Modelo SERVPERF para la gestión de la calidad en una empresa de servicios. Marco teórico

ELABORACIÓN DEL MARCO TEÓRICO REFERENCIAL QUE SUSTENTE LA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SERVPERF PARA LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS
INTRODUCCIÓN
Desde sus inicios, la calidad ha sido un tema controvertido, dado
fundamentalmente por la imposibilidad de definirla de manera analítica. Ligada a
la producción y concebida como “cero defectos” o “bien a la primera”, propició el
surgimiento de departamentos de inspección y control en las fábricas, aunque el
propio desarrollo industrial demostró que la calidad no puede ser tarea
solamente de un área específica, sino de toda la organización.
En los servicios, sin embargo, calidad significa más que el mero cumplimiento de
los estándares, pues esto se logra con facilidad si las partes involucradas están
comprometidas con la actividad que realizan. Calidad significa marcar una
diferencia, calar en la percepción de cada cliente sobre la prestación recibida,
garantizando altos niveles de satisfacción y retorno.
El hecho de ser la calidad un constructo difícil de definir y dado el carácter
intangible de los servicios, provoca que el proceso de su medición resulte
sumamente complejo. La dinámica del mundo actual requiere de nuevos
paradigmas que sitúen al cliente, razón de ser de cualquier empresa de
servicios, en el centro de sus esfuerzos. Conocer qué piensan los consumidores
acerca de la prestación resulta de vital importancia para satisfacerlos, alcanzar
altos niveles de ingresos y mantenerse en el mercado. La medición de la
calidad, se revela, por tanto, como una necesidad asociada al propio concepto
de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras, no puede ser
gestionado y mejorado. En muchas empresas de servicios se evidencia la
carencia de una herramienta científicamente argumentada que permita
diagnosticar y evaluar la calidad del servicio de manera confiable. Por tanto, es
objetivo de esta investigación elaborar el marco teórico que sustente la
aplicación de un modelo de gestión de la calidad en dicho tipo de empresas.
Autora: Lic. Arianna Rodríguez Méndez
CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN LOS SERVICIOS.
1 Consideraciones generales sobre los servicios.
En su comportamiento de compra, el consumidor está motivado por la búsqueda
de experiencias gratificantes y satisfacciones, sin embargo, lo que en realidad lo
mueve no es solamente el bien tangible, sino el servicio que el bien es capaz de
prestar.
Considerada la presente época como la Era del Servicio (Albrecht, 1990)1, se
destaca este como una actividad claramente diferenciada, que no puede ser
vista como una simple prestación, sino un arte, una cultura. Esto conlleva a una
nueva filosofía, un paradigma donde el cliente es el centro de la organización.
La gran diferencia entre la fabricación de un servicio (servucción) y de un
producto es que en el primero el cliente es un integrante fundamental del
sistema: es a la vez productor y consumidor.
En estos tiempos el poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al
cliente, cada vez más exigente, en la razón de ser de cualquier empresa.
1.1 Conceptualización del término servicio.
El rmino servicio ha evolucionado desde sus inicios, determinado por la
inevitable revolución del sector terciario. Fuch (1968) expresa que “el servicio es
el acto por el cual se añade valor al producto... algo intangible, que tiene una
aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el
consumidor.”2En esta etapa, el servicio todavía existe adherido formal y
realmente al producto, con la función de relacionar al productor con el
consumidor, todo lo contrario a lo que sucede cuando el servicio adquiere
personalidad propia: el producto se supedita a éste.
1Albrecht, Karl (1990). La Revolución de los Servicios. Editorial Serie Empresarial.
2Referenciado por Frías, R., et al. (2007). Gestión de la Calidad. Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos. Centro de Estudios de Turismo. Texto electrónico. Página 17.
De esta forma en la década de los 80, las definiciones conceptuales reflejan
cierta autonomía, evidenciado en la proposición de Lehtinen (1983): “Los
servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participa un
proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último”3. Se introduce
el término “actividades” para formular el concepto, dando la idea de proceso, lo
que implica relación al menos entre dos elementos. Norman (1984), aclara que
“el servicio está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales.
El servicio es algo más que algo intangible, es una interacción social entre el
productor y el cliente”.4
En las Normas ISO5se define al servicio como el “Resultado generado por
actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades
internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente”.6
Cuando se habla de servicios, el concepto expresa una particularidad del
proceso donde actividad y resultado coinciden en tiempo y espacio. Lo que se
produce es al mismo tiempo lo que se consume. El proceso de producción del
servicio es a la vez, el proceso de consumo del mismo. Según Kottler (1988)7
“un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra,
esencialmente intangible y no culmina en la propiedad de la cosa. Su producción
no está necesariamente ligada a un producto físico.”
Schroeder (1992), lo expresa de la siguiente forma: “... el servicio es algo que se
produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca
3Lehtinen, J. (1983). Compañía de servicios orientados al cliente. Espoo, Finlandia. Esta idea aparece en
1981 y es dada por América Marketing Association.
4Referenciado por Frías, R., et al. (2007). Op. cit. Página 17.
5La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de
Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes
de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standarization conocida
como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. La primera reunión se
realizó en junio de 1947 en Zurich, Alemania, y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad
de Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y
actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y
servicios en todo el mundo.
6Norma ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
7Kotler, P. (1988). Marketing Management. 6ta. Edición. Englenvoo Cliffs, N.J. Prentice – Hall.
existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho”8. Esta es
la diferencia esencial entre el proceso de producción y consumo del servicio y
otros procesos. Mientras que en estos últimos, como regla, el tiempo de
producción y el de consumo son perfectamente distinguibles, en el servicio el
tiempo de consumo y el tiempo de producción se dan de manera simultánea.
Si bien, el concepto está ligado a una gran cantidad de definiciones, el análisis
mediante la Matriz de Conceptos presentada en el Anexo No.1 permite dilucidar
que el servicio es la actividad de carácter fundamentalmente intangible en la que
se establece una relación proveedor-consumidor, con el objetivo de satisfacer
las necesidades de este último.
1.2 Características de los servicios
Los servicios se caracterizan en lo fundamental por su intangibilidad, puesto que
no se pueden percibir por los sentidos antes de adquirirlos. Se prestan y
consumen al mismo tiempo que son creados, en los llamados Momentos de
Verdad o decisivos que a decir de (Albrecht, 1990)9son los “episodios en los
que el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene
una impresión sobre la calidad del servicio. El momento de verdad expresa,
como se desprende de su definición la relación que existe entre proveedor y
cliente en los puntos de contacto”.
Los que tienen un impacto decisivo sobre las percepciones del cliente son los
llamados Momentos Críticos de Verdad. Están estrechamente relacionados con
el Sistema de Prioridades del Cliente, fundamentado en los conceptos de
importancia, utilidad, preferencia y elección, así como con las metodologías de
determinación correspondientes.
Estos “preciados instantes” en los que la capacidad de cada entidad de servicios
para satisfacer a sus clientes se pone a prueba determinan en gran medida los
resultados que se obtendrán en el corto, mediano y largo plazo; basados en una
8Schroeder, R.G. (1992). Administración de Operaciones. 3ra. Edición. Editado por McGraw – Hill
Interamericana de México.
