Modelo integrado de control de gestión MICG para instituciones de educación superior

MODELO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN (MICG)
1.Introducción.
El presente artículo tiene como propósito inicial, presentar los pasos metodológicos para
la elaboración e implantación de sistemas de control de gestión en organizaciones
venezolanas partiendo de un ejemplo aplicado a una institución de educación superior.
Dicho modelo parte inicialmente de su definición integral, sus componentes principales,
las premisas que lo fundamentan, su contribución específica y la operatividad del mismo
en el sistema institucional al cual fue diseñado.
Esta intención de diseño puede gráficamente visualizarse de la siguiente manera( ver
figura N° 1)
Figura N°1 Estructura Básica del MICG.
2.Definición del modelo
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA
PLANEACIÓN
NECESIDADES DEL
SISTEMA (DOCENCIA,
EXTENSIÓN,
PRODUCCIÓN,
SERVICIOS) SISTEMA DE
INVESTIGACIÓN
IDENTIFICACIÓN ÁREAS
Y VARIABLES CLAVES
SISTEMA DE
INDICADORES
INSTRUMENTO DE
CONTROL
IMPLANTACIÓN
CONTROL DE GESTIÓN
Compromiso
directivo
Adaptabilidad
estructural
Cambio
cultural
El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que parten de las
principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar
indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por
la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio de
índices confiables de desempeño gestionados por cuadros de mando que garanticen un
monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema.
En esencia, el MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por
lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Constituye la manera mediante el
cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del éxito organizacional
y a la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de
desarrollo, tanto en el ámbito local y regional, como a escala nacional.
Premisas básicas del modelo
El modelo presentado se fundamenta bajos los parámetros de las siguientes premisas de
actuación y conformación: Ver figura N°2
Integralidad: El MICG se fundamente en una visión sistémica de la organización y de
su interacción con el medio ambiente en que se desarrolla.
Excepción: El principio de excepción concentra la base para la toma de decisiones
por medio del control de los procesos esenciales o claves que garanticen el éxito
organizacional.
Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los
recursos.
Flexibilidad: Se entiende como la consideración de los cambios que pudieran
devenirse a raíz de las necesidades del entorno y de la organización.
Perfectibilidad: El modelo en cuestión se alimenta de sus errores, experiencia,
ideas, innovaciones y criticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el
objeto de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional. No
es un modelo infalible, sino perfectible.
Responsabilidad social: Considera su actuación bajo el principio de control de
gestión de las áreas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y
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nacional. Como lo es la transferencia de tecnología, la diversificación del conocimiento, el
desarrollo técnico-social, la pertinencia social y la rendición de cuentas.
Figura N° 2. Premisas del MICG
3.Componentes del modelo
El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo a los siguientes
procesos o fases:
Planeación del sistema a controlar.
Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.
Diseño del sistema de indicadores.
Diseño de o de los instrumentos de control.
Diseño de la presentación de la información.
Implantación del sistema de control
Planeación del sistema a controlar.
Todo sistema de control de gestión requiere de unos objetivos y estrategias cónsonas con
las necesidades de la organización y de sus usuarios. Para ello, la organización debe
contar con un sistema de planeación acorde a sus necesidades e intereses, para efectos
3
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
PERFECTIBILIDAD
INTEGRALIDAD
EFICIENCIA
FLEXIBILIDA
D
EXCEPCIÓN
MICG
del modelo en cuestión, se asume que el enfoque de planeación estratégica constituye un
esquema acertado para el inicio de la presente propuesta
Diagnóstico estratégico.
Para la planeación del sistema de investigación es necesario recurrir a las siguientes
fases:
Diagnóstico estratégico.
Diseño de visión, misión, objetivos y estrategias organizacionales.
Desarrollo de programas y proyectos estratégicos.
Consiste en el levantamiento de la información necesaria sobre los procesos de gestión
dirección, estructura, cultura, entre otros, considerados para el diseño del control de
gestión a aplicar.
El diagnóstico estratégico tiene como propósito conocer los procesos y variables
fundamentales que requieran planeación y control. Constituye la identificación de los
obstáculos que pudieran impedir el cumplimiento de los objetivos sociales de la
organización o unidad desde el punto de vista interno y externo.
Posterior a la definición de un clima favorable del proyecto a desarrollar y previa
organización del mismo, es necesario aplicar los instrumentos de análisis del sistema
organizacional y el análisis del parámetro gerencial interno y externo propuestos a
continuación:
a. El instrumento de análisis del sistema organizacional y de estructura
Es un instrumento que permite conocer la situación de los procesos funcionales,
procedimentales, de mejoramiento estructural, del sistema de dirección y mando, del
sistema de control, de los sistemas de información y de los procesos de evaluación del
sistema de investigación así como la cultura organizacional que lo identifica. Para su
aplicación deben conformarse grupos de trabajos encargados de la recolección de la
información y distribución de los instrumentos, luego con los actores involucrados en el
llenado de los mismos, se realizarán reuniones a fin de tabular y discutir los resultados
4
alcanzados en el estudio, así como el anexo de los informes existentes o en proceso. La
interpretación de los resultados se hará sobre la base del análisis porcentual de los datos.
Posteriormente a ello, se clasificarán las debilidades y fortaleces en torno a su impacto.
b. Instrumento de parámetro gerencial
El instrumento de parámetros gerencial tiene como propósito medir atributos de gestión,
desarrollo tecnológico, recursos humanos y difusión y promoción del proceso de
investigación por parte de las unidades de responsabilidad, a fin de identificar las
debilidades y fortalezas del sistema de investigación.
En el ámbito externo, se tiene la evaluación del entorno a través del instrumento de
análisis externo el cual tiene como objetivo identificar el impacto de las variables,
económicas, políticas, sociales, normativas, etc. en la gestión del sistema de
investigación.
El llenado de ambos instrumentos consiste en colocar a cada atributo su carácter débil o
fuerte, amenazante y/o oportuno, para posteriormente ponderar el impacto hacia el éxito
organizacional en términos de alto, medio o bajo. Los resultados de estas matrices tienen
que evaluarse a fin de priorizar cada una de las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades sobre la base de un alto o bajo impacto clave que incida en el buen
funcionamiento de la institución.
Los resultado alcanzados en esta fase, deben tabularse y presentarse en cuadros o
gráficos estadísticos que reflejen valores absolutos y relativos como parte de un informe
a presentar por las comisiones de trabajo, posterior a ello deben discutirse ampliamente a
fin de consolidar la información y presentarse a la comunidad universitaria en forma de
documento disponible internamente. Posterior a ello, y luego de haber tomado las
consideraciones de cualquier actor del proceso, deben priorizarse y considerarse para la
posterior definición de las áreas críticas del sistema.
