Modelo de gestión por competencias, consejos para su diseño e implementación

  • Talento
  • 16 minutos de lectura

1. Introducción

Una de las tendencias que más fuerza ha tenido en los últimos años en el mundo empresarial ha sido la Gestión por Competencias. En Cuba se ha institucionalizado el uso de la Gestión por Competencias en empresas de vanguardia, a través de la NC 3001/2007 del MTSS que obliga a esas empresas a diseñar, implementar y certificar su Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH) basados en esa norma.

Existe, gran diversidad de opiniones acerca de lo que cada organización entiende sobre la gestión por competencias y la forma de incorporarla a las estrategias de manejo de la gente.

Las experiencias exitosas, en este sentido, residen en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente obligado para las diferentes acciones en la gestión del capital humano.

La gestión por competencias se convierte en un valioso apoyo, ya que permite tener en cuenta las características que deben poseer las personas, a corto, mediano y largo plazo, para poder responder eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan, como consecuencia de la evolución de la empresa.

Apoyamos lo que plantea Pía Hernando: “no hay una formula única; todas las organizaciones son diferentes; los contextos que las rodean son distintos, los competidores, los dirigentes, los recursos disponibles varían de una organización a otra y no se puede pecar de implementar y generar un proyecto de nuevas aplicaciones de RRHH sin tener en cuenta todos estos factores determinantes”.

En el presente trabajo se exponen algunas de las buenas prácticas que el autor ha identificado a partir de su experiencia personal en el Diseño e Implementación del SGICH, basado en Competencias Laborales.

El propósito fundamental de esta ponencia, es proporcionarle algunos consejos prácticos a los directivos y profesionales responsables de la Gestión de Capital Humano(GCH), que estén actualmente en la fase de diseño o implementación de un nuevo modelo de gestión por competencias, que les sirvan para agilizar y mejorar el mismo.

No se trata de repetir lo que dicen los expertos, ni los gurús en este importante tema, aunque por supuesto que hay coincidencias, sino más bien explicar las cosas buenas y útiles que hemos experimentado liderando este proceso, en dos empresas cubanas: Producciones Alimentarias, (PRODAL, 2007-2010) y la Empresa Comercializadora y Servicio de Transporte (ECOST, Septiembre 2011 hasta la fecha), pertenecientes a las industrias alimenticia y petrolera respectivamente.

Esperamos que este trabajo constituya un modesto aporte, a la aún incipiente, pero necesaria, gestión por competencias en nuestro país.

2. Consejos prácticos para el diseño o implementación de un nuevo modelo de gestión por competencias

A continuación se exponen las Buenas Prácticas validadas

2.1. Rompimiento de la “utópica” idea de los Directores Generales y resto del Consejo de Dirección de querer diseñar e implantar el SGICH en uno o dos meses.

Por lo general hemos notado que existe un “divorcio” entre lo que piensan los Directores Generales de las Empresas y los Directores de Capital Humano, sobre lo que significa diseñar e implementar un SGICH.

Para los primeros, apremiados más por la presión de cumplir con indicadores a corto plazo y directivas de los grupos empresariales a los cuales se subordinan, se trata de una cuestión de tiempo y por lo tanto consideran que en uno o dos meses se puede cumplir con el diseño de tan importante sistema de gestión.

Para los segundos, (dentro de los que me incluyo), significa que estamos construyendo las herramientas de gestión de personas que posteriormente debemos utilizar todos los directivos y que por lo tanto va más allá de cumplir con una tarea más