradores? Puesto que los líderes no lo son a menos que tengan seguidores, ¿qué
pueden hacer los administradores para que los empleados sean seguidores más eficaces?
¿Cómo afecta la cultura nacional la elección del estilo de liderazgo? ¿Existe una base
biológica para el liderazgo?
En esta sección enfocaremos brevemente estos cinco temas contemporáneos del
liderazgo.
Sexo: ¿Dirigen de manera diferente los hombres y las mujeres?
Una extensa revisión de la bibliografía sugiere dos conclusiones respecto del sexo y el
liderazgo. En primer lugar, las similitudes entre hombres y mujeres tienden a superar
las diferencias. En segundo lugar, las diferencias que existen parece que se deben a
que las mujeres descansan s en un estilo de liderazgo más democrático,
mientras que los hombres se sienten más cómodos con un estilo s enfocado a
dar y recibir órdenes.
No deben ser totalmente sorprendentes las similitudes entre hombres y mujeres líderes.
Casi todos los estudios que investigan este tema han utilizado como sinónimo de liderazgo
las posiciones que ocupan en la administración. Como tales, las diferencias en sexo,
evidentes en la población en general, no tienden a ser tan evidentes entre los
líderes. ¿Por qué? A causa de la autoselección de carrera y la selección de la
organización. Así como las personas que escogen carreras relacionadas con el
cumplimiento de la ley o con la ingeniería civil tienen muchos elementos en común, así
también tienden a tener elementos en común los individuos que seleccionan carreras en la
administración. Las personas que tienen rasgos asociados con el liderazgo como
inteligencia, confianza en mismos y sociabilidad es más probable que se les tome
como deres, y se les estimule a seguir carreras donde puedan ejercer el liderazgo. Esto
es cierto hoy en día, sin que importe el sexo. De manera similar, las organizaciones
tienden a reclutar y ascender a puestos de liderazgo a personas que proyectan atributos
para ello. El resultado es que, independientemente del sexo, aquellas personas que
alcanzan puestos formales de liderazgo en las organizaciones tienden s a parecerse
que a ser diferentes.
A pesar de la conclusión anterior, los estudios indican ciertas diferencias en los
estilos de liderazgo entre mujeres y hombres. Las mujeres tienden a adoptar un
estilo más democrático, a estimular la participación, a compartir el poder y la infor-
mación, y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Prefieren dirigir
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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por medio de una actitud de inclusión y confían en su carisma, capacidad, contactos
y habilidades interpersonales para influir en otros. En cambio, es s probable que
los hombres usen un estilo de órdenes y control directo. Descansan en la autoridad
formal de su puesto como base de influencia. Sin embargo, de acuerdo con nuestra
primera conclusión, es necesario que estos resultados se tomen con algunas reservas. La
tendencia a que las líderes sean más democráticas que los hombres se reduce cuando
están en medios dominados por los hombres. Parece ser que las normas del grupo y los
estereotipos masculinos de los líderes pasan por encima de las preferencias personales,
de modo que las mujeres abandonan el estilo femenino y acan de manera más
autocrática.
Dado que los hombres han ocupado tradicionalmente la gran mayoría de puestos de
liderazgo en las organizaciones, resulta una tentación suponer que la existencia de las
diferencias que se han observado entre hombres y mujeres redundaría de manera
automática en favor de los hombres. No es así. En las organizaciones de la actualidad,
la flexibilidad, el trabajo en equipo, la confianza y participación en la información
están reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control
y la discrecionalidad. Los mejores administradores escuchan, motivan y
proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres parecen hacerlo mejor que los
hombres. Como ejemplo específico, el mayor uso de equipos transfuncionales en las
organizaciones significa que los administradores eficaces deben convertirse en
negociadores capaces. Los estilos de liderazgo que las mujeres suelen utilizar las hacen
mejores negociadoras, puesto que es menos posible que se enfoquen en utilidades,
pérdidas y competencia, como lo hacen los hombres. Las mujeres tienden a tratar las
negociaciones en el contexto de una relación continua procurando con ahínco que la
otra parte se vea a sí misma como ganadora, lo mismo que ante los ojos de terceros.