Como resultado del cruce de los instrumentos anteriores, el próximo paso es realizar la
matriz DAFO. Dicha matriz tiene como propósito relacionar las oportunidades y
amenazas y las capacidades internas de la organización(fortalezas y debilidades) a fin de
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delinear estrategias que permitan aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las
debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y prever efectos de las amenazas.
Para elaborar la matriz DOFA es necesario cumplir los siguientes pasos:
A. De las matrices de análisis interno y externo, se deberá priorizar sobre la base
de su impacto(medio y alto)las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a fin
de destacar los utilizando el siguiente cuadro:
B.
Listar las fortalezas Listar las debilidades
Numerar las fortalezas de alto impacto:
(DISCUTIR GRUPALMENTE Y
JERARQUIZAR
Numerar las debilidades de medio y alto
impacto:
(DISCUTIR GRUPALMENTE Y
JERARQUIZAR)
Numerar y jerarquizar las Amenazas de
alto impacto
Numerar y jerarquizar las oportunidades
de alto impacto
(Discutir grupalmente considerando su
comportamiento actual y sus tendencias
previsibles a fin de determinar sus
consecuencias actual y futura sobre el
sistema de investigación)
(Discutir grupalmente considerando su
comportamiento actual y sus tendencias
previsibles a fin de determinar sus
consecuencias actual y futura sobre el
sistema de investigación)
A. Luego de evaluar el impacto de cada variable, se deberá llenar la matriz DOFA
atendiendo a la siguiente pregunta con su formato respectivo:
¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARA POTENCIAR O APROVECHAR LAS FORTALEZAS,
REDUCIR O PREVENIR EL EFECTO DE LAS DEBILIDADES, APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES Y EVADIR O PREVER EFECTOS DE LAS AMENAZAS? Las
respuestas a estas preguntas son propiamente las estrategias a definir.
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar la de mayor
impacto
Enumerar la de mayor
impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar la de mayor
impacto
FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar la de mayor
impacto
DO DA
Posterior a ello, se deberá cruzar cada una de los factores de éxito de acuerdo a la
nomenclatura de cada estrategia haciéndose los análisis posibles y evaluar las posibles
combinaciones a saber:
F:O: =Estrategias ofensivas.
F.A.= Estrategias defensivas
D.O.= Estrategias adaptativas.
D.A.= Estrategias de supervivencia
Seguidamente a este paso, habrá que jerarquizarlas según su importancia aplicando
instrumentos como el principio de Pareto, selección de estrategias o la de jerarquía y
prioridades, entre otras, a fin de seleccionar las mejores estrategias y evaluarlas según
su impacto, factibilidad, etc. Igualmente, luego de tener las estrategias ya definidas por
consenso y ampliamente discutidas, se podrá revaluar las estrategias aplicando técnicas
como el análisis de vulnerabilidad según el caso.
Diseño de visión y misión.
Luego que se tienen las estrategias del sistema, es necesario contemplar la visión a largo
plazo de lo que sería en este caso el sistema de investigación, para ello es recomendable
evaluar la visión actual para luego redefinirla en caso que sea necesario. En ambos casos
para definirla, hay que responder la siguiente interrogante:
¿Dónde estaremos en 3 ó 5 años si toda resulta de acuerdo a los estipulado. Dónde
queremos que esté el sistema de investigación entre 3 a 5años
Con respecto a la declaración de la misión sucede igual que el proceso anterior, la misma
responde a la siguiente interrogante:
7
¿ Cuál es la razón de existir del sistema de investigación el cual derigimos
Tanto para la visión como para la misión, estas deben ser formuladas por los líderes del
sistema de investigación conjuntamente con los líderes de la organización(Consejo
Directivo) así como los actores secundarios de este proceso, llámese investigadores,
docentes, empleados, etc.
Diseño de objetivos
Para el diseño de objetivos luego de haber realizado el diagnóstico, formuladas las
estrategias y desarrolladas la visión y misión, el próximo paso es diseñar los objetivos del
sistema de investigación.
Los objetivos constituyen una definición clara de metas y prioridades a cumplir por la alta
dirección. Son redactados en forma conjunta tomando en cuenta las áreas críticas y
principales de responsabilidad. Los objetivos constituyen un compromiso de mejoramiento
como guía para la planeación y en concordancia con la misión del sistema. Para ello
deberán seguirse los siguientes pasos:
1. Deben provenir de los grandes objetivos definidos por la organización.
2. Debe definirse las áreas críticas. Para ello se deberá tomar en cuenta las categorías
del diagnóstico y las estrategias definidas con antelación.
3.Deben establecerse según su trayectoria a largo plazo(Dirección en que debe moverse
el sistema de investigación).
4.Deben ser normativos dentro de un lapso perentorio(mayormente a un año).
5. Deben precisar lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos normativos(tarea)
6. Debe orientar acciones dirigidas al crecimiento, desarrollo tecnológico, pertinencia
social, responsabilidad social, calidad, eficiencia, productividad, atención al usuario,
financiamiento, rentabilidad, desarrollo humano, imagen institucional, gestión, rendición de
cuentas, equipos e instalaciones, estructura, dirección, cultura, clima organizacional,
comportamiento organizacional, promoción y difusión, intercambio interinstitucional,
control de gestión, autoevaluación, publicación, reconocimiento, transferencia, producción
de conocimientos, entre otros. En la siguiente matriz se aprecia un ejemplo que puede
ilustrar mejor tal situación:
República Bolivariana de Venezuela
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Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación
SISTEMA DE OBJETIVOS
Areas
críticas
Objetivos de trayectoria
(3 a 5 años)
Objetivos
normativos
1 año
Objetivos
de tarea
PRESENTES EN EL PLAN OPERATIVO
Gestión Diseñar el plan estratégico
permanente de la unidad
Elaborar el plan
operativo anual
Diagnosticar las
necesidades del sistema
Formación Reducir la poca formación
metodológica del docente
Reducir en un 25%
dicho proceso.
Realizar por lo menos 2
talleres y 1 simposio
Pertinenci
a
Satisfacer necesidades de la
comunidad
Desarrollar líneas de
investigación con la
comunidad
Organizar por lo menos 2
comunidades en torno al
proceso
Evaluació
n
Diseñar y aplicar un modelo
de evaluación integral
Diagnosticar el
sistema de
evaluación
Organizar tres equipos de
trabajo y dos seminarios de
diálogo.
