Modelo de gestión de la innovación tecnológica en un ente del agro cubano

TÍTULO: DIAGNÓSTICO SOBRE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA EN EL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE
MECANIZACIÓN AGROPECUARIA.
Resumen
Con el objetivo de dar a conocer la necesidad de la gestión de la innovación
tecnológica para lograr un mejor desempeño en nuestra organización se realizó
este trabajo. El mismo presenta el diagnóstico realizado a las áreas de I+D de la
institución, el Análisis del capital intelectual, el Diagnóstico sobre aprendizaje
organizacional y un análisis del entorno sirviendo este diagnóstico como criterio
para tener una idea de cómo está nuestro instituto en materia de gestión de la
innovación tecnológica. Se utilizó la matriz de la General Electric y se pudo
conocer que en lo referente al marketing nuestra institución debe invertir para
estructurar en su producto de estrella. De esta manera se da a conocer la
necesidad de diseñar en el futuro un modelo de gestión de la innovación
tecnológica que permita transformar el conocimiento del investigador en
tecnología y su exitosa implantación en la producción, satisfaciendo así las
demandas de los productores agrícolas e indirectamente, las demandas de la
población.
Introducción
Los procesos mundiales de globalización están provocando cambios acelerados
en los órdenes económicos, social y medioambiental mundiales, incluyendo
aquellos que se están operando en la esfera propia de la ciencia y la tecnología.
De ahí la introducción, en diferentes países del Sistema Nacional de Innovación
(CITMA, 2001).
La necesidad de innovación, de realizar una eficaz gestión y de valorar
adecuadamente los resultados del trabajo científico, son temas de actualidad que
conciernen e interesan a todos los que hoy día, de una manera u otra, están
vinculados con el sector de la ciencia y la tecnología. En un mundo donde la
competencia se ha vuelto tan multifacética e impredecible ninguna ventaja será
capaz de durar, sino que deberá regenerarse constantemente. Como resultado, el
ritmo actual de renovación organizacional, sencillamente no es adecuado para
lidiar con la velocidad y complejidad del cambio creado por el advenimiento de la
nueva era del conocimiento-valor (Castro Díaz- Balart, 2000).
Los países capitalistas de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han
avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los
denominados países en as de industrialización, se han mantenido, en su gran
mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar
hacia otros modelos. Según García Capote, (1987), en estos últimos la demanda
del sector productivo es aun muy débil o inexistente, por lo que el modelo ofertista
queda como una única opción, hasta que no se tomen medidas de políticas
adecuadas (Brito Viñas 2000).
Diferentes países han abordado el tema de la gestión de la Innovación
tecnológica, en España, por ejemplo, el nuevo escenario empresarial, industrial y
tecnológico es cada vez s complejo y plantea unas exigencias de Innovación y
Competitividad crecientes para las Empresas en general y para las PYMEs en
particular (Guía Básica para la aplicación de las TICs en PYMES 2001). Mantener
un producto competitivo exige innovar permanentemente, mejorar la calidad,
reducir precios, mejor servicio postventa, mejores prestaciones, mejor adaptación
del producto al mercado, etc. Sólo de esta forma será posible aumentar las ventas,
ofreciendo productos cada vez más útiles e innovadores a los clientes. En la (Guía
Básica para la aplicación de las TICs en PYMES 2001) queda claro que aquellas
empresas que incorporen innovaciones con regularidad y empleen técnicas
avanzadas para su gestión, serán mucho más estables que las que desarrollen su
actividad en sectores tradicionales y poco innovadores, porque podrán ofrecer
siempre lo que el mercado necesita y en el momento que lo necesita. Esto
demuestra que el factor innovador actúa como un criterio de selección y, por eso,
para que la Empresa sobreviva, tiene que innovar.
Un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE) señala, a este respecto, que en EE.UU. un 85% de las empresas
pertenecientes a industrias en las que existe un fuerte imperativo tecnológico
siguen en pie tras diez os de funcionamiento mientras que un 80% de las
empresas que recurren a tecnologías convencionales desaparecen con prontitud
al transcurrir lo dos años de existencia. De esta forma, se constata que el factor
innovador actúa como un criterio de selección y las empresas que sobreviven son
las que hacen una mejor lectura de estos condicionantes tecnológicos que
impulsan el desarrollo de la industria (ETSIT, 2005).
La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas.