9Albrecht, Karl (1990). Op. cit.
orientación al consumidor. A decir de Carlzon (1989)10, “la mejor aproximación
para generar, de manera consistente momentos de verdad de alta calidad radica
en la construcción de una empresa enfocada en el cliente”.
Los servicios constituyen un resultado de la interacción simultánea entre
proveedor y cliente, del trabajo fluido, presente, vivo y el elemento de entrada,
que se transforma en objeto de salida es el humano.
No son objetos físicos, aunque pueden estar asociados a éstos. Su mayor o
menor peso específico dependerá siempre del tipo de servicio de que se trate.
Son inseparables de su fuente, ya sea una persona o una máquina, no son
contables ni inventariables, a diferencia de los productos que una vez
terminados entran en un proceso de almacenaje, transportación y venta. No se
miden en rminos físicos y por tanto no pueden ser verificados antes de ser
vendidos.
Su heterogeneidad está dada por la imposibilidad de generalizarlos y el hecho
de estar sujetos a una alta variabilidad y sometidos a una elevada dependencia,
directa o indirecta, del factor humano.
Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a recibir una prestación),
uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la
prestación sólo existen como experiencias vividas.
1.3 El triángulo de los servicios.
En el triángulo de los servicios, mostrado en la Figura No. 1, los ángulos
representan los factores claves para lograr una prestación excelente. La
estrategia se relaciona con la visión que tiene la organización para el servicio
teniendo en cuenta el desarrollo de las prioridades del cliente, en vinculación con
el personal de contacto y el sistema utilizado.
Su objetivo fundamental es la satisfacción de los clientes lo que será reflejado
mayormente en sus intenciones de volver a comprar. Los empleados de la
organización son los principales actores y ejecutores de esta actividad y de ellos
depende que se cumpla la estrategia definida por la dirección.
10 Referenciado por Frías, R., et al. (2007). Op. cit. Página 12.
El sistema debe diseñarse teniendo en cuenta los intereses de los
consumidores. Los elementos, formatos incomprensibles o que requieren
procedimientos de mucha complejidad, atentan contra un buen servicio.
Figura No.1. Triángulo de los Servicios.
Fuente: Albrecht (1990).
1.4 El Modelo del Ciclo del Servicio.
El ciclo del servicio es la serie continua de sucesos que experimenta un cliente
durante la prestación del mismo. El enfoque técnico dado por las empresas y el
enfoque al cliente y al personal a colaborar con ellos es relacionado en el
modelo, de manera que es posible solucionar la contradicción existente.
Cabe destacar que el consumidor puede percibir el cuadro completo, la
organización como un todo, a pesar de que los Momentos de Verdad son
diversos en su impacto. El Modelo permite ver las cosas como las ve el cliente
(empatía), elemento de vital importancia en el logro de los objetivos de las
empresas.
1.5 Servicio de Restauración.
Los restaurantes son todos los establecimientos, cualquiera que sea su
denominación, que sirvan al público, mediante un precio, comidas y bebidas
para ser consumidas en un mismo local.
Su historia comienza desde 1700 a.C., cuando existían las tabernas; incluso, se
han encontrado pruebas de la existencia de un comedor público en Egipto, en el
año 512 a.C. con un menú que sólo servía platos preparados con cereales, aves
salvajes y cebollas.
Los romanos se consideran como una de las culturas con mayores tendencias
de desarrollar la costumbre de visitar bares y cantinas. En la ciudad de
Herculano, cerca de Nápoles, había gran cantidad de bares que servían pan,
queso, vino, nueces, dátiles, higos y comidas calientes.
El negocio comercial de los restaurantes prosperó después de la II Guerra
Mundial, pues muchas personas que contaban con cierta posición económica
adquirieron la tendencia de “ir a comer fuera de casa”.
El primer restaurante propiamente dicho surge en 1765, en la calle Poulies de
París, y tenía una inscripción en latín que, traducida al español decía: “Venid a
todos aquellos cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restauraré”.
El dueño era Monsieur Boulanger.
La palabra “restaurante” se estableció en breve y los chefs de más reputación
que hasta entonces sólo habían trabajado para familias privadas, abrieron
también sus propios negocios o fueron contratados por un nuevo grupo de
empresarios: los restauradores.
Actualmente, al existir una propuesta de restaurante que a veces supera la
demanda, los clientes pueden escoger entre una extensa y variada oferta. Esta
realidad obliga a los restauradores a tener que mejorar mucho en los aspectos
que esperan encontrar los clientes, a fin de fidelizarlo y promover su servicio
hacia otros clientes. En este sentido hay que tener en cuenta algunos requisitos:
Oferta variada, agilidad, calidad y contenido.
Compatibilidad entre precio y oferta.
Menús especiales por enfermedad, régimen u otras causas.
Trato personalizado a clientes repitentes.
Accesibilidad y horarios acordes.
Minimizar esperas.
Seguridad.
Amabilidad.
Sorprender con variedad de platos, servicios o noches temáticas.
Ubicación y ambientación adecuada.
Reflejar reconocimientos o premios obtenidos para afianzar prestigio.
Los restaurantes se clasifican de acuerdo a numerosos criterios como el tipo de
servicio, el precio del menú, la categoría, entre otros.
2 Aspectos generales sobre la Calidad.
La Calidad ha sido desde sus inicios un tema controvertido debido a la gran
variedad de criterios que existen al respecto. Cada empresa define lo que
significa el término, basándose en su modo de hacer las cosas, ya sea por
tradición o estándares prefijados. Sin embargo, las condiciones actuales y la
forma en que se mueve el mercado hacen imprescindible que las organizaciones
tengan bien determinado lo que entienden por “Calidad” y cómo la gestionan11.
2.1 Definición del concepto Calidad.
La calidad es un concepto primario que no acepta enunciación razonada. Define
a los objetos pero no puede ser definida.
Según Gronroos, C.12 (1994) “la calidad es un concepto aún sin definir”. La
forma un fuerte componente subjetivo aunque algunos señalan que también
posee uno objetivo y enfatizan su diferencia (Garvin, 1987; Dodds y Monroe,
1985; Holbrook y Corfman 1985; Jacoby y Olson, 1985)13.
El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o
propiedad que distingue a las personas, bienes o servicios.
Su enunciación oscila entre dos directrices fundamentales, la calidad en la
esfera de la industria y en la de los servicios.
2.1.1 El concepto de calidad en la industria.
11 En epígrafes posteriores se hace referencia al término Gestión de la Calidad.
12 Gronroos, C. (1994). Marketing y Gestión de Servicios. Gestión de los Momentos de la Verdad y la
Competencia en los Servicios. Editorial Díaz de Santos. Madrid.
13 Referenciado por Frías, R., et al. (2007). Op. cit. Página 28.
En la Tabla No.114 se analizan algunas de las definiciones más importantes en el
sector de la industria.
Tabla No.1.Definición de calidad en la industria.
No.
Autor
Definición
1
ASFQC
Adecuación para el uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente. Aptitud para el uso.
Conjunto de características de un producto que
satisface las necesidades de los clientes. No tener
deficiencias.
2
J.M.Juran
En la evaluación de la calidad del servicio, los
consumidores comparan el servicio que esperan
con las percepciones del servicio que ellos reciben.