Diseño de estrategias
Todo objetivo debe contar con una estrategia de acción que permita alcanzar lo estipulado
en el mismo. En la administración existen varias propuestas para el diseño de estrategias,
entre las cuales se encuentran las alternativas estratégicas, el análisis de portafolio y el
análisis vectorial de crecimiento. Para el presente modelo se recomienda el uso del
método de alternativas estratégicas por ser el más sencillo y el más adecuado al contexto
universitario. En tal sentido se adaptará tal método a la realidad del sistema de
investigación.
El primer paso para aplicar este método consiste en identificar los objetivos de trayectoria,
normativos y de tarea. Luego escoger de acuerdo al siguiente cuadro, el camino más
idóneo para cumplir la misión organizacional en concordancia con los objetivos descritos.
Este cuadro tiene como propósito servir de guía para la selección de las estrategias a
realizar por los grupos de discusión. Estos deben realizar rondas de ideas y propuestas
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que serán ampliamente estudiadas a fin de seleccionar aquellas estrategias que sean
viables, reales a la situación financiera y técnicamente posibles.
CUADRO DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS VARIANTES O CAMINOS
Estrategias ofensivas: Buscan la
consolidación de la institución en la
sociedad
De concentración: Busca especializarse en un
servicio o producto en particular del entorno.
Ej.: Dedicarse a la asesoría técnica en
agropecuaria, química, administración, etc.
De diversificación concéntrica: Refiere
diversificar ese servicio o producto en
entorno. Ej.: Agropecuaria(bovinos, caprinos,
etc.)
De integración vertical: Refiere a la a la
agregación de un producto o proceso
realizado por otro ente. Ej.: producir las
vacunas en la institución.
Operaciones conjuntas: Busca la integración
de operaciones que por sola no puede
atender. Ej.: Convenios con laboratorios o
instituciones científicas, etc.
Innovación: Búsqueda permanente de nuevos
servicios o productos.
Estrategias defensivas: Busca la
anticipación a los obstáculos que pueden
impedir el cumplimiento de sus funciones.
Reducción de oraciones o servicios: Refiere
una posición ante la crisis presupuestaria.
Desinversión: Como efecto de una crisis,
consiste en dedicarse a los procesos básicos
de su misión.
Recuperación: Potenciar o salvar un área o
proceso básico.
Alianzas: Busca la asociación temporal con
otro ente para desarrollar áreas desasistidas.
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Estrategias genéricas: Refieren la consideración de todas las áreas básicas y generales
de la unidad o sistema.
Estrategias concéntricas: Refiere la consideración de toda la organización en sus anhelos
por cumplir sus objetivos. Pueden integrar a otros departamentos.
Diseño de proyectos estratégicos.
Luego de establecer las estrategias, es necesario escoger los proyectos estratégicos que
formarán parte de las acciones directivas a lograr. Para tal escogencia se deben priorizar
las áreas críticas que requieran de una atención primaria de acuerdo al estudio realizado
a las estrategias.
Los proyectos del sistema de investigación deben concentrarse en las áreas críticas del
sistema y deben ser pocos pero esenciales. También deben partir de los parámetros de
las debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas esbozadas en puntos anteriores.
Los proyectos deben orientar a la realización de acciones reales y concretas dentro de un
periodo determinado, parten de una necesidad u obligación.
Ver siguiente cuadro:
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación
Matriz de priorización de proyectos
Misión Areas críticas Objetivos Estrategias
para cada
objetivo
Priorice Proyectos
A. A.1. A.2.A.3
Ofensivas
Defensivas
Genéricas
Concéntricas
Evalúe
impacto.
Defina
criterios
¿ Necesitamos?
¿Debemos?
B. B.1.B.2.B.3
C. C.1.C.2.C.3
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Para el sistema de investigación a manera de ejemplo pueden desarrollarse los siguientes
proyectos:
a. Formación metodológica.
b. Desarrollo de plataforma tecnológica
c. Plan global de investigación.
d. Transferencia tecnológica.
e. Productividad de la investigación, etc.
Cada proyecto deberá tener las estrategias que le servirán de apoyo para el
cumplimiento de las metas y los responsables de gestionarlas. Para ello se deberá reunir
los grupos de discusión y evaluar para cada estrategia propuesta su impacto en la
consecución efectiva del camino escogido para el logro estimado del objetivo a cumplir, es
pertinente aclarar que las estrategias escogidas deben dejar un margen de cambio de
acuerdo al comportamiento dinámico del entorno, por lo que las estrategias adaptativas
deben considerarse, es decir, dentro del proceso de planeación, las estrategias escogidas
a veces no satisfacen los requerimientos de los objetivos razón por la cual es necesario
crear estrategias emergentes o contingenciales de acuerdo a la exigencia del entorno en
su continuo cambiar.
En vista de los anterior, la siguiente matriz permite agrupar los proyectos claramente en
relación con los grandes objetivos propuestos en términos de identificar a cada proyecto
con sus objetivos, estrategias y centros de responsabilidad:
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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación
Matriz de proyectos estratégicos
Nombre del proyecto Objetivos Estrategias Centro de responsabilidad
Proyecto A
Proyecto B
a.
b.
a.
b.
Nombre de unidades y/o
personas encargadas del
proyecto
Nombre de unidades y/o
personas encargadas del
proyecto
Posteriormente a la definición y estructuración de los proyectos estratégicos de la unidad
o sistema, debe realizarse la programación operativa o plan operativo anual. En esta fase
se delinean los objetivos de tarea que llevarán a cumplir el objetivo del proyecto o
objetivos normativos. Para ello véase el siguiente formato:
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación
PLAN OPERATIVO
Nombre
proyecto:____________________________
___________________________________
________
Centro de
Estrategia
básica:__________________________________
_
________________________________________
_________
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responsabilidad:______________________ Indicador de éxito:
_________________________________
OBJETIVO:
____________________________________________________________________
Actividades Tiempo Metas Responsabl
e
Recursos Partida
presupuestaria
Inici
o
Fin
Para operacionalizar un objetivo es necesario cumplir con los siguientes requisitos de
formulación, tal cual como lo asume Beltrán(1999):
a. Atributo: Es el que identifica la meta.
b. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
c. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
d. Umbral: Es el valor que de la escala se desea alcanzar
e. Horizonte: Hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
f. Inicio: Corresponde la fecha cuando se inicia el horizonte.
g. Fin: Corresponde a la finalización esperada para el logro de la meta.
h. Responsable: Persona que tendrá a cargo el cumplimiento de las metas.
En un ejemplo más concreto, supóngase que un objetivo corporativo es aumentar la
preparación metodológica del docente cuya estrategia escogida por los actores de
decisión es diseñar un programa de formación docente en el área metodológica, la
formulación del mismo quedaría de la siguiente manera:
Atributo: Formación metodológica.