La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y
una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas,
tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la
búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso
contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del
empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia
económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento
Empresarial, 1999).
Como antecedentes de necesaria y obligada mención en esta investigación que se
resume en este Forum de Ciencia y Técnica, deben destacarse los estudios
desarrollados por Delgado Fernández (2001) y Castro Díaz-Balart (2000),
vinculados con la Gestión de la innovación tecnológica en la industria básica
introduciendo un sistema de gestión y financiamiento de la I+D basado en el
Project Management. Por su parte Brito Viñas (2000) y Nogueira Rivera (2002)
establecen en un modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de
decisiones para potenciar la función de la gestión tecnológica y el control de
gestión.
Como plantea Estrada Ballate y otros (2000) en el artículo Innovación
Tecnológica: variable determinante en la Competitividad; “la empresa cubana debe
ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector
estatal es una necesidad específica de nuestra economía. Este es un asunto que
ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de éstas y
a la dirección del país en los diferentes niveles. Es por ello que la misión de la
ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar
dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo
sostenible del país”.
Según Castro Díaz-Balart (2000), el hecho de que exista una sustitución
prematura de un sistema por otro antes que el primero agote sus posibilidades
reales de existencia, es una forma novedosa de manifestación del proceso de
desarrollo. Plantea que en este entorno la Innovación tecnológica requiere de una
adecuada gestión, lo que a su vez consiste en premisa para el óptimo desempeño
empresarial en las condiciones actuales del mercado y en presencia de nuevos
paradigmas del conocimiento existente. Es por ello, que considera la necesaria
integración entre estrategia, gestión de la innovación tecnológica y competitividad.
Sin embargo, el propio autor plantea que a pesar de la comprensión de esta
realidad no está del todo claro como lograrla. Por lo que consideramos que cada
organización tiene sus particularidades y deberá adaptarse a los nuevos cambios
en el entorno. En el caso particular de los centros de I + D, resulta un reto lograr
cerrar el ciclo de manera tal que pongamos en manos del cliente lo que realmente
le satisface. De este modo estaremos trabajando en función de una mejor gestión
de la Innovación tecnológica en aquellas entidades donde el principal recurso es el
talento humano.
También Castro-Díaz-Balart (2001) reflexiona acerca de que la dificultad para
incorporar los logros derivados de la investigación al sector empresarial, se debe
principalmente a que faltan ingredientes (como son la valoración y utilización
adecuadas de las expectativas creadas por las instituciones de I+D), así como la
presencia de profesionales con suficiente capacidad y experiencia, pero cuyos
conocimientos, no llegan a impactar el proceso productivo. Agrega que no se
jerarquiza debidamente el tiempo, como factor primordial, soslayándose que en
todo proceso de innovación, la inversión de recursos es recuperable solo dentro
de ciertos plazos razonables de tiempo.
En nuestra opinión, consideramos que a este factor primordial se le debe agregar
el hecho de que falta un elemento interfase que realmente viabilice lo que necesita
la producción de la ciencia. Es este uno de los retos de nuestras instituciones
científicas y sobre la obtención del mismo se centrará el esfuerzo principal de esta
investigación.
El presente trabajo forma parte de la etapa número uno de la tesis doctoral
(Diagnosticar la Innovación Tecnológica en el IIMA), y en el mismo aparecen los
resultados que hasta el momento se han obtenido.
Se planteó como hipótesis general de investigación la siguiente: El nuevo
modelo de Gestión en la Innovación Tecnológica del IIMA secapaz de crear un
enfoque sistémico entre los investigadores y el programa ramal de mecanización,
implementando una agricultura orgánica, sostenible y de precisión, así como
canalizar de manera eficiente la innovación tecnológica a manos de los
productores. Además este modelo de gestión garantizará los principios de
transferencia tecnológica vinculados a la actividad de la maquinaria agrícola.
El objetivo general de esta Tesis Doctoral consiste en establecer un modelo de
gestión de la innovación tecnológica en el Instituto de Investigaciones de
Mecanización Agropecuaria que permita transformar el conocimiento del
investigador en tecnología y su exitosa implantación en la producción,
satisfaciendo así las demandas de los productores agrícolas e indirectamente, las
demandas de la población.
Es por ello que el objetivo de este trabajo es realizar un diagnóstico sobre la
gestión de la innovación tecnológica en el IIMA.
Materiales y métodos empleados
Dentro de los materiales empleados para la elaboración de este trabajo se
encuentran los siguientes:
Se revisaron más de 20 bibliografías referidas a la temática (libros).