3
E. Deming
Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
costo, adecuado a las necesidades del mercado.
4
P. Crosby
Cumplir con los requisitos (especificaciones).
5
Feigenbaum
Composición total de las características del
producto y el servicio en las áreas de mercadeo,
ingeniería, manufactura y mantenimiento, a través
de las cuales el producto y el servicio en uso
cumplirán las expectativas del cliente.
6
K. Ishikawa
Características que cumplen los requisitos del
consumidor.
7
Schroeder
Conjunto de características de una entidad,
actividad, proceso y organización o cualquier
combinación de ellos que le confiere aptitud para
satisfacer necesidades establecidas e implícitas de
acuerdo con su uso o aplicación prevista.
8
I. Taguchi
Pérdidas mínimas para la sociedad.
9
P. Drucker
Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar
14 Tomado de Frías, R., et al. (2007). Op. cit. Página 29.
en función de lo que obtiene y valora.
10
Harrinton
Medida de mo el nivel de prestación cubre o
alcanza las expectativas del cliente.
11
Garvin
Satisfacer aspiraciones. Grado en que un producto
específico satisface. Depende de lo bien que el
producto se ajuste a las preferencias del
consumidor.
12
I. Glez Plana
Calidad para el SIME es lo que quiere el cliente, es
decir la calidad de nuestros productos deja de ser
simplemente buena o mala, pasa a ser lo que el
cliente y el mercado así consideren. La calidad la
define y la califica el cliente.
13
A. González
Calidad es superar las expectativas de mis
clientes.
Fuente: Frías, R., et al. (2007)
Es preciso señalar que muchas de estas definiciones coinciden en gran medida
con las abordadas desde la óptica de los servicios.
El análisis mediante una Tabla de Distribución de Frecuencias (Ver Anexo No.2)
permite obtener los elementos que más se repiten. De esta forma, el término
“características” resulta uno de los más utilizados, evidenciando la tesis de que
la calidad define a los objetos.
La calidad como base para la “satisfacción del cliente” o medida de la misma es
un atributo común en los enunciados anteriores. El “cumplimiento con los
requisitos” se aprecia en autores como Crosby, Ishikawa y Garvin y se refiere a
la aptitud para cumplir los requerimientos y exigencias tanto de los clientes
finales como de los estándares de fabricación. La “adecuación al uso” es otro
factor importante en la definición, como expresión de la utilidad que tenga para
cada uno el producto en cuestión.
En algunos casos se expone la idea de que la calidad es “alcanzar las
expectativas” (Feigenbaum y Harrinton), mientras que en otros se habla de
superarlas (A. González).
Los criterios basados en la percepción y valoración del cliente son más osados y
tienen estrecha relación con los conceptos de la esfera de los servicios.
La Norma ISO 9000:2000, define el término calidad como “grado en el que el
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”15. La
"conformidad con los requisitos" lleva a argumentar que "la calidad cuesta
menos", lo que es verdad en ciertos casos. Por el contrario "el grado de
excelencia" implica que "la calidad cuesta más", lo que también es así. Con el fin
de evitar esta confusión en la acepción del término calidad, se puede usar el
término grado para describir el nivel de excelencia. El término grado se emplea
en sentido descriptivo de la excelencia técnica. El grado refleja una diferencia
planificada o reconocida en los requisitos para la calidad.
Cuando se hace referencia a la calidad resulta imprescindible precisar los
requisitos para ella, los cuales deben ser entendidos como la expresión de las
necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones, establecidos
en términos cuantitativos o cualitativos, para las características de una entidad,
con el fin de permitir su realización y examen.
2.1.2 El concepto de calidad en los servicios.
La evolución que ha experimentado el sector terciario ha sido también
evidenciada en los aspectos relacionados con la calidad del mismo.
Por ser los servicios, el campo donde se mueve esta investigación, se enfatiza
su análisis.
A continuación se hace referencia a los elementos más significativos en cuanto a
la definición del concepto en esta esfera, en la Tabla No.2.16
Tabla No.2. Definición de calidad en los servicios.
15 Norma ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
16 Referenciado por Frías, R., et al. (2007). Op. cit. Página 32.
No.
Autor
Definición
1
Oliver (1977, 1980,
1981, 1985, 1988,
1989)
La calidad del servicio puede ser considerada
como una actitud.
2
Gronroos (1982,
1984)
En la evaluación de la calidad del servicio, los
consumidores comparan el servicio que esperan
con las percepciones del servicio que ellos reciben.
3
Lewis y Booms
(1983)
La calidad del servicio es una medida de cómo el
nivel de servicio desarrollado iguala las
expectativas de los clientes con una base
consistente.
4
Holbrook y Corfman y
Olshavsky (1985)
Modo de evaluación o juicio de un producto o
servicio similar en muchos casos a una actitud.
5
Holbrook y Corfman
(1985)
Respuesta subjetiva de la gente a los objetos y,
además, es un fenómeno altamente relativo que
difiere entre distintas valoraciones.
6
Zeithaml (1988)
La calidad del servicio percibida se define como: la
valoración que hace el consumidor de la excelencia
o superioridad del servicio. Es una modalidad de
actitud, relacionada, pero no equivalente a
satisfacción, que resulta de la comparación entre
las expectativas y las percepciones del desempeño
del servicio. Toda calidad es percibida por alguien.
7
Parasuraman,
Zeithaml y Berry
(1988)
Es una modalidad de actitud, relacionada, pero no
equivalente a satisfacción, que resulta de la
comparación entre las expectativas y las
percepciones del desempeño del servicio.
8
Bitner (1990)
La calidad del servicio percibida es una forma de
actitud, una evaluación global.
9
Bolton y Drew (1991)
Una forma de actitud, que resulta de la
comparación de las expectativas con el
desempeño.
10
Horovitz (1993)
Nivel de excelencia que la empresa ha escogido
alcanzar para satisfacer a su clientela clave.
11
Cronin y Taylor
(1992)
La calidad del servicio es lo que el cliente percibe
del nivel de desempeño del servicio prestado.
Fuente: Frías, R., et al. (2007)
El análisis de los conceptos utilizando una Tabla de Distribución de Frecuencias
(Ver Anexo No.3) posibilita obtener los elementos que se presentan con mayor
reiteración.
En los conceptos enunciados, se puede observar la correlación existente entre lo
objetivo y lo subjetivo. El tratamiento de la calidad como “percibida” resalta de
una manera u otra el hecho de que está en función de la percepción del
consumidor. La experiencia demuestra que los consumidores perciben la calidad
de una forma mucho más amplia que las empresas; de ahí que urge la
necesidad de que se defina de la misma manera que lo hacen los clientes. La
Calidad Percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad
de una entidad en su conjunto, es una forma de actitud, semejante pero no
equivalente a satisfacción. La calidad, además, no siempre es percibida de la
misma manera. Cada persona determina en cada momento cuál es su calidad
necesaria. Este es el gran reto, hacer coincidir los mejores atributos en el
instante que los clientes demanden productos y servicios, allí donde se
encuentran, para satisfacer las necesidades en esos momentos y circunstancias.
La percepción es la forma en que cada cliente recoge, procesa e interpreta la
información que proviene del entorno, es una representación subjetiva del
mundo real.