DE LOS CONCEPTOS A LAS HABILIDADES.
Entrenamiento.
Cada vez más se describe a los administradores eficaces como entrenadores en lugar de
jefes. Se espera que proporcionen instrucciones, dirección, consejo y estímulo para
ayudar a los empleados a mejorar el desempeño en sus puestos. De algún modo, un líder
también administra. Si un administrador desea transformarse en un entrenador, ¿qué es lo
que necesita hacer? Más específicamente, ¿cuáles son las acciones que caracterizan un
entrenamiento eficaz?
Los administradores deben poseer tres habilidades genéricas si han de ayudar a
que sus empleados desarrollen grandes avances en el desempeño. Los siguientes
puntos repasan estas habilidades generales y los comportamientos específicos que se
asocian con cada uno.
1. La habilidad para analizar formas que mejoren el desempeño y las capacidades
del empleado. Un entrenador busca oportunidades para que un empleado aumente
sus capacidades y mejore su desempeño.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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a. Observe diariamente el comportamiento de sus empleados.
b. Formule preguntas al empleado ¿Por qué haces tu tarea de esta manera? ¿Se
puede mejorar? ¿Qué otros enfoques podrían utilizarse?
c. Muestre un interés genuino en la persona como individuo, no simplemente como
empleado. Respete su individualidad. Más importante que cualquier conocimiento
técnico que usted pueda proporcionar para el mejoramiento del desempeño en el
puesto. es lo que usted capta sobre la singularidad del empleado.
d. Escuche al empleado. Usted no puede comprender al mundo desde la perspectiva
de un empleado a menos que usted la escuche.
2. La habilidad para crear un clima de apoyo. Es responsabilidad del entrenador
reducir las barreras al desarrollo y facilitar un clima que aliente el mejoramiento en el
desempeño.
a. Haga factible un clima que contribuya al intercambio libre y abierto de ideas,
b. Ofrezca ayuda y asistencia. Proporcione dirección y consejo cuando se le pida.
c. Estimule a sus empleados. Sea positivo y optimista.. No use amenazas.
d. Enfoque los errores como oportunidades de aprendizaje. El cambio implica riesgo, y
los empleados no deben sentir que se castigarán los errores. Cuando ocurren fallas,
pregunte “¿qué aprendimos que nos pueda ayudar en el futuro?”
e, Reduzca los obstáculos, ¿Qué factores contraía usted que,, si se eliminan, pueden
ayudar al empleado á mejorar su desempeño en el puesto?
f. Exprese al empleado el valor de su contribución a las metas de la unidad.
g. Asuma una responsabilidad personal por los resultados, pero no le robe a los
empleados su responsabilidad total. Reconozca los esfuerzos de los empleados
cuando tienen éxito, y señale lo que falta cuando fallen. Nunca culpe a los empleados
de los pobres resultados.
3. La habilidad para influir en los empleados a fin de cambiar su comportamiento. La
prueba final de la eficacia del entrenamiento es si mejora el desempeño del empleado.
Pero éste no es un concepto estático. Nos preocupa el crecimiento y el desarrollo
continuo.
a. Estimule el mejoramiento continua. Reconozca. y recompense los mejoramientos
pequeños y. de conformidad con la AC’1 trate el entrenamiento como una ayuda a los
empleados para que trabajen continuamente hacia el mejoramiento. No existen límites
al mejoramiento del desempeño en el puesto de un empleado.
b. Utilice un estilo de colaboración. Los empleados responden más para aceptar el
cambio si participan en la identificación y selección entre las ideas de mejoramiento.
c. Desglose las tareas difíciles en otras más sencillas. Al dividir puestos más
complejos en un conjunto de tareas de dificultad cada vez menor, es más probable que
tengan éxito los empleadas desalentados, El haber logrado éxito en las tareas más
sencillas los alienta a llevar a cabo tareas más difíciles.
d. Modele las cualidades que espera de sus empleados. Si desea franqueza,
dedicación, compromiso y responsabilidad departe de sus empleados, usted debe
mostrar estas cualidades. Sus empleados verán en usted un modelo del papel que
deben desempeñan. de manera que debe asegurarse que sus hechos son iguales a
sus palabras.