Artículos de Internet.
8 Tesis Doctorales.
Dentro de los métodos empleados para el desarrollo de este trabajo se emplearon
los siguientes.
Análisis documental
Análisis Síntesis
Encuestas
Entrevistas
Observación
Matriz de la GE y Matriz DAFO
Desarrollo del trabajo
Como se dijo anteriormente este trabajo forma parte de la primera etapa de
desarrollo de una tesis doctoral. El mismo toma como estudio de caso el Instituto
de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria (IIMA).
El Instituto de Investigaciones de Mecanización Agropecuaria (IIMA) surgió en 1976,
inicialmente llamado Centro de Mecanización Agrícola. Se organizó con el mismo
personal, medios técnicos y tareas que antes tenían la Dirección de Desarrollo de la
DINAME y la Estación de Pruebas de Máquinas Agrícolas (EPMA), con estos dos
frentes muy definidos: por una parte la Investigación y Desarrollo, y por otra la de
Evaluaciones y Pruebas de máquinas. Se comenzó a considerar la mecanización de
la Agricultura en forma integral, y para ello se elaboraron los primeros Sistemas de
Máquinas, o sea, los listados de medios técnicos a utilizar por cada uno de los
cultivos y actividades, con sus caractesticas y variantes según las condiciones de
producción, recomendados teniendo en cuenta los resultados de las pruebas e in-
vestigaciones, y definiendo aquellos equipos que aún no existían en el país pero
que había que desarrollar o importar. Con ello también se definían los trabajos
ulteriores de investigación y prueba. Se comenzó a trabajar también en las
investigaciones sobre explotación técnica y organización de la maquinaria, la
reparación, el mantenimiento, la recuperación de piezas, el ahorro de combustible,
etc (Sistema de Funcionamiento Interno IIMA, 2006).
Los trabajos de investigación y prueba de maquinaria agrícola realizados durante
todos estos años en condiciones reales de producción evidenciaron poco a poco
un grave problema: la mecanización en gran escala, el uso de equipos e imple-
mentos inadecuados y el abuso en el uso de productos químicos y otros insumos
contribuye gradualmente a la degradación del suelo. Esto también, ha sido
comprobado también en la práctica mundial. Desde la década del ochenta el IIMA,
conjuntamente con el Instituto de Suelos y otras instituciones se dio a la tarea de
desarrollar tecnologías conservacionista de laboreo y restauradora de las
propiedades del suelo.
La escasez de recursos para la compra de combustible, maquinaria y piezas pro-
ducida a inicios de la cada del 90 por la caída del campo socialista trajo también
una nueva concepción: buscar la correcta relación entre el uso de tractores y trac-
ción animal, teniendo en cuenta criterios económicos, ecológicos y de tradición.
También se han obtenido resultados importantes en el desarrollo de nuevos
esquemas de organización de la explotación de la maquinaria con vistas al ahorro
de combustibles y al aprovechamiento más racional de los tractores, implementos,
máquinas, animales y obreros.
La capacitación y recalificación del personal ligado a la mecanización agrícola:
dirigentes, científicos, técnicos, mecanizadores y obreros, ha sido una de las
actividades más destacadas en esta esfera. En los últimos años hay que destacar la
labor de solidaridad de instituciones de muchos países en el financiamiento de
Proyectos de investigación y de desarrollo para la introducción de nuevas tecnolo-
as mecanizadas y la conservación de los recursos, así como las estancias de
especialistas de alta calificación que han colaborado con sus contrapartes cubanas
en este campo.
Sin embargo, a pesar de que en el IIMA se han realizado acciones encaminadas a
lograr un mayor desarrollo en todo el proceso Científico - cnico, desde que se
concibe la idea hasta que se convierte en producto, no se ha podido lograr un
modelo de Gestión que permita, de manera eficiente, canalizar la innovación,
desde que surge hasta que se comercializa.
A continuación se expondrán los elementos obtenidos del diagnóstico hasta el
momento los cuales respaldan el criterio anterior.
Diagnóstico realizado a las áreas vinculadas a la I+D del IIMA
Se comen el diagnóstico en aquellas áreas relacionadas con la investigación
desarrollo. Hasta el momento se han valorado los siguientes aspectos:
Conocimiento por parte de los trabajadores de la misión de la institución, objetivos
estratégicos, objetivos de trabajo del año.