La calidad como “actitud” es defendida por muchos de los autores estudiados.
Se expresa como un modo de evaluación o juicio y es un fenómeno altamente
relativo que difiere entre las distintas valoraciones.
La calidad del servicio y satisfacción del cliente son conceptos que están
íntimamente relacionados puesto que una mayor calidad del servicio llevará a
aumentar la satisfacción del consumidor, es decir, que la primera debe ser
tratada como un antecedente de la satisfacción.
En el análisis se aprecian dos enfoques fundamentales (alrededor de los cuales
se han conformado dos escuelas, la Nórdica y la Norteamericana) que son los
más significativos en el tratamiento de la calidad del servicio y los modelos de
gestión que de ellas se derivan. El primer enfoque define la calidad del servicio
como calidad percibida, resultado de la comparación o de la diferencia entre
expectativas y percepciones, mientras que el segundo, define la calidad como
percibida, pero resultado de la percepción del desempeño del servicio prestado.
2.2 La evolución de la Calidad.
Desde sus inicios la calidad ha evolucionado según las diferentes etapas por las
que ha atravesado el desarrollo socioeconómico. Hasta 1900 abundaban los
artesanos, quienes tenían una relación directa con sus clientes, conocían de
primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No existía un
sistema de calidad ya que el artesano realizaba todas las fases del producto,
desde la compra de las materias primas hasta las labores de venta del producto
terminado.
A partir de la industrialización y división del trabajo aumentó la producción
industrial, se diversificaron las labores y se rompió definitivamente la relación
productor-cliente. Hacia 1920 se produce una separación entre producción e
inspección. Las teorías sobre la especialización en el puesto de trabajo se deben
fundamentalmente al ingeniero F.W.Taylor17.
El incremento de la producción trajo consigo la necesidad de la inspección
mediante técnicas estadísticas.
17 Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Creador del taylorismo, basado en el principio de la
'administración científica', racionalización de los procesos productivos al diferenciar las tareas de creación y
ejecución, o lo que es lo mismo, al dividir la organización de la producción (directivos, ingenieros, entre
otros) de las tareas mecánicas.
En el año 1946 se fundó la American Society of Quality Control. Los exponentes
más significativos en el ámbito de la estadística fueron W. E. Deming18 y Joseph
M. Juran19.
A inicios de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la
calidad no es sólo un problema de los inspectores, sino que todos los
departamentos deben preocuparse por lograr los estándares requeridos. Se
cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida hasta entonces.
En este aspecto se destacan Philip B. Crosby, conocido sobre todo por impulsar
la cultura de los cero defectos, que logra reducir en gran medida las actividades
de inspección; Genichi Taguchi, quien debe su fama a la función de pérdidas de
Taguchi y por sus aportaciones al diseño de experimentos; Armand V.
Feigenbaum, que introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del
departamento de producción sino de toda la organización y Kaoru Ishikawa,
acreditado por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en
especial por desarrollar una de ellas: el Diagrama de Espina de Pescado.
Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o
gestión total de la calidad: teoría de la administración empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Se pretende que la
calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa,
sino trasladar este compromiso, a todos los integrantes de la organización bajo
la idea de que sólo si se esfuerzan en lograrla, se conseguirá realmente.
Además, no se habla ya solamente de calidad del producto o servicio, sino que
se avanza un paso más y se comienza a hablar también de la calidad de los
18 W. Edwards Deming: Sus aportaciones se centran en el ámbito de la estadística en el control y mejora
de la calidad. Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su país de origen), sin embargo en 1950 es invitado a
dar una ronda de conferencias en Japón y logró tal éxito que se que en este país impartiendo sus ideas.
Es conocido por establecer “los 14 puntos para la gestión” y “el ciclo Deming o PDCA”. En Japón el premio
a la calidad se denomina en su honor “Premio Deming”
19 Joseph M. Juran: Al igual que Deming sus ideas no fueron reconocidas hasta llegar a Japón. Su
aportación más destacada es “la trilogía de Juran: Planificación, Control y Mejora de la Calidad”. Lo más
importante es que se le reconoce como quien recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. Es
aquí donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total.
procesos y sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para lograr un producto o
servicio final de calidad, también los procesos y sistemas empleados deben
serlo.
2.3 La Gestión de la Calidad.
El concepto de “gestióncontiene una serie de elementos que permiten realizar
una definición del mismo, asociada con el término calidad.
La ISO 9000: 2000 presenta la gestión como las “actividades coordinadas para
dirigir y controlar la organización”20.
De aquí se derivan las funciones del management21 que según Fayol (1916)22
son la planificación, la organización, el mando, la coordinación y el control.
En la actualidad y según Robbins (2000)23 han sido abreviadas en cuatro:
Planificación, Organización, Dirección (grupo de coordinación y mando) y
Control.
Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que
resultan imprescindibles para obtener el resultado deseado. Entre estos pueden
ser mencionados la inspección, control, aseguramiento, gestión y gestión total
de la calidad. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos
términos; sin embargo, en palabras simples, el control de la calidad se refiere a
los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad,
mientras que el aseguramiento apunta a dar confianza en dicho cumplimiento,
tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes
y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y
sistemáticas, aplicadas en el marco del sistema de la calidad, que se ha
demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una
entidad satisfará los requisitos para la calidad.
20 Norma ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
21 Management: Término traducido del Inglés como función ejecutiva, gestión o administración realizada por
los mandos. Un manager es un facilitador o líder que integra las actividades de un equipo de trabajo.
22 Referenciado por Frías, R., et al. (2007). Op. cit. Página 41.
23 Robbins, S. (2000). Managing Today. Prentice Hall.
La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios, obras
y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad, previamente
establecidas y acordadas con el cliente, en el plazo convenido y con el menor
costo de producción que ofrezca un precio atractivo y la obtención de ganancias
para la empresa.
Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios
de mentalidad y cultura organizativa de las empresas, así como la adecuación
de las estructuras y funcionamiento de las entidades.
Por lo anteriormente expuesto, se hace más amplio el concepto de la calidad
estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades.
Conceptualmente, la gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la
función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y se lleva a cabo, tal como ha sido
mencionado, por medios tales como la planificación, la inspección, el control, el
aseguramiento y el mejoramiento, en el marco del sistema de la calidad.
La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles, pero debe ser
conducida por el más alto nivel de la dirección. Su implementación involucra a
todos los miembros de la organización y toma en cuenta los aspectos
económicos. Como signo distintivo debe garantizar la participación activa y
consciente de todo el personal.
La gestión total de la calidad aporta a estos conceptos una estrategia de gestión
global a largo plazo, así como la participación de todos los miembros de la
organización en beneficio de la estructura misma, de sus clientes y de la
sociedad considerada en su conjunto.
3 Modelos de Gestión de la Calidad.
La necesidad de atender un mercado cada vez más exigente y segmentado,
incrementar el nivel de calidad del servicio percibido por los visitantes y
diversificar la oferta turística conduce a una línea de actuación prioritaria. Para
alcanzar esta meta se necesita en primer lugar poder medir correctamente el
nivel de la calidad del servicio prestado por cada organización, puesto que a
decir de Kaplan y Norton (1992) “lo que no se mide no se gestiona”24.