Escala: Docentes formados para investigar.
Status: 5
Umbral: 100
Horizonte: Un año
Inicio: Enero 2003
Fin: Enero 2004
Responsable: Prof. Juan Pérez. Jefe de proyectos educativos
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Adecuación del presupuesto a los proyectos.
Un programa sin recursos financieros es una idea falsa de realización, y ciertos recursos
financieros sin programa, es un derroche. Este corolario reafirma la idea que todo
proyecto debe asignársele unidades monetarias que permitan cumplir los objetivos
planteados dentro de un margen de importancia.
Por definición los recursos son escasos, por eso es necesario priorizar y definir las áreas
críticas de trabajo que permitan obtener resultados periódicos que dejen a la luz de
gestión, efectos que impacten en la dirección de cualquier proceso universitario. La
rendición de cuentas como principio del sistema, orienta tal acertada definición.
Una vez procesados los costos estimados de cada programa en la gestión anual y se
estimen las fuentes de financiamiento, se procede a insertar la información en el
presupuesto. Los pasos a seguir para este caso tienen que ver con la correspondencia
entre las categorías programáticas y las categorías presupuestarias, con lo cual es
factible identificar, diseñar y cambiar, estas últimas de forma de asignar correctamente los
recursos. Esta actividad debe hacerse en concordancia con las unidades de presupuesto
y los directivos encargados de distribuir los montos de las partidas presupuestarias.
Definición de áreas criticas
Las áreas críticas de gestión son aquellos procesos básicos que requieren un control para
el éxito de la organización. Dichos proceso deben configurar en el nivel operativo del
sistema a controlar, es decir, dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres
tipos de procesos: los procesos de regulación y adaptación(planeación, metas objetivos,
políticas, sistemas de dirección, presupuesto, etc.) los proceso operativos(docencia,
investigación, extensión, producción y servicios) y los procesos de apoyo(recursos
humanos, consultoría jurídica, relaciones públicas, recursos materiales y financieros, etc.)
Para identificar los procesos operativos es necesario conocer las actividades de
transformación de los insumos para la producción de los productos o servicios que tiene
como propósito el sistema. Estas actividades de transformación se dividen en tres
elementos concretos: Los procesos estratégicos de la organización(Docencia,
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investigación, extensión, producción y servicios),los procesos básicos de dichos procesos
estratégicos( para docencia: enseñanza –aprendizaje, curriculum, ingreso, etc.), los
procedimientos de cada proceso, (para docencia: Elaboración de planificación docente,
retiro de materias, inscripción, evaluación de alumnos ,etc.) las actividades y las
operaciones de cada procedimiento. Ver figura N° 3
Figura N°3. Estructuración de procesos estratégicos
Dependiendo de los casos, las áreas críticas pueden relacionar varios procesos a la vez,
es decir, no sólo los operativos, sino alguno de regulación o apoyo que tenga una
necesidad tal, que sea indispensable considerarlo. En un ejemplo sencillo, supóngase que
los procesos básicos del proceso estratégico de investigación son: Desarrollo de
anteproyectos, asignación de presupuestos, seguimiento de líneas de investigación, etc.,
pero resulta que sobre la base de un estudio del sistema se llegó a la conclusión que éste
carece de planes, políticas y dirección, se decide considerar que la gestión es un proceso
crítico de control, aunque este sea un proceso de regulación. Como se ve, en razón de
cada situación en particular, los procesos constituyen elemento clave para la designación
de los factores críticos de éxito.
Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario cumplir los siguientes
pasos:
a. Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
16
Procesos
estratégicos Proceso
s
Actividades
Procedimientos Operacion
es
Transformaci
ón de
insumos
generales del
sistema
Conjunto
de actos o
labores
específicas
ejecutadas
por un
individuo
Sucesión
secuencial
de
operaciones
concatenad
as entre si
Es la
división
mínima
del
trabajo
Procesamient
o de insumos
específicos
del sistema
b. Clasificar los procedimientos en una función administrativa lógica común.
c. Categorizar las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento de objetivos,
manejo de recursos y toma de decisiones claves.
d. Graficar las categorías en un orden lógico y sistémico.
e. Compararlas con los objetivos estratégicos a fin de compatibilizar lo que
está(procesos) y lo que se desea lograr.(Las áreas críticas provienen del diagnóstico
realizado y las categorías funcionales esenciales del sistema a mejorar).
Dentro de las características del sistema de investigación y de acuerdo al diagnostico
realizado, se pueden proponer las siguientes áreas críticas a controlar que servirán de
guía, al sistema de control de gestión del: mismo:
Gestión del sistema de investigación.
Desarrollo de proyectos.
Desarrollo de investigadores
Tecnología de información
Financiamiento.
Identificación de los factores críticos de éxito para cada área.
Luego de identificar los objetivos, estrategias y áreas críticas, es necesario establecer qué
se pretende controlar en dichas áreas. El control de gestión se orienta a los procesos
críticos de la organización, es decir, los aspectos vitales que garanticen el éxito de la
misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un
buen sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de
participación; para efectos del siguiente modelo, los factores de éxito a considerar son los
siguientes:
FACTORES DE
ÉXITO
DEFINICIÓN ASPECTO CLAVE
EFICACIA
Cumplimiento de metas en
investigación
Mide el grado porcentual de
cumplimiento con respecto a una meta
Adecuación de
recursos.
Costo-efectividad.
Costo-beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y los
logros obtenidos en el sistema de
Metas formuladas
Cumplimiento de
17
investigación. Mide porcentualmente la
relación de eficacia y eficiencia
metas.
Logros
Gestión
RESULTADO/
RELEVANCIA
Para qué se investiga. Mide el total
alcanzado
Pertinencia
Impacto
oportunidad
PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del
conocimiento producido. Mide relación
costo producto
Cobertura
Costos.
Calidad
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
¿ Con qué se dispone y cuánto se
requiere
Humanos
Materiales
Financiero
Diseño de indicadores.
Posteriormente a la especificación de las áreas críticas, es necesario asignar para cada
área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un
punto en que una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de
un sistema, debe ser medible, relevante y vinculante.
Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratégicos(áreas
criticas) y de los factores vitales de éxito. Para cada caso se propone a continuación, una
batería de indicadores generales que pueden forman parte del control real de cualquier
proyecto en el sistema de investigación.
18
Area crítica: Gestión
Factor de
éxito
Indicadores Relación de medida
Efectividad Planeación:
Nivel de conocimiento
de la visión.
Participación en la
definición.
-Total empleados que la conocen/Total de
empleados x 100.