Plan de relevo,
contenido de trabajo y funciones del grupo,
vinculación a proyectos de investigación,
liderazgo de proyectos,
capacitación en los últimos 2 años,
publicaciones en los últimos 2 años,
nivel de conocimiento sobre la temática de innovación tecnológica y su
gestión,
motivo por el cual realiza un proyecto de investigación,
interés por parte de los jefes e investigadores de la superación profesional
del personal,
criterio sobre el potencial científico,
criterio sobre infraestructura técnica,
valoración sobre el proceso desde I + D, inversiones necesarias, gastos
iniciales de producción, promoción y venta.
Con la realización de este diagnóstico hasta el momento se han podido detectar
algunos problemas que evidentemente indican que la gestión de la innovación
tecnológica en la institución es insuficiente.
Se realizó la matriz DAFO del área de investigaciones y se detectó que la
amenaza mas grande es que la edad promedio de los investigadores es de 51
años y un 57,1% del personal técnico dedicado a la actividad de I + D cuenta con
una edad entre 47-69 años (Anexo 1).
Elementos identificados
Falta de enfoque sistémico entre el programa ramal y las investigaciones.
Hay falta de recursos para la realización de las innovaciones.
Existen muy pocos proyectos de generalización dado que resulta difícil la
introducción de los resultados.
Violación por parte de organizaciones económicas como Tabaco y Cítricos
de la Res 295-97 del Ministro de la Agricultura que establece la introducción de
maquinaria agrícola a partir del dictamen técnico del IIMA.
No existe una adecuada estrategia de comercialización
Se unió a estos criterios una Información obtenida a partir de un análisis del
entorno. Por razones obvias no serán publicados un número de criterios obtenidos
en el diagnóstico.
Criterios para conocer el estatus de nuestro producto estrella en el mercado.
Uno de los procedimientos seguidos para valorar como se encuentra nuestra
organización con nuestros productos en el mercado fue el que aparece en la tabla
No. 1 donde se hace una valoración de diferentes criterios en correspondencia con
el peso y la calificación. Para esto se siguió el criterio de la General Electric (Notas
de clase de Mercadotecnia) con el análisis de su matriz. El producto evaluado a
continuación es una de las innovaciones mas importantes de nuestra institución
hasta el momento.
Tabla No.1. Criterios para valorar el grado de atractivo del mercado.
Criterios para valorar el grado
de atractivo del mercado
Peso
Calificación (1-5)
Valor
Tamaño del mercado
0.20
4
0.80
Indice anual de crecimiento del
mercado
0.15
4
0.60
Versatilidad de los productos
0.15
4
0.60
Intensidad competitiva
0.15
3
0.45
Requerimientos tecnológicos
0.15
4
0.60
Impacto ambiental
0.20
5
1
Total
1.00
4.05
Siguiendo el análisis de la General Electric corresponde valorar los puntos fuertes
de la organización. Para ello se tomaron diferentes criterios que ayudan a dar una
idea clara de en que condiciones está nuestra organización para llegar al estado
deseado y cumplir los objetivos. Estos criterios fueron obtenidos a partir de
expertos y sobre todo a partir de productores que usaron el producto. A
continuación aparece la valoración de estos criterios con el correspondiente peso
y calificación en la tabla No.3 ( Matriz de la General Electric).
Criterios para valorar
los puntos fuertes de la
organización
Peso
Calificación (1-5)
Participación en el
mercado
0.15
2
Crecimiento de la
participación
0.10
1
Calidad de los productos
0.10
4
Reputación de la Marca
0.10
3
Eficiencia en la
Promoción
0.05
3
Capacidad productiva
0.10
4
Eficiencia productiva
0.10
3
Costos unitarios
0.10
3
Desempeño en I +D
0.15
4
Personal administrativo
0.05
3
Total
1.00
Teniendo ambos resultados, ubicamos los mismos en la rejilla de la General
Electric y se puede tener una idea de la posición de nuestro producto en el
mercado.
Esto aparece en la figura No. 1.
Analizando la matriz vemos que en el criterio para valorar el grado atractivo del
mercado, se le dio un peso importante al tamaño del mercado, la competencia y el
impacto ambiental. Esto está dado ya que estos criterios ayudaron a definir
nuestro estatus en el mercado. Analizando los puntos fuertes de la organización
Grado de Fortaleza de la Organización
Grado
de
Atractivo
del
mercado
5.00
3.67
2.33
1.00
3.67
2.33
4.05
3.00
podemos apreciar que el de mayor calificación fue calidad del producto. Este
resultado hace resaltar que nuestro producto potencialmente tiene calidad para
superar la competencia basándonos en la novedad científica y en un producto
altamente ecológico, económico y versátil.