La calidad es un concepto indefinible, lo que hace sumamente complejo el
proceso de su medición, y los servicios son esencialmente intangibles, lo que
supone diseñar procedimientos que hagan tangible esa propiedad.
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad del
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a cuota
de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación
respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar
algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión
de la calidad del servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada
vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser
particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de
que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad
derivada de la naturaleza intangible de los servicios (Gronroos, 1994)25.
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector
terciario. El empeño por alcanzarla ha llevado a numerosos investigadores a
desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma. Los Modelos
de Gestión de la Calidad son el conjunto de elementos interrelacionados de
manera esquemática que sirven como guía a las empresas para diseñar e
implementar sus Sistemas de Gestión de la Calidad.
El esquema que se presenta en el Anexo No.4 muestra los principales
exponentes de este tema.
24 Kaplan, R. and Norton, D. (1992). "The Balanced Scorecard. Measures That Drive Performance". Harvard
Business Review, enero-febrero; (1993). Putting the Balance Scorecard to Work, in Harvard Business
Review, septiembre-octubre; (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System in
the Harvard Business Review, enero-febrero.
25 Gronroos, C. (1994). Marketing y Gestión de Servicios. Gestión de los Momentos de la Verdad y la
Competencia en los Servicios, Editorial Díaz de Santos, Madrid.
4 Modelos de Gestión de la Calidad en los Servicios.
Es propósito de esta investigación profundizar los contenidos referentes a los
modelos de gestión en la esfera de los servicios. Como se ha mencionado en
epígrafes anteriores, la cuestión ha sido estudiada por dos escuelas
fundamentales, la Nórdica y la Norteamericana, quienes han desarrollado varios
modelos basados en dos paradigmas: el de la disconformidad y el del
desempeño.
La escuela Nórdica distingue tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica,
la funcional y la imagen. De los tres elementos de este modelo teórico,
solamente la imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia el exterior;
pero desde adentro de la organización. Tanto el “qué” (calidad técnica), como el
“cómo” (calidad funcional) constituyen elementos internos. Es preciso destacar la
importancia que se atribuye al factor humano.
La escuela Norteamericana considera al cliente como el único juez de la calidad;
planteando que la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la
superioridad o excelencia global del producto, considerada una actitud,
relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el
grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas
de los consumidores. Por otro lado, algunos autores defienden la calidad como
un fenómeno actitudinal que debe ser medida en función única del desempeño,
resultado o percepción y en el que no se deben tomar en cuenta las
expectativas.
La Tabla No.3 expresa de forma sintetizada lo expresado.26
Tabla No.3. Escuelas de la calidad en los servicios.
Paradigma
Representantes
Énfasis
Modelo
26 Tomado de Frías R., et al. (2007). Op. cit. Página 33.
Disconformidad
a) Gummerson (1978)
b) Lehtinen y Lehtinen Jr.
(1982, 1991)
c) Gronroos (1978-1994)
a) Imagen
b) Calidad
técnica y
calidad
funcional.
c) Factor
humano
Servman
Disconformidad
Parasuraman,
Zeithaml,
Berry
1988-1994
a) Escala de
medición.
b) Diferencia
entre E y P.
Servqual.
Theas, L.
1990-1994
Punto Ideal
Edes
Percepción
a) Cronin y
Taylor
b) Guetty y
Thompson
1990-1994
Percepciones
Actitudinal
Servperf
Lodgqual
Hotelqual
Fuente: Frías, R., et al. (2007)
4.1 Modelos basados en el Paradigma de las Discrepancias.
El paradigma de las discrepancias centra su criterio fundamentalmente en la
medición de la calidad como resultado de la diferencia entre Percepciones y
Expectativas.
4.1.1 Modelo SERVMAN. (Gronroos, 1978-1979, 1981-1984, 1987-1988, 1990,
1994; Lehtinen, 1982, 1991; Gummerson, 1978).
Concibe la calidad como percibida y presenta como peculiaridad el intento de
establecer nexos causales entre gaps internos y externos. Su enfoque en los
procesos lo distingue de otros modelos de este paradigma. Incluye dos variables
que son retomadas por el Modelo de la Cadena Servicio Utilidad, la motivación
del personal y la creación de condiciones adecuadas. El SERVMAN centra su
atención en las personas, la creación de condiciones adecuadas, la motivación y
destaca el rol gerencial en su desarrollo. Por ello ha sido connotado como un
modelo de tendencia humanista.
4.1.2 Modelo de la Imagen. (Gronroos, 1984).
Centra su interés en cómo la discrepancia expectativas-percepciones se deriva
de la imagen, construida a partir de la distinción que el autor realiza entre calidad
técnica y calidad funcional, así como de las acciones de marketing,
fundamentalmente mediante los elementos integrantes del proceso de la
comunicación externa. Un detalle importante consiste en considerar la
proyección de imagen como un elemento generador de expectativas.
4.1.3 Modelo SERVQUAL. (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1985).
Es una potente técnica de investigación que permite realizar mediciones del
nivel de calidad de cualquier empresa de servicios, conocer qué expectativas
tienen los clientes y cómo aprecian el servicio; diagnostica de manera global el
proceso de servicio objeto de estudio. Es el modelo que más popularidad
alcanzó en los años 80 y durante la primera mitad de la década de los 90. Sus
autores han creado la teoría de los gaps, los cuales constituyen la esencia del
modelo. Se estudian las causas de cada uno de los 4 gaps que intervienen como
variables independientes, ya que el quinto se establece como una función de los
anteriores.
El modelo ha sido objeto de muchísimas críticas entre las que se destacan
problemas de naturaleza conceptual y metodológica, el número de dimensiones
como comunes a cualquier tipo de servicio y la no consideración e integración de
la información de importancia en el cálculo de los valores de calidad.
4.1.4 Modelo del Desempeño Evaluado. (Theas, L. 1990-1994).
Es fundamentado a partir de la teoría de los modelos actitudinales clásicos de
punto ideal. En vez de usar las expectativas como estándar de comparación, se
utiliza un punto ideal clásico y un punto ideal factible. La calidad percibida se
concibe como la diferencia entre desempeño percibido del servicio prestado y el
punto ideal. Es uno de los modelos menos trabajado en la literatura y en sus
aplicaciones prácticas, aunque resuelve la discusión sobre las expectativas a
partir de un enfoque económico.
4.1.5 Modelo Multiescenario. (Bolton y Drew, 1991).
Se basa en la valoración del cliente de la calidad del servicio y el Valor.
Introduce elementos nuevos como los conceptos de valor del servicio,
comportamiento e intenciones del cliente, de recomendar el servicio a otros o de
repetir la compra. Refleja la idea de articular calidad, valor del servicio,
satisfacción y variables de comportamiento, dando la idea del encadenamiento.
Sitúa la gestión de la calidad del servicio totalmente en el campo de la
Economía, con lo cual se puede no sólo estudiar el sistema de relaciones que tal
concepto presupone, sino establecer estrategias para su posterior cuantificación.
4.1.6 Modelo de los Antecedentes y Consecuencias de la Satisfacción.
(Anderson y Sullivan, 1993).