-Total empleados que participan/total de
empleadosx100
Eficacia Objetivos:
Nivel de logro
Logro de Metas
-Total objetivos alcanzados/ objetivos
definidos x 100.
-Total objetivos operativos
alcanzados/objetivos definidos x 100
-Total objetivos tácticos alcanzados / Total
objetivos definidos x 100.
-
Total objetivos estratégicos alcanzados/ Total
objetivos definidos x 100.
-Total metas alcanzadas/Total metas
establecidas x 100
-Total metas alcanzadas/ Total objetivos
definidos x 100
Estrategias:
Implantación.
-Total estrategias implementadas/total de
estrategias x 100
-Total tácticas implementadas/ total de
estrategias 100
Políticas:
Nivel de cumplimiento
-Total políticas aplicadas/Total políticas
establecidas x 100.
19
-Total políticas cumplidas/Total políticas
establecidas x 100
Programas:
Nivel de acción
-Total acciones realizadas/ Total acciones
programadas x 100
-Total programas realizados/ Total programas
planeados x 100
Eficiencia Cambio organizacional:
Nivel de cambios
Motivación:
Nivel de incentivos
-Total diagnósticos para el cambio/Total de
diagnósticos x 100
-Total Medidas de cambio emprendidas / Total
medidas propuestas x 100
-Total de evaluación de cambios / Total de
cambios x 100.
-Total de incentivos / Total de proyectos de
trabajo x100.
-Total investigadores que reciben incentivos /
total de investigadores x 100.
-Total incentivos utilizados / Total de
incentivos x100.
Equipos de trabajo:
Nivel de conformación
-Total personal de investigación /Total equipos
de trabajo x 100.
-Total equipos de trabajo/ Total áreas de
investigación x 100.
Estrés y conflicto:
Nivel de procesos
-Total personas con estrés/ Total personas x
100
-Total conflictos/ Total áreas de investigación x
100
20
Innovación:
Nivel de creatividad
-Total proyectos innovadores/ Total proyectos
x 100.
-Total de cambios en los productos y
servicios/ Total de productos y servicios
generados x 100.
.
Total de investigadores involucrados en
proyectos innovadores /Total de
investigadores x 100
Eficacia Control:
Nivel de aplicación
-Total controles estratégicos / Total de
controles x 100.
-Total controles tácticos / Total de controles x
100.
-Total de controles operativos/ Total controles
x 100.
-Total de controles en áreas sustantivas / Total
áreas de investigación x 100
Evaluación:
Nivel de aplicación
Sistemas de información:
Nivel de diseño
-Total estrategias de evaluación /Total
estrategias x 100.
-Total programas de evaluación ejecutados /
Total programas de evaluación x 100
-Total sistemas de cómputo / Total sistemas x
100.
-Total sistemas de información administrativo /
Total sistemas x 100.
-Total prototipos desarrollados / Total
21
prototipos propuestos x 100.
-Total de equipos de cómputo necesarios /
Total de equipos x 100.
Area crítica: Formulación de proyectos
Factor de
éxito
Indicadores Relación de medida
Efectividad
Relevancia/
Resultados
Líneas de investigación
Nivel de diseño
Calidad
Pertinencia
Oportunidad
-Total líneas diseñadas/ Total áreas de
investigación x 100
- Total líneas ejecutadas / Total líneas
definidas x 100.
-Total proyectos rechazados/ Total proyectos
x 100
-Total líneas de investigación creadas por
necesidad comunitaria/ Total líneas de
investigación. x100.
-Total líneas de investigación reformuladas
por necesidad social / Total de líneas de
investigación x 100.
Eficacia Secuencia de
desarrollo
-Total de anteproyectos aprobados/Total de
anteproyectos x 100.
-Total proyectos en ejecución/ Total proyectos
aprobados x 100.
-Total proyectos reprogramados /Total
22
proyectos x 100.
- Total proyectos rentables/ Total proyectos
aprobados x 100.
-Total evaluaciones económicas de proyectos
rentables / Total de proyectos x 100.
Productividad Presupuesto e
inversión
Rentabilidad de
inversión
Producción
-Total financiamiento para investigación/ Total
de proyectos aprobados con financiamiento.
-Total recursos asignados / Total proyectos
aprobados.
-Total utilidad neta x 100/ Inversión
permanente.
-Total de costos de los insumos del proyecto /
Total costo de producción.
-Costo de producción del proyecto/ Total de
artículos producidos
Comercialización -Total programas de comercialización / Total
programas x 100.
-Total estrategias comerciales/ Total
programas de comercialización x 100.
Eficacia Promoción y difusión -Total proyectos publicados /Total proyectos x
100.
-Total proyectos presentados ante medios de
comunicación / Total proyectos aprobados x
23
100.
Relevancia/
Resultados
Relaciones con la
comunidad
Impacto
Pertinencia
Adecuación
-Total proyectos comunitarios realizados/
Total proyectos x 100.
-
Total de solicitudes para proyectos inter-
comunitarios / Total de proyectos x 100.
-Total proyectos para la solución de un
problema comunitario / Total proyecto x 100.
-
-Total de proyectos de coyuntura social
aprobados / Total de proyectos x 100.
Area crítica: Desarrollo de investigadores
Factor de éxito Indicadores Relación de medida
Disponibilidad de recursos
Productividad
Número de
investigadores
Nivel académico
Nivel de formación
metodológica.
Investigaciones
realizadas
-Total docentes
investigadores/ Total
docentes x 100
-Total docentes
investigadores con cuarto
nivel / Total docentes x 100.
-Total docentes con
formación metodológica/
Total docentes x 100.
-Total investigaciones no
ascensos / Total docentes x
100.
24
-Total investigaciones por
área/ Total docentes por área
x 100
Horas de trabajo -Total horas hombre
trabajadas/ Total horas
hombre promedio de
investigación x 100.
Productos de trabajo
-Total artículos publicados/
Total docentes x 100.
-Total de asistencia a
congresos/ Total de docentes
x 100.
-Total libros publicados/
Total de docentes x 100
-Total ponencias
presentadas/Total de
docentes x 100
Eficacia Incentivos -Total primas por
reconocimiento investigativo/
Total primas de
reconocimiento
institucionales x 100.
-Total becas para estudios
de programas de
investigación/ Total becas de
estudio x 100.
-Total bonos de
productividad investigativa /
Total bonos de productividad
25
institucional x 100.
-Total cursos financiados a
investigadores/Total cursos
financiados en programas de
desarrollo de personal x 100.
Reconocimientos -Total reconocimientos a
investigadores / Total de
reconocimientos
institucionales x 100.