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EL LIDERAZGO MEDIANTE LA CESIÓN A LOS SUBORDINADOS.
Del poder de decidir y actuar.
Se ha desarrollado una tendencia importante durante el último siglo, que tiene inmensas
aplicaciones para el liderazgo. Esa tendencia es que los administradores adopten la
cesión a los subordinados del poder de decidir y actuar. Para ser más específicos, se
aconseja a los administradores que los líderes eficaces compartan el poder y la
responsabilidad con sus subordinados El papel del líder que realiza la cesión es el
de mostrar confianza y visión de las cosas, eliminar barreras que bloqueen el
desempeño, ofrecer estímulo, motivar y capacitar a sus empleados. La lista de
compañías que se han trepado al “carro de la cesión a los subordinados del poder de
decidir y actuar” incluye corporaciones de fama mundial como General Electric, Intel, Ford,
Saturn, ScandinavianAirlines Systems, Harley-Davidson, NCR, Goodyear y Conrail.
Muchas han introducido la cesión del poder de decidir y actuar como parte de sus
esfuerzos en el establecimiento de la administración de calidad total.78
¿No le parece un poco extraña esta adopción a gran escala del liderazgo compartido,
dado que la atención se ha centrado en los enfoques de contingencia del liderazgo? Si no
le parece así, debería parecerle. ¿Por qué? Porque los partidarios de la cesión del poder
de decidir y actuar abogan en el fondo por un enfoque de no contingencia para el
liderazgo. Se ha descartado el liderazgo directivo autocrático, orientado a la tarea, y ha
sido sustituido por la cesión del poder de decidir y actuar.
El problema con el movimiento actual de la cesión del poder de decidir y actuar está en
que pasa por alto hasta qgrado se puede compartir el liderazgo y las condiciones que
facilitan el éxito del liderazgo compartido. A causa de factores como la reducción de
tamaño, mayores habilidades de los empleados, compromisos de las organizaciones con
la capacitación continua, el establecimiento de programas de administración de calidad
total y la introducción de equipos autoadministrados, es indudable que es más frecuente
que se den situaciones que requieran un enfoque de mayor cesión de facultades y así dar
el poder de decidir y actuar en el liderazgo. ¡Pero no todas las situaciones aceptan
totalmente la cesión del poder de decidir y actuar o de cualquier otro enfoque
universal para el liderazgo! No es consistente con la mejor y más actual evidencia
que tenemos sobre el tema.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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¿QUÉ HAY ACERCA DE LA CONDICIÓN DE LOS SEGUIDORES?
Cuando se le preguntó a alguien lo que se necesitaba para ser un gran líder, respon-
dió: “¡Grandes seguidores!” Aunque la respuesta pudiera parecer sarcástica, contiene
cierta verdad. Hemos sabido durante mucho tiempo que muchos administradores no
pueden ni siquiera “llevar un caballo a que tome agua”. Pero también es cierto que
muchos subordinados son incapaces de hacer algo tan sencillo como “seguir un desfile”.
Sólo hasta fechas recientes hemos comenzado a reconocer que, además de tener
líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que
puedan seguirlos. De hecho, probablemente sea correcto decir que todas las
organizaciones tienen muchos más seguidores que líderes, de modo que tener
seguidores ineficaces puede significar una desventaja mayor que tener líderes
ineficaces.
¿Cuáles son las cualidades que tienen los seguidores eficaces? Un autor se
concentró en cuatro de ellas.
1. Se administran bien a mismos. Son capaces de pensar por si solos. Pueden
trabajar en forma independiente y sin una supervisión estrecha.