Parte de la hipótesis de que la satisfacción es una función del desempeño
percibido y de la disconformidad. El modelo dicotomiza la disconformidad en dos
componentes, uno positivo y otro negativo, que ejercen efectos separados sobre
la satisfacción. Proponen que la facilidad en la evaluación del desempeño,
puede constituir un importante moderador en el nivel de influencia de la
disconformidad. Si un servicio es difícil de juzgar (alta ambigüedad), se
incrementa el posible “margen de aceptación” y es menos probable que ocurra la
disconformidad, e inversamente, si la calidad es fácil de juzgar (baja
ambigüedad), el margen de aceptación decrecerá y será más probable que la
disconformidad tenga lugar. Por último se espera que la satisfacción tenga un
impacto positivo sobre las intenciones futuras de compra.
4.1.7 Modelo de Zeithaml. (1988).
Expresa la relación existente entre precio, valor y calidad del servicio. Divide los
atributos en variables intrínsecas y extrínsecas. Las variables intrínsecas están
relacionadas con la composición física del producto; no pueden ser cambiadas
sin alterar la naturaleza del producto en sí. Las variables extrínsecas, aunque
están relacionadas con el producto, no forman parte de éste, tal como ocurre
con la publicidad, la marca y el precio.
4.2 Modelos basados en el Paradigma de la Percepción del Desempeño.
Estos modelos sólo consideran como variable de entrada los valores de
percepción del cliente sobre el desempeño del servicio prestado y surgen como
una alternativa a los modelos basados en el paradigma de la disconformidad, en
particular al Modelo SERVQUAL. Han recibido poca crítica en la literatura de
servicios y siempre se han utilizado para demostrar su superioridad en validez y
confiabilidad con respecto a los anteriores.
4.2.1 Modelo LODGQUAL. (Guetty y Thompson, 1994).
Enlaza la calidad del servicio con la satisfacción del cliente externo y las
intenciones de recomendar el servicio a otros y la define como la percepción del
desempeño del servicio prestado. Fue empíricamente validado en servicios de
alojamiento y de ahí viene su nombre LODGING + QUAL, es decir, calidad del
alojamiento. Posteriormente sirvió de inspiración al diseño del modelo
HOTELQUAL o de calidad de la hotelería. Lo más significativo a destacar en su
concepción es el hecho de simplificar las cinco dimensiones propuestas por
SERVQUAL a tres.
4.2.2 Modelo de la Servucción.
Realiza una organización sistemática y coherente de los elementos físicos y
humanos de la relación cliente-proveedor, que es necesaria para la prestación
de un servicio y cuyas características y niveles de calidad han sido
predeterminados.
4.2.3 Modelo de Estructura Jerárquica. (Frías, R., et al. 2005).
Se fundamenta en el Paradigma Decisional Multicriterio o Multiatributo y asume
como modelos matemáticos para el desarrollo de la estrategia de medición el
Modelo Proceso Analítico Jerárquico, creado por Thomas Saaty, y el Modelo de
Fishbein, como un modelo de actitudes creado en la década de los años 60. Se
asume el concepto de "producto" como conjunto de atributos o características,
entendiéndose por tales a la ventaja buscada por el cliente en el servicio que
consume, es decir, la utilidad como fundamento del concepto del valor percibido.
4.2.4 Modelo EVALPROC.
Es un modelo para la medición y evaluación de la calidad del servicio constituido
en su formulación semántica por dos palabras claves: Evaluación + Proceso,
indicando con ello que el enfoque esencial del mismo se soporta en la teoría de
sistema a la que le es consustancial la consideración del enfoque de proceso.
Esta última consideración lo distingue del resto de los todos de evaluación de
la calidad conocidos. Considera inputs y outputs e incorpora al proceso como tal
y establece el concepto de “cadena” y de relaciones causa-efecto, al considerar
los outputs como función del proceso, a éste como función de la estructura y a
ésta como función de los inputs, sin descartar la existencia de relaciones entre
cada elemento y los outputs.
4.2.5 Modelo SERVPERF.
El modelo nace como resultado de las investigaciones realizadas por Cronin y
Taylor (1992, 1994) en 8 empresas de servicios. J. Joseph Cronin, en el
momento de enunciarlo se desempeñaba como profesor asociado de Marketing
en la Universidad Estatal de la Florida, mientras que Steven A. Taylor fungía
como profesor Asistente de Marketing. El estudio se desarrolló, precisamente,
en el momento en que este último era candidato a Doctor en esta propia
Universidad. Según su criterio, la literatura revisada sugiere que la
operacionalización del concepto calidad del servicio se confunde con el concepto
de satisfacción y el de actitud. La propuesta fue validar un todo alternativo
para evaluar la calidad del servicio percibida y la significación de las relaciones
entre calidad del servicio, satisfacción del cliente e intenciones de volver a
comprar.
Basándose en una serie de cuestionarios, contrastaron la medición de la calidad
realizada mediante la discrepancia entre expectativas y percepciones de los
consumidores y la realizada solamente con las percepciones o actitudes de los
mismos. Se utilizaron los 22 ítems propuestos por SERVQUAL, sugiriendo por
un lado aplicar SERVQUAL y por otro mesurar la calidad sólo con el test de
percepciones que propone este modelo. Discutido en la revisión bibliográfica y
según las pruebas practicadas por Cronin y Taylor, la escala SERVPERF parece
conformar más de cerca las implicaciones sobre actitudes y satisfacción. La
literatura de marketing, ofrece un soporte considerable a la superioridad de la
medida de la calidad del servicio basada simplemente en el desempeño (Bolton,
Ruth N., and James H. Drew (1991ª), “A Longitudinal Análisis of The Impact of
Service Changes on Customer Attitudes”, Journal of Marketing, 55 (January), 1-
9, (1991b) “A Multistage Model of Customer Assessment of Service Quality and
Value”, Journal Consumer Research, 17 (March), 375-384; Churchill, Gilbert A.,
Jr., and Carol Suprenant (1982), “An Investigation Into The Determinants of
Customer Satisfaction”, Journal of Marketing Research, 19 (November), 491-
504; Mazis, Michael B., Olli T. Ahtola, and R. Eugene Klippel (1975),
“Comparison of Four Multi Attribute Models in The Prediction of Consumer
Attitudes”, Journal of Consumer Research, 2 (June), 38-52; Woodruff, Robert B.,
Ernest R.Cadotte, and Rogger L. Jenkins (1983), “Modelling Consumer
Satisfaction Processes Using Experience-Based Norms”, Journal of Marketing
Research, 20 (August), 296-304.
De esta manera, se expone que SERVPERF tend una mejor aceptación
debido a que la medición exclusivamente de la percepción del desempeño
refleja con mayor exactitud la realidad del servicio prestado.
Como resultado obtuvieron que:
1) La calidad del servicio es un antecedente de la satisfacción del cliente.
2) La satisfacción del cliente tiene un efecto significativo en la intención de
compra del cliente.
3) La calidad del servicio tiene menos efecto en la intención de compra que
la satisfacción del cliente.
Deducen que el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1988),
no es el s adecuado para medir la calidad del servicio debido a las
deficiencias analizadas.
Las expectativas son el componente del instrumento SERVQUAL que más
controversias ha suscitado por los problemas de interpretación que plantea a los
encuestados, suponen una redundancia dentro del instrumento de medición ya
que las percepciones están influenciadas por las expectativas y por su
variabilidad en los diferentes momentos de la prestación del servicio.