-Total Homenajes a
investigadores /Total de
homenajes institucionales x
100.
Relevancia/ resultados Pertinencia -Total asesorías externas de
investigación / Total de
asesorías institucionales x
100.
-Total cursos de
investigación dictados a
egresados / Total de cursos
institucionales x 100.
Area crítica: Tecnología de información
Factor de éxito Indicadores Relación de medida
Efectividad Metas tecnológicas -Total metas de desarrollo
tecnológico para
investigación / Total metas x
100.
26
-Total estrategias de
desarrollo tecnológico para
investigación / Total
estrategias x 100.
Disponibilidad de recursos Disponibilidad recursos -Total computadoras para
investigación / Total
computadoras x 100.
Redes y datos -Total sistemas en redes
para investigación / Total
redes institucionales x 100.
Acceso a información -Total cuentas de Internet
para investigación / Total
cuentas de Internet x 100.
-Total e-mail para
investigadores / Total e-mail
institucionales x 100.
-Total bases de datos para
investigación / Total bases
de datos institucionales x
100.
Area crítica: Financiamiento
Factor de éxito Indicadores Relación de medida
Disponibilidad de recursos Presupuesto -Total Bs. asignados a
investigación /Total
presupuesto x 100.
-Total requerido para
investigación/ Total asignado
x 100.
Eficiencia Gastos
-Total gastos de
27
investigación/ Total gastos
institucionales x 100
Efectividad Autofinanciamiento
-Total de Bs. producidos por
proyectos de investigación/
Total ingresos propios x 100.
Búsqueda de recursos -Total de solicitudes de
financiamiento externo/ Total
de proyectos x 100.
-Total recursos conseguidos/
Total recursos solicitados x
100.
Diseño del instrumento de control.
Luego que se diseñan el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área crítica
un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los
resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un estándar o
umbral y rango.
Condición histórica: Significa la condición real y actual del indicador. Si no existe,
debe diseñarse una estrategia de recolección de datos históricos sobre cada indicador lo
más recientemente posible, hasta lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no
se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador diseñado
en el nuevo sistema, por lo que en estos casos, se inicia con estado cero o no existe(NE).
Estándar: Define el valor a lograr(meta) o mantener en el proceso de control.
Rango: Son los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y
consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área crítica del
sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: Mínimo, Aceptable,
Satisfactorio, Sobresaliente, y máximo o viceversa(sobresaliente y aceptable) cuando se
quieran disminuir valores en los proyectos trazados.
Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos
por cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y potenciales de
cada área o factor crítico, suele hacerse en grupos de discusión por áreas bajo una visión
28
integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las
siguientes fases de realización: (véase la tabla 4)
a. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organización y sus miembros, el
comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o
tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las
necesidades del sistema a controlar.
b. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos que
realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.
c. También deben aplicarse procedimiento más sistemáticos y científicos como
construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadística, prospectiva,
etc.
d. El diagnóstico del sistema a controlar, en una fuente valiosa para el diseño de
estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o
comparación de lo que se desea lograr, tanto en la reducción, como en el aumento de
ciertos indicadores de gestión.
Tabla N° 4. Cuadro de mando
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación
Area Crítica:
Objetivo:
Estrategia:
Responsable:
FACTOR DE
ÉXITO
INDICADOR
ESTATUS
UMBRAL
MÍNIMO
ACEPTA
SATISFA.
SOBRES.
MÁXIMO
Diseño del instrumento de medición
29
La definición de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en
el diseño del sistema de control de gestión, como lo es la fase de medición de las
variables de cada indicador. Esta tiene como objetivo establecer el registro de la
información necesaria, el grado de frecuencia de la medición, la presentación de la
misma y los responsables del proceso.
a. Registro de la información necesaria: Refiere a dónde se buscará la información
básica para poder calcular las relaciones numéricas y porcentuales de cada indicador.
(Archivos, departamentos, memorial, libros, actas o iniciar búsqueda)Involucra la
organización de las personas y los instrumentos necesarios para la recolección de los
datos. El control de gestión orienta una cultura de la medición para que pueda corregirse
las desviaciones de sistema Es una actividad que se realiza por los grupos interesados en
la gestión del proceso, no existe una regla general para la recolección y búsqueda de los
datos primarios y secundarios.
b. Frecuencia: Consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá(diaria,
semanal, quincenal o mensual.
c. Presentación de la información: Consiste en la manera de presentar la información
para la recogida de los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y
cuadros estadísticos. Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una
aplicación clara, véase la siguiente tabla N°5
Tabla N°5. Tabla para el análisis del registro de la información
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación
Area Crítica:
Objetivo:
Estrategia:
Nombre del proyecto:
Responsable del proyecto:
Disponib
le
Frecuencia
30
FACTOR
DE ÉXITO
INDICADOR Ubicació
n
Fuente
Presentación
Responsable
SÍ NO
Diaria
Semanal
Quinc.
Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en
cuenta la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los formatos donde se
expresarán el avance real de los resultados luego de la frecuencia definida, en la
siguiente tabla N°6 se visualiza tal situación:
Tabla N°6. Cuadro de mando integral
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de Investigación
Area Crítica:
Objetivo:
Estrategia:
Responsable:
Frecuencia de medición: Quincenal Mensual
31
Resultad
os
Factores
(f) TOTALES**
ESTATUS
UMBRAL
MÍNIMO
ACEPTA
SATISFA.
SOBRES.
MÁXIMO
Valor
obtenido
Cumplimiento
. *
Desviación
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
RELEVANCIA /
RESULTADOS
PRODUCTIVID
AD
DISPONIBILIDA
D DE
RECURSOS
*Se calcula dividiendo el valor obtenido entre el valor meta (umbral).
* * Depende de la composición de cada indicador en la forma que se diseñen. Refiere
valores absolutos obtenidos de la ejecución del proyecto en concordancia con la
frecuencia a medir.
En la columna factores, estas indican los elementos involucrados de la composición
específica de cada indicador para cada área crítica y su proyecto. Cada proyecto deberá
contener indicadores para cada una de los factores críticos de éxito a fin de facilitar el
llenado de la matriz y contar con los cuadros de mando del sistema.
Técnicas de presentación de la información.
Luego de tener definidas el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro
anterior, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento
de las áreas críticas del sistema a controlar. Entre los métodos más usadas se
encuentran las gráficas, las tablas, los gráficos de seguimiento y los gráficos de control.