Al extrapolar los resultados de las tablas anteriores al Grill de la General Electric
apreciamos que cae en el cuadrante Invertir para estructurar lo cual indica que
nuestro producto necesita una estrategia de promoción para poder establecerse
en el mercado. Debe seguirse la siguiente estrategia:
Plantear desafíos en cuanto a liderazgo
Estructurar en forma selectiva en los puntos fuertes de la organización
Reforzar las áreas vulnerables
Análisis del capital intelectual del IIMA
Se realizó una comparación entre el nivel de escolaridad de los recursos humanos
del IIMA y el nivel de escolaridad de los recursos humanos en el SINCITA
(Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica de la Agricultura) y se
pudo conocer que los resultados están en correspondencia con los del Sistema,
no obstante a esto se conoció, en cuanto a los trabajadores de nivel medio, la
institución está por encima en un 5% y en cuanto a los universitarios por debajo en
un 4%, los trabajadores de otros niveles están en un 41% para el IIMA y 42% para
el SINCITA.
Sin embargo al realizar el cálculo de los indicadores se obtuvo que con respecto al
SINCITA se aprecia un deterioro del indicador. El nivel de escolaridad del instituto
está por debajo del nivel en el SINCITA.
En cuanto al comportamiento de los recursos humanos por género, se
concluyó que la institución en cuanto al género se encuentra por debajo de la
media del SINCITA, tiene un 33% de mujeres contra un 38% en el SINCITA y
también en cuanto los niveles escolares Medio Superior y Superior, pero donde
más se aprecia la diferencia es en el superior, donde está por un 15% por debajo
de la media del sistema. Este aspecto puede estar condicionado por el tipo de
actividad que se investiga en la institución.
Con relación al análisis de los universitarios de acuerdo con su formación
académica, se pudo conocer lo siguiente: aunque los trabajadores con el grado
científico de doctores en ciencia la diferencia no fue tan significativa si se hace
más notable en los Master donde hay un 12% de diferencia entre la cantidad de
master del IIMA comparado con el sistema.
Diagnóstico sobre aprendizaje organizacional en el IIMA
También se realizó un estudio sobre el aprendizaje organizacional de la entidad a
través de una encuesta realizada a 7 miembros del consejo de dirección de la
entidad. A continuación se reflejan los resultados en cuanto a este aspecto:
Para realizar este estudio se tuvieron en cuenta 9 variables que se definieron de la
siguiente manera:
1. Experimentación: la aplicación en la empresa de formas diferentes o
novedosas de gestión.
2. Benchmarking: el proceso de estudiar y adecuar a la gestión propia
prácticas exitosas procedentes de otras entidades.
3. Difusión del conocimiento: mecanismos de propagación e intercambio del
conocimiento disponible.
4. Retención del conocimiento: proceso retransferencia de conocimientos de
quienes abandonan la entidad a los miembros que permanecen.
5. Actitud ante los errores: reconociendo y análisis de los errores para su
evitación posterior.
6. Dominio de factores clave del éxito: identificación y manejo eficaz de los
determinantes de un desempeño exitoso en el sector de actividad.
7. Actualización: El monitoreo de tendencias y variables relevantes del
entorno para el desempeño en el sector de actividad de la empresa.
8. Capacitación: proceso de preparación y superación de los miembros de la
organización a partir de la detección de necesidades de aprendizaje.
9. Estimulación: reconocimiento y premiación de las contribuciones
individuales y colectivas al aprendizaje organizacional.
Según los resultados la variable que más afecta la institución es la de estimulación
que aunque el promedio es 4 es que más frecuencia de 3 tiene, un 57%.
Las otras variables tienen una frecuencia alta entre 4 y 5, destacándose la
identificación por parte de la empresa de factores claves que determinan los
resultados exitosos en su sector de actividad con una frecuencia de siempre de un
86%, al igual que la capacitación donde se observa alta responsabilidad con la
preparación y superación del personal de la organización.
El 56% de las variables tiene una frecuencia promedio de 5.