La conclusión principal a la que concurren Cronin y Taylor es que las
conceptualizaciones y mediciones actuales de la calidad del servicio están
basadas en un paradigma defectuoso, sugiriendo que debería medirse por
medio de actitudes. El análisis estructural soporta la superioridad teórica del
modelo propuesto. Finalmente sugieren que los puntos de las escalas de
medición de la calidad del servicio deben ser diferentes de una industria a otra.
Partiendo de que la calidad del servicio y la satisfacción son constructos
diferentes, la aceptación más común de las diferencias entre ambos elementos
es que la calidad del servicio percibida es una forma de actitud, una evaluación
global, mientras que la satisfacción es la medida de una transacción específica.
El tratamiento de las expectativas como “lo esperado” está basado en las
experiencias del consumidor con un tipo específico de organización de servicio.
De aquí que Cronin y Taylor afirmen que la literatura del servicio ha confundido
la relación entre satisfacción del consumidor y calidad del servicio. Esta
distinción es importante tanto para los gerentes de servicio como para
investigadores porque los prestatarios necesitan conocer si lo esperado por los
consumidores se corresponde o no con el nivel de prestación, o si están
satisfechos o no con el ximo de calidad percibida. La importancia de este
resultado ha sido un serio esfuerzo para clarificar la relación entre satisfacción y
calidad del servicio.
No obstante, es preciso señalar que la relación entre calidad del servicio,
satisfacción del cliente e intenciones de compra es aún inexplorada.
La Figura No.2 recoge las diferencias fundamentales entre los paradigmas que
soportan a unos y otros modelos.
Figura No.2. Paradigmas que soportan la Gestión de la Calidad en los
Servicios.
Fuente: Frías, R., et al. (2007)
4.2.5.1 Dimensiones de la calidad del servicio.
La medición de la calidad del servicio debe ser realizada a través de los atributos
en los que se fijan los clientes para juzgarla. La literatura se refiere a estos
atributos con el término de dimensiones.
Con el estudio de la dimensionalidad las empresas disponen de información
relevante que les indica en qué aspectos debe centrar los esfuerzos para que
sean realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en las
inversiones.
SERVPERF utiliza las cinco dimensiones propuestas por SERVQUAL:
Elementos Tangibles, Fiabilidad, Capacidad de Respuesta, Seguridad y Empatía
para su aplicación, las que serán profundizadas en el próximo capítulo.
4.2.5.2 Lealtad.
Tradicionalmente, la lealtad ha sido considerada desde un punto de vista
conativo, es decir, a partir de un comportamiento de compra repetido por parte
del cliente. Sin embargo, “si la lealtad del cliente viene marcada solamente por
esta dimensión conativa no se puede distinguir entre la fidelidad verdadera y la
fidelidad espúrea” (Dick y Basu 1994)27.
La mera repetición de compra no indica una verdadera fidelidad, ya que un
cliente puede mantener su relación con un proveedor porque no existan otras
alternativas, los costes de cambio sean altos, entre otras causas. Así, Day
(1969)28 afirma que “la fidelidad es algo más que solamente la compra
consistente de la misma marca”. En consecuencia, Dick y Basu (1994)29
proponen que la fidelidad debe analizarse contemplando estas dos dimensiones
al mismo tiempo. Es decir, desde un punto de vista actitudinal, la lealtad se ve
como una actitud positiva hacia la organización que se genera por medio de un
proceso interno de evaluación.
Teniendo en cuenta que la lealtad del cliente puede ser analizada desde estas
perspectivas, una definición muy acertada es la propuesta por Gremler y Brown
(1996)30: “la fidelidad de servicio es el grado en el cual un cliente exhibe un
comportamiento de compra repetido hacia un proveedor de servicios, posee una
disposición actitudinal positiva hacia el proveedor, y considera el uso solamente
de este proveedor cuando necesita de este servicio”.
4.2.5.3 Determinantes de las intenciones de comportamiento.
Los estudios de los determinantes de la fidelidad del cliente, presentan tres
situaciones claramente diferenciadas. Algunas investigaciones demuestran que
la intención de compra viene dada por la calidad del servicio (Llorens, 1996)31.
27 Dick, A. y Basu, K. (1994): "Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework". Journal of the
Academy of Marketing Science, vol.22, Primavera.
28 Day, G. (1969): "A two dimensional concept of brand loyalty". Research, vol.9, pp.29-36.
29 Dick, A. y Basu, K. (1994): "Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework". Journal of the
Academy of Marketing Science, vol.22, Primavera.
30 Gremler, D. y Brown, S. (1996): "Service loyalty: its nature, importance and implications", International
Quality Association, 171-180. New Cork. Page 173.
31 Llorens, F.J. (1996): “Medición de la calidad de servicio: una aproximación a diferentes alternativas”.
Biblioteca de Económicas y Empresariales. Universidad de Granada.
Boulding, et al, (1993)32 exponen que la calidad ejerce una influencia directa
sobre dos intenciones de comportamiento: el propósito de recompra y la
voluntad para recomendar al proveedor.
Otros autores proponen que la calidad del servicio y la satisfacción provocan un
efecto conjunto pero independiente sobre la fidelidad. (Mc Alexander,
Kaldenberb y Koening, 199433 y Sellers, Azorín y Más, 199934). En los trabajos
de Bloemer, de Ruyter y Peeters (1998)35 y Berné, gica y Yagüe (1996)36
también se expone la influencia de estas dos variables sobre la lealtad.
Por otro lado, existen estudios donde se pone de manifiesto que en la relación
entre calidad de servicio y fidelidad actúa como variable mediadora la
satisfacción del cliente. Dabholkar, Shepherd y Thorpe (2000)37 también ponen
de manifiesto este efecto mediador de la satisfacción entre la calidad de servicio
y dos intenciones de comportamiento: la intención de uso del servicio en un
futuro y la intención de recomendar el servicio a otras personas.
En las investigaciones realizadas por Cronin y Taylor (1992)38 y Anderson y
Sullivan (1993)39 se demuestra que la calidad del servicio ejerce una influencia
32 Boulding, B., Kalra, A., Staelin, R. y Zeithalm, V. (1993): "A Dynamic Process Model of Service Quality:
From Expectations to Behavioral Intentions". Journal of Marketing Research, vol. 30, Febrero, pp. 7-27.
33 McAlexander, J., Kaldenburg D. y Koenig, H. (1994): "Service quality measurement". Journal of Health
Care Marketing, vol.14, num. 3.
34 Referenciado por Barrera, R. y Ramírez, J. M. The importance of perceived service quality by the
customers in a supermarket of the behavioural intentions. Disponible en:
http://www.escpeap.net/conferences/marketing/2006_cp/Materiali/Paper/Fr/BarreraBarrera_RamirezHurtado
.pdf
35 Bloemer, J., de Ruyter, K. y Peeters (1998): “Investigating drivers of bank loyalty: the complex relationship
between image, service quality and satisfaction”, International Journal of Bank Marketing, vol. 16, num. 7,
pp. 276–286.
36 Berne, Mugica y Yague (1996): "La gestión estratégica y los conceptos de calidad percibida, satisfacción
del cliente y lealtad", Economía industrial, num. 307, pp.63-74.