32
1. Las gráficas: Constituyen las descripciones de dos o más variables dentro del
indicador considerado, pueden ser anuales, mensuales, semanales o diarias;
dependiendo del contexto en donde se apliquen y el grado de información requerida por
los centros de responsabilidad. Estas deben construirse para cada indicador de cada área
crítica o proyecto deben tener su título y alguna leyenda de ser necesario(pueden ser de
columnas, barras, líneas, circulares, de dispersión, etc.) Véase el siguiente ejemplo.
2. Las tablas: Es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados porcentuales
o absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al igual que las gráficas, deben tener
título y alguna leyenda en caso que lo requiera. Véase siguiente ejemplo:
Comportamiento de indicadores claves del sistema de investigación del Instituto
Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, periodo 1998-2002
Indicador 1998 1999 2000 2001 2002
Costos por proyectos(en millones de
Bs.)
50 55 70 69 75
Eficiencia de proyectos 75% 65% 85% 91% 85%
Productividad 68% 71% 89% 90% 88%
Efectividad de talleres realizados 57% 63% 76% 78% 93%
3.Los gráficos de seguimiento: Son gráficos usualmente presentados en forma de
líneas donde se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su
comportamiento en el tiempo. Tienen como propósito expresar el seguimiento temporal a
través de comparaciones sucesivas de años, meses o semanas.
33
TOTAL PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN
0
2
4
6
1990 1995 2000 2005
AÑOS
PROYECTOS
Serie1
2. Los gráficos de control: Este tipo de gráficos representa esquemáticamente el
resultado de un indicador en torno al rango de gestión alcanzado, es decir, sus valores
van del mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo. Es la representación del
cuadro de control N°21 y pueden ser diarias, semanales o mensuales.
4. Implantación del sistema de control
Posterior al diseño de las fases anteriores, es preciso determinar cómo se implantará, qué
recursos se necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la aplicación del sistema
de control de gestión.
El diseño de sistemas de control no es un mero ejercicio técnico, requiere de un apoyo
político, financiero y organizativo para que sea implantado con éxito en el sistema
universitario actual. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres líneas
fundamentales a considerar:
34
a. Los directivos del sistema
b. La adaptación de la estructura
c. El cambio cultural.
a. Los directivos de la institución: Dentro de la realidad actual del Instituto Universitario
de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco, los directivos juegan un papel
preponderante en la conducción de los procesos de cambio, ya que ellos tienen la
potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la práctica las propuestas de
mejoras internas. En concreto, deben asumir una posición participativa, continua y
responsable dentro del diseño global del sistema. Ya que la comunidad universitaria
espera siempre las iniciativas de los dirigentes en el actual clima de pesimismo y
resistencia al cambio. Para ello se recomiendan las siguientes estrategias:
Abrir un clima de discusión institucional y apertura política en los temas de gestión
básicos como la docencia, extensión, investigación, servicios y producción.
Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto educativo a seguir.
Contribuir a la participación de los sectores académico-administrativos en las fases de
diseño e implantación del sistema de control.
Asumir que el sistema de control de gestión no es otro paso burocrático y tedioso
Asumir la planeación estratégica como un valor y una responsabilidad como dirigente
Desde el punto de su planeación, debe estructurarse por iniciativa de los directores del
proceso, un equipo de trabajo conformado por todos los niveles involucrados atendiendo
a los siguientes pasos:
Diseñar el proyecto de implantación del sistema de control de gestión tomando en
cuenta sus justificación e importancia, situación preliminar del sistema(problemática)
objetivos a cumplir, estrategias a aplicar, índices de seguimiento, centros de
responsabilidad, tareas asignadas, fechas de realización, metodología general del
proceso, recursos disponibles y periodo de ejecución
Elaborar reuniones previas para informar sobre la intención de implantar sistemas de
planeación y control en el área escogida(Estas deben ser dirigidas por los directivos de la
institución conjuntamente con los coordinadores del proceso)
Destacar la necesidad institucional de llevar a cabo el proceso de estudio, diseño y
aplicación del sistema abordando las fallas presentadas apoyados en información previa
sobre la situación de la misma.
Incentivar la participación y discusión inicial de las ideas de cambio a fin de identificar
posibles apoyos o resistencia al proceso.
Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a seguir.
b. La adaptación de la estructura: La estructura actual que dirige el sistema de
investigación no se adapta a las exigencias dinámicas del sistema de control propuesto,
dado su carácter centralista, poco participativa y muy burocrática, como se vio en el
diagnóstico del presente estudio, los excesivos tramos de control y la poca capacidad
financiera del sistema hace que este prácticamente dependa de las decisiones del Sub-
director Académico y de la Comisión de Investigación.
En la gestión moderna, la adaptación de la estructura organizacional a las estrategias
propuestas por el nivel directivo conlleva al apoyo para el esfuerzo de las distintas
unidades académico-administrativas presentes en el sistema institucional. En vista de
ello, se sugiere crear la Subdirección de investigación y desarrollo como órgano
administrativo de alto nivel cuyo propósito sea diseñar políticas conjuntas de desarrollo
integral del sistema de investigación bajo parámetros gerenciales cónsonas con las
necesidades de los usuarios y su entorno.
Esta unidad formará parte del Consejo Directivo como ente decisor de los destinos del
sistema y estará dirigida por un Sub-director asistente a la Dirección del instituto. Entre
sus funciones se proponen las siguientes:
Diseñar conjuntamente con un equipo de apoyo interdisciplinario, el plan estratégico
de investigación en concordancia con el plan institucional y el plan educativo nacional.
Coordinar la programación presupuestaria que se ajuste a los requerimientos del
sistema de investigación conjuntamente con el director de la institución.
Proponer cambios en la estructura administrativa acorde a las estrategias
desarrolladas por la unidad.
Desarrollar estrategias de participación grupal y formación de equipos de trabajo para
la gestión del sistema de investigación.
Diseñar conjuntamente con las unidades correspondientes, las líneas de investigación
y desarrollo necesarias para el logro de los objetivos institucionales.
Coordinar conjuntamente con la división de control de gestión, las actividades
pertinentes para el diseño, aplicación, evaluación y gestión del sistema integral de control
de gestión.
Nombrar a los jefes respectivos de las divisiones de planeación y control de gestión y
de proyectos y desarrollo.
Diseñar políticas que abarquen la promoción y difusión de la labor investigativa de la
institución así como promover estrategias de apoyo al investigador y a su reconocimiento
social.
Proponer ante el Consejo Directivo la creación de institutos de investigación
pertinentes a las necesidades del entorno.
Establecer políticas y estrategias para la relación interinstitucional nacional e
internacional para el desarrollo y producción de tecnologías y conocimiento social.
Las demás que determine la ley y sus reglamentos.
Conjuntamente con la creación de la subdirección de investigación, se crean las
divisiones de planeación y control de gestión y la división de proyectos y desarrollo.
La división de planeación y control de gestión es una unidad asesora a la subdirección de
investigación y tendrá a cargo las siguientes funciones y atribuciones:
Asesorar al subdirector de investigación en el diseño del plan estratégico de
investigación en concordancia con el plan institucional y el plan de desarrollo nacional.
Diseñar, implantar y evaluar el sistema integrado de control de gestión.
Desarrollar diagnósticos permanentes a fin de detectar las necesidades y exigencias
del sistema de investigación en concordancia con las necesidades institucionales,
regionales, nacionales e internacionales.
Crear el sistema de información integrado de gestión como apoyo a la toma de
decisiones sobre investigación.
Asesorar a la división de proyectos en las actividades inherentes a sus atribuciones.
Organizar y dirigir el sistema interno de medición y control de las áreas críticas de
gestión.
Las demás que determine la ley y sus reglamentos.
La división de proyecto y desarrollo es una unidad administrativa dependiente del
subdirector de investigación y tendrá a su función las siguientes actividades:
Diseñar, organizar y gestionar las líneas de investigación conjuntamente con el jefe
de la unidad de planeación y control de gestión y con los departamentos académicos de
las distintas áreas institucionales.
Organizar, formar y capacitar a los equipos de trabajo integrados por el personal
docente y de investigación bajo una estructura matricial.
Diseñar programas de difusión y promoción del resultado investigativo de la
institución.
Crear programas de atención integral al investigador.
Diseñar programas de captación, desarrollo y transferencia de tecnologías.
Coordinar con los entes nacionales e internacionales subvenciones y convenios de
desarrollo productivo de las áreas internas.
Las demás que determine la ley y sus reglamentos.
c. El cambio cultural.
La implantación del sistema de control de gestión del sistema de investigación requiere
una estrategia previa de suma importancia para la aplicación del proceso. Dicha
estrategia tiene que ver con la situación de la cultura de planeación poco arraigada en la
institución y la incredulidad general típica de este sistema que casi nunca, ha tenido un
intento sistemático por racionalizar los recursos en las áreas básicas de gestión.
Dentro de este ámbito la necesidad de crear un clima favorable para la aplicación del
sistema de gestión es una tarea fundamental para el éxito paulatino del sistema. Este
clima debe estar en concordancia con las actividades que deben cumplir los directivos
vistos en los puntos anteriores, pero además, es necesario llevar esta política a los demás
procesos del sistema como lo es la docencia, la extensión, los servicios y el postgrado
dentro de un proyecto académico institucional serio, sistemático y responsable, cuya
participación de los miembros de la comunidad universitaria, sea una política real y
dinámica.
En términos más operativos, la implantación del sistema de control de gestión debe
contar con un plan donde se destaquen las etapas a cumplir a como los recursos
materiales, financieros y humanos necesarios para la consecución de los mismos. Tales
etapas se describieron a lo largo del modelo concentrada básicamente en: Planeación del
sistema a controlar. Identificación de áreas, variables y procesos críticos, diseño del
sistema de indicadores, diseño de los instrumentos de control, diseño de la presentación
de la información e implantación del sistema.
Para esta última, es imprescindible diseñar para cada fase los manuales pertinentes que
faciliten la aplicabilidad del mismo:
Para la fase de diagnóstico, es vital contar con un manual para la aplicación,
organización, tabulación análisis y presentación de los resultados.
Para la fase de identificación de las áreas críticas, debe elaborarse un manual donde
se destaque la metodología básica para identificar las áreas y factores críticos del éxito.
Para la fase de indicadores, un manual de indicadores será necesario estructurar
sobre la base del tipo de indicador, su función dentro del sistema, sus unidades de
medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su medición, el origen de la
información(Manual de información), los umbrales y los rangos así como los usuarios del
mismo. Del mismo modo deberá contener el instrumento de control, los formatos
pertinentes, la forma de presentación gráfica y su interpretación.
Para la fase de implantación, un manual donde se indiquen la estructura organizativa
necesaria, los perfiles de los sujetos responsables de operar el sistema y los
procedimientos para la administración del sistema de control, será un punto importante
para la aplicación del mismo.
Queda por último destacar, que la aplicabilidad de la presente propuesta será el próximo
paso para la validación de la misma, claro está, cumplimento la etapa de estudio y
revisión por parte de los especialistas y de los actores involucrados en la gestión del
mismo.
5.Referencias y bibliografía
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AMAT, Joan: Control de gestión(una perspectiva de dirección)Barcelona, España, Edic.
Gestión 2000, S.A., 2000
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BELTRAN, Jesús: Indicadores de gestión(herramientas para lograr la
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CASTILLO, Nelson y Gabriel Rodríguez: Elementos para el seguimiento y control de la
gestión, Caracas, Instituto Venezolana de Planificación (IVEPLAN) 1997.
DIEZ DE CASTRO, E.GARCIA DEL JUNCO,J.MARTÍN JIMENEZ F. Y PERIÁÑEZ
CRISTÓBAL,R. : Administración y Dirección, España, Editorial McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA, 2001
FRANKLIN,E. Auditoría Administrativa. México, Editorial McGRAW-HILL, 2001
MIKLOS, T. y TELLO, María Planeación Prospectiva.( Una estrategia para el diseño del
futuro)México, Limusa Noriega Editores, 2000.
KAPLAN, Robert y David NORTON: Cómo utilizar el cuadro de mando Integral, Barcelona,
España. Editorial Gestión 2000 S.A., 2001
_____________________________: Cuadro de mando integral, Barcelona, España,
Editorial Gestión 2000 S.A., 2000
PEREZ, Juan F.: Control de la gestión empresarial, España, Editorial ESIC, 2000
SERNA, Humberto: Gerencia Estratégica, Caracas, Ediciones Global S.A., 2000
Aportado por: Lic. Jaim Royero
Docente investigador del Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui,
Extensión Anaco, Venezuela

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Royero Jaim. (2003, julio 29). Modelo integrado de control de gestión MICG para instituciones de educación superior. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-integrado-control-gestion-instituciones-educacion-superior/
Royero, Jaim. "Modelo integrado de control de gestión MICG para instituciones de educación superior". GestioPolis. 29 julio 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-integrado-control-gestion-instituciones-educacion-superior/>.
Royero, Jaim. "Modelo integrado de control de gestión MICG para instituciones de educación superior". GestioPolis. julio 29, 2003. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/modelo-integrado-control-gestion-instituciones-educacion-superior/.
Royero, Jaim. Modelo integrado de control de gestión MICG para instituciones de educación superior [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-integrado-control-gestion-instituciones-educacion-superior/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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