Profundizando en el análisis de los factores claves que deben dominar la
organización para lograr resultados de éxito: un 71% de los encuestados es la
extensión de los resultados a la base productiva, el 49% entiende que se debe
conocer las demandas del sector, estar actualizado en las últimas tecnologías,
lograr una organización eficiente y cumplir con el objeto social, el 14% dice que
para lograr el éxito la entidad debe: conocer los costos del mercado, satisfacer las
necesidades de los trabajadores, aumento de proyectos de investigación, lograr
resultados de impacto, lograr la certificación de contabilidad, trabajar en
estrategias por objetivos lograr fuentes de financiamiento que garanticen el
desarrollo eficiente de las investigaciones.
Análisis de los resultados
Con relación al diagnóstico realizado en las áreas de I+D de la institución, así
como el análisis del entorno, puede apreciarse que la institución necesita
encaminarse hacia las nuevas tendencias mundiales en lo referente a la gestión
de la innovación tecnológica y la transferencia tecnológica.
Contamos con un personal altamente calificado en la esfera de la mecanización
agropecuaria y el talento humano es el recurso más importante para el éxito de
una entidad. Por tanto si se integra a la estrategia institucional las acciones
encaminadas a lograr un modelo de gestión de la innovación tecnológica, la
organización tomaría a la altura de las exigencias actuales.
Sobre la información obtenida en la Matriz de la General Electric se pudo conocer
que nuestra organización debe plantearse desafíos como líder en la esfera, debe
trabajar sobre los puntos fuertes de nuestra institución y fortalecer aquellos
elementos que resulten más vulnerables. Consideramos que a pesar de que existe
un elevado nivel técnico en nuestro potencial científico hay que establecer un plan
de acción encaminado a renovar ese potencial ya que el mismo está envejecido.
Otra información que nos aporta el análisis de la General Electric es que nuestros
productos deben necesitan una estrategia de promoción para poder establecerse
en el mercado, solo que se debe trabajar de acuerdo al MIX del marketing en el
producto, en el servicio y en los precios. Es precisamente que la Innovación
tecnológica se pone de manifiesto en el producto, por lo que un modelo de
gestión adecuado en la institución ayudaría al éxito.
Con relación al análisis del capital intelectual y del diagnóstico sobre aprendizaje
organizacional en el IIMA las reflexiones se fueron realizando en el propio acápite.
Conclusiones
1. El diagnóstico realizado aporta los elementos mas importantes que debe
tenerse en cuenta para posteriormente establecer el modelo gestión de la
innovación tecnológica deseado.
ANEXO 1
Tabla resumen del estudio estadístico por edades.
Subdirección de Investigaciones
Conceptos
Rango de edades (años)
25-35
36-46
47-57
58-68
+69
Total
Edad
Promedio
Cantidad de trabajadores
Inv+Esp+Tec+Adiestrados
5
7
10
5
1
28
48
%
17.8
25
35.7
17.8
3.6
100
-
Suma por grupo de edades
12
16
28
-
%
42.8
57.1
100
-
Investigadores
Cantidad
2
2
8
5
-
17
51
%
11.1
11.7
44.4
27.7
-
100
-
Pirámide de Categoría Científica
Conceptos
Cantidad
%
Investigadores
17
60.7
Especialistas
5
17.8
Adiestrados
3
10.7
Técnicos
3
10.7
Total
28
100
Grados Científicos
Doctores
3
Master
2
Bibliografía
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AUTOR: M.SC. HELLA ESKENAZI FLORES
DICIEMBRE 2007

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Cita esta página
Eskenazi Flores Hella. (2008, enero 18). Modelo de gestión de la innovación tecnológica en un ente del agro cubano. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-innovacion-tecnologica-ente-agro-cubano/
Eskenazi Flores, Hella. "Modelo de gestión de la innovación tecnológica en un ente del agro cubano". GestioPolis. 18 enero 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-innovacion-tecnologica-ente-agro-cubano/>.
Eskenazi Flores, Hella. "Modelo de gestión de la innovación tecnológica en un ente del agro cubano". GestioPolis. enero 18, 2008. Consultado el 2 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-innovacion-tecnologica-ente-agro-cubano/.
Eskenazi Flores, Hella. Modelo de gestión de la innovación tecnológica en un ente del agro cubano [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-innovacion-tecnologica-ente-agro-cubano/> [Citado el 2 de Julio de 2015].
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Imagen del encabezado cortesía de mollybreslin en Flickr