2. Están comprometidos con un propósito fuera de ellos mismos. Los seguidores
eficaces están comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de
trabajo, una organización, una idea además del cuidado de su propia vida. A la
mayoría de la gente le gusta trabajar con colegas que están comprometidos,
emocional y físicamente, con su trabajo.
3. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un máximo
impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que son útiles para sus
organizaciones y tienen estándares de desempeño s elevados que los que
requiere su puesto o trabajo.
4. Son valientes, honestos y creíbles. Los seguidores eficaces se consideran a
mismos como pensadores críticos, independientes, en cuyo conocimiento y criterio
se puede confiar. Tienen altos estándares éticos, reconocen los ritos ajenos
cuando y donde deben hacerlo, y no tienen miedo de reconocer sus propios
errores.
LA CULTURA NACIONAL COMO UNA VARIABLE AGREGADA DE CONTINGENCIA.
Una conclusión general que surgió de nuestro análisis de liderazgo es que los líderes
eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva. Ajustan su estilo a la situación.
Aunque no se menciona explícitamente en ninguna de las teorías que hemos presentado,
no cabe duda de que la cultura nacional es un importante factor situacional que
determina qué estilo de liderazgo se el s eficaz. Proponemos al lector que la
considere como otra variable situacional.
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo por la vía de los seguidores. Los
líderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Están limitados por las condi-
ciones culturales que constituyen el marco de referencia de sus seguidores. Por
ejemplo, un estilo manipulador o autocrático es compatible con una gran distancia al
poder, y encontramos altas calificaciones de distancia al poder en los países árabes,
latinos y del Lejano Oriente.
La clasificación de distancia al poder también podría ser un buen indicador de la voluntad
de los empleados a aceptar un liderazgo participativo. Es probable que la participación sea
más eficaz en culturas de corta distancia al poder, como Noruega, Finlandia, Dinamarca y
Suecia. A propósito, esto puede explicar: (1) por qué diversas teorías de liderazgo (los
más obvios son los estudios conductistas de la University of Michigan y el modelo líder-
participación) favorecen implícitamente el uso de un estilo participativo u orientado a la
gente; (2) el surgimiento del comportamiento orientado al desarrollo que encontraron los
investigadores escandinavos; y (3) el reciente entusiasmo en América del Norte con la
cesión del poder de decidir y actuar. Recuérdese que la mayoría de las teorías de
liderazgo fueron desarrolladas por estadounidenses, utilizando personas estadounidenses;
y que tanto Estados Unidos como Canadá y los países escandinavos tienen una baja
calificación promedio en la distancia al poder.
¿Existe una base biológica para el liderazgo?
¿Es posible que el comportamiento del líder resida en las hormonas del cuerpo y en
los transmisores nerviosos del cerebro? Aunque esto podría sacar el estudio del
liderazgo del laboratorio del comportamiento para llevarlo al de química, hay una evidencia
creciente de que el liderazgo tiene raíces biológicas?
Una creciente evidencia científica sugiere que los mejores líderes no son nece-
sariamente los más listos, fuertes o agresivos de un grupo, sino los que son más
eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Esa conclusión no es especial-
mente sorprendente. Sin embargo, los investigadores han encontrado que los líderes
eficaces poseen una mezcla bioquímica especial de hormonas y química del cerebro
que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensión.
Dos agentes químicos la serotonina y la testosterona son los que han recibido
la mayor atención. Altos niveles del primero parecen mejorar la sociabilidad y
controlar la agresión. Altos niveles del segundo incrementan el impulso
competitivo.
Estudios con monos han concluido que: (1) los monos dominantes los deres (machos
o hembras) tienen un nivel de serotonina s alto que sus subordinados; y (2) cuando
se quita a un líder del grupo, el nuevo líder muestra un marcado incremento de los niveles
de serotonina. Los investigadores creen que los altos niveles de serotonina promueven el
liderazgo al controlar los impulsos agresivos y antisociales, así como reduciendo la
sobrerreacción a tensiones pequeñas o irrelevantes. Sin embargo la dirección causal no
está clara, es decir, si los altos niveles de serotonina son los que estimulan el liderazgo o
Compendio bibliográfico elaborado por: MSc. Isabel Jover Jiménez.