37 Dabholkar, P. A., Shepherd, C. D. y Thorpe, D. I. (2000): "A Comprehensive Framework for Service
Quality: An Investigation of Critical Conceptual and Measurement Issues Through a Longitudinal Study”.
Journal of Retailing, vol. 76, num. 2, pp. 139-173.
38 Cronin, J.J. y Taylor, S.A. (1992): “Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension”, Journal
of Marketing, vol. 56, Julio, pp. 55-68.
positiva sobre la satisfacción, la cual a su vez determina la intención de
recompra.
CONCLUSIONES
1. Se elaboró el marco teórico-referencial que sustenta la aplicación de la
Metodología SERVPERF, a partir de una profunda revisión bibliográfica,
articulando la Gestión, la Calidad, los Servicios y los términos que de ellos
se derivan.
2. De esta manera se evidencia que existe diversidad de criterios en la
literatura sobre el tema, determinado por dos escuelas principales que
definen la calidad como percibida.
39 Anderson, E. W., y Sullivan, M. W. (1993), "The Antecedents and Consequences of Customer
Satisfaction for Firms", Marketing Science, vol. 12, Primavera, pp.125-43.
Anexo No.1: Matriz de conceptos para analizar el término “Servicio”.
Fuch
Lehtinen
Norman
ISO
Kottler
Schroede
r
Fuch
… acto por el
cual se añade
valor al
producto...
algo intangible,
que tiene una
aplicación
directa sobre el
cliente y
relaciona
estrechamente
al productor
con el
consumidor.
Lehtinen
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
… actividades
de naturaleza
intangible en
los que
participa un
proveedor y un
cliente,
generando
satisfacción
para este
último.
Norman
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
…está formado
por actos e
interacciones,
que son
contactos
sociales. El
servicio es algo
más que algo
intangible, es
una interacción
social entre el
productor y el
cliente.
ISO
Actividad
entre
proveedor y
cliente.
Actividad
entre
proveedor y
cliente
para
satisfacer a
este último
Acto que
relaciona al
proveedor
con el cliente.
Resultado
generado por
actividades en
la interfaz entre
el proveedor y
el cliente y por
actividades
internas del
proveedor, con
el fin de
responder a las
necesidades
del cliente
Kottler
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
Actividad
intangible
que relaciona
al proveedor
con el cliente.
… toda
actividad o
beneficio que
una parte
ofrece a otra,
esencialmente
intangible y no
culmina en la
propiedad de la
cosa. Su
producción no
está
necesariament
e ligada a un
producto físico.
Schroeder
-
-
-
Resultados
-
… algo que
se produce y
se consume
en forma
simultánea.
Un servicio,
por lo tanto,
nunca existe,
solamente
se puede
observar el
resultado
después del
hecho.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo No.2: Análisis del concepto de calidad en la industria.
1. Gráfico de Tarjado.
No.
Definiciones
Frecuencia
1
Características
////
2
Cumplir expectativas
////
3
Satisfacer necesidades
///
4
Cumplir requisitos
///
5
Adecuación al uso
//
6
Cero defectos
/
7
Diferencia entre Expectativas y Percepciones
/
8
Unificación y fiabilidad a bajo costo
/
9
Pérdidas mínimas
/
10
Pago en función de la percepción
/
11
Superar las expectativas
/
2. Tabla de distribución de frecuencias.
No.
Definiciones
F
FR
FAA
FRA
%
1
Características
4
0,18
4,00
0,18
18,18
2
Cumplir expectativas
4
0,18
8,00
0,36
18,18
3
Satisfacer necesidades
3
0,14
11,00
0,50
13,64
4
Cumplir requisitos
3
0,14
14,00
0,63
13,64
5
Adecuación al uso
2
0,09
16,00
0,73
9,09
6
Cero defectos
1
0,05
17,00
0,77
4,55
7
Diferencia entre Expectativas y Percepciones
1
0,05
18,00
0,82
4,55
8
Unificación y fiabilidad a bajo costo
1
0,05
19,00
0,86
4,55
9
Pérdidas mínimas
1
0,05
20,00
0,91
4,55
10
Pago en función de la percepción
1
0,05
21,00
0,95
4,55
11
Superar las expectativas
1
0,05
22,00
1,00
4,55
Total
22
1
100
Fuente: Elaboración propia.
Anexo No.3: Análisis del concepto de calidad en los servicios.
1. Gráfico de Tarjado.
No.
Definiciones
Frecuencia
1
Actitud
///// //
2
Percepción del desempeño
////
3
Diferencia entre Expectativas y Percepciones
////
4
Juicio o valoración
///
5
Satisfacción
///
6
Excelencia
//
7
Cumplir expectativas
/
8
Fenómeno relativo
/
2. Tabla de distribución de frecuencias.
No.
Definiciones
F
FR
FAA
FRA
%
1
Actitud
7
0,28
7,00
0,28
28,00
2
Percepción del desempeño
4
0,16
11,00
0,44
16,00
3
Diferencia entre Expectativas y Percepciones
4
0,16
15,00
0,60
16,00
4
Juicio o valoración
3
0,12
18,00
0,72
12,00
5
Satisfacción
3
0,12
21,00
0,84
12,00
6
Excelencia
2
0,08
23,00
0,92
8,00
7
Cumplir expectativas
1
0,04
24,00
0,96
4,00
8
Fenómeno relativo
1
0,04
25,00
1,00
4,00
Total
25
1,00
100,0
Fuente: Elaboración propia.
Anexo No.4: Modelos de Gestión de la Calidad. Principales vertientes.
Fuente: Elaboración propia.
Juran
Crosby
Deming
Excelencia de
la Gestión
Japonés
ISO 9000:2000
Xerox
Servqual
Servman
Imagen
Desempeño
Evaluado
Multiescenario
Antecedentes y
Consecuencias de
la Satisfacción
Zeithaml
Servperf
Lodqual
Servucción
Estructura
Jerárquica
Evalproc
Industria
M
Mo
od
de
el
lo
os
sd
de
eG
Ge
es
st
ti
ió
ón
nd
de
el
la
aC
Ca
al
li
id
da
ad
d
Paradigma de las
discrepancias
Paradigma de la
percepción del
desempeño
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Rodríguez Méndez Arianna. (2009, septiembre 8). Modelo SERVPERF para la gestión de la calidad en una empresa de servicios. Marco teórico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-servperf-para-gestion-calidad-empresa-servicios-marco-teorico/
Rodríguez Méndez, Arianna. "Modelo SERVPERF para la gestión de la calidad en una empresa de servicios. Marco teórico". GestioPolis. 8 septiembre 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-servperf-para-gestion-calidad-empresa-servicios-marco-teorico/>.
Rodríguez Méndez, Arianna. "Modelo SERVPERF para la gestión de la calidad en una empresa de servicios. Marco teórico". GestioPolis. septiembre 8, 2009. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/modelo-servperf-para-gestion-calidad-empresa-servicios-marco-teorico/.
Rodríguez Méndez, Arianna. Modelo SERVPERF para la gestión de la calidad en una empresa de servicios. Marco teórico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-servperf-para-gestion-calidad-empresa-servicios-marco-teorico/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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