Nuevamente volvió a ocurrirme. Otra vez una persona que trabaja en una conocida empresa nacional, y con filiales en diversas localidades, me preguntó en torno a qué hacer para motivar al personal de esa compañía. Por supuesto que ellos ya tienen pensada “su” solución al problema o la que creen que lo es. La idea que la empresa maneja es la de impartir al personal algunas charlas de motivación. Adicionalmente esta persona me dijo, lo cual ya no debería sorprenderme, que mejor fuera que estudiantes universitarios de los últimos años de las carreras de management o psicología brindaran tales charlas, pues un consultor profesional les saldría carísimo.
Me parece que de plano el problema está mal enfocado. Primero, se cree que el problema de la baja o pérdida de motivación del personal es sólo responsabilidad de los trabajadores de modo exclusivo y unilateral. Es más, la gerencia no reconoce en absoluto responsabilidad alguna en el asunto.
Por si fuera poco, implícitamente reconoce su negativa a cambiar. ¿Cómo ayudar a alguien que ni siquiera percibe su parte de responsabilidad en esa situación?
Supongamos lo siguiente. Usted, amigo(a) lector(a), es maestro(a) en una escuela y cierto día un padre o una madre de familia le pide que hable con su niño pues él o ella no sabe qué tiene ni por qué se comporta mal.
Obviamente, lo primero que Usted haría es explicarle que la conducta del menor es reflejo del contexto en que vive a diario y que la solución no pasa tan sólo por presionarlo o castigarlo. Habría que hablar con ambos padres y analizar el medio inmediato del menor para determinar los condicionantes de su conducta indeseable. Supongamos que su interlocutor le responde que como padres no tienen culpa alguna y que todo el problema se reduce al niño. ¿Resultaría difícil progresar, verdad?
Imaginemos ahora que usted es terapeuta de parejas y que un día le visita alguien quejándose de su cónyuge. Este paciente le reclama expresamente que hable con la otra persona para que la haga cambiar. Y cuando Usted sugiere que deberá hablar con ambos, ya sea juntos o por separado, su paciente se niega o le mira con absoluta incredulidad. Hasta le increpa que usted está equivocándose, que quien necesita ayuda es la otra persona. ¿Qué situación tan absurda, no?
Bueno, volvamos a nuestro caso inicial: los directivos de una empresa desean se modifique la conducta indeseada de su personal y se desentienden por completo de toda participación en el desencadenamiento del problema. Como dije en otra columna, a esto le llamó “la amenaza que llegó de otro mundo”. Es decir, todo era armonía y felicidad hasta que algún virus extra-terrestre contaminó lenta pero inexorablemente a los trabajadores. Algo hay que hacer, dicen los directivos, esas personas deben ser salvadas.
Creo que el decaimiento de uno de los miembros de cualquier relación humana tiene que ver, inevitablemente, con lo acaecido concretamente entre todas las partes comprometidas. Y si la parte que se queja de la otra no reconoce su fracción de responsabilidad, el problema está muy lejos de poder resolverse.
Por último, el problema de la baja o pérdida de motivación debe enfrentarse no sólo abordando al personal. También, y sobre todo, debe intervenirse sobre sus directivos. El problema central está en que los ejecutivos suelen negarse a recibir cualquier consejo o sugerencia. ¡Ni siquiera asisten a las capacitaciones! Fuera del pago recibido, ¿de qué serviría que un especialista disertara para los empleados si los mandos no cambiarán un ápice su conducta? La motivación, como el amor, debe cultivarse todos los días y con cada detalle.