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si es el liderazgo el que causa el incremento de la serotonina.
La testosterona también parece desempeñar un papel importante en el liderazgo.
Los estudios con mandriles concluyen que los líderes experimentan una súbita elevación
de sus niveles de testosterona cuando aparecen amenazas reales. Entre los subordinados
el nivel de testosterona desciende durante las crisis.
Pero es suficiente por lo que respecta a los monos. ¿Qué hay acerca de los seres
humanos? Un estudio realizado en una fraternidad universitaria encontró que los hombres
que ocupaban las posiciones de liderazgo más altas tenían el nivel más alto de serotonina.
Los investigadores también han encontrado que los niveles de testosterona se
incrementan entre los mejores jugadores de tenis antes de los juegos importantes. Los
altos niveles de la sustancia parece que hacen que los jugadores sean más asertivos y
estén más motivados para ganar. Se ha encontrado también que la testosterona también
se incrementa después de acontecimientos que mejoran el estatus, como obtener una
promoción o alcanzar algún grado académico, y que las mujeres con puestos
profesionales tienen mayores niveles de dicha hormona.
No es tanta la distancia del laboratorio al sitio de trabajo, como se pudiera pensar. Por
ejemplo, el muy popular antidepresivo Prozac pertenece a una nueva clase de
medicamentos conocidos como inhibidores de absorción de serotonina. Sus efectos se
centran en un neurotransmisor (la serotonina), mejorando el estado de ánimo y reduciendo
la ansiedad al mantener depósitos del químico en el cerebro, para que lo usen una y otra
vez las células nerviosas. Prozac eleva la serotonina y mejora la sociabilidad de sus
usuarios. De manera similar, ahora hay parches de ese producto como los que se ponen
los que desean dejar de fumar para ayudar a los individuos a incrementar sus niveles de
testosterona. Aunque de ningún modo estamos sugiriendo que los individuos empleen
píldoras o parches para incrementar sus cualidades de liderazgo, no hay duda de que son
interesantes las posibilidades desde este ángulo del asunto.
Esperemos que la prolija presentación que hemos realizado sobre líderes, liderazgo
y todo lo que se relaciona con este apasionante tema, le haya permitido despertar
su atención y motivación para implementar en su caso, lo que considere más
apropiado, oportuno y circunstancial. El liderazgo, no se ejerce siguiendo recetas de
cocina. Su situacionalidad es lo apasionante.
PRUEBE LO QUE PUEDA Y SI NO RESULTA, INTENTE DE OTRA MANERA, CON
OTROS SEGUIDORES O EN OTRO LUGAR
LE ASEGURO QUE……..VALE LA PENA

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Cita esta página
Jiménez Isabel Jover. (2012, septiembre 18). Motivación y liderazgo de éxito a través del desarrollo de competencias. Taller. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/motivacion-liderazgo-exito-traves-desarrollo-competencias-taller/
Jiménez, Isabel Jover. "Motivación y liderazgo de éxito a través del desarrollo de competencias. Taller". GestioPolis. 18 septiembre 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/motivacion-liderazgo-exito-traves-desarrollo-competencias-taller/>.
Jiménez, Isabel Jover. "Motivación y liderazgo de éxito a través del desarrollo de competencias. Taller". GestioPolis. septiembre 18, 2012. Consultado el 1 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/motivacion-liderazgo-exito-traves-desarrollo-competencias-taller/.
Jiménez, Isabel Jover. Motivación y liderazgo de éxito a través del desarrollo de competencias. Taller [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/motivacion-liderazgo-exito-traves-desarrollo-competencias-taller/> [Citado el 1 de Septiembre de 2015].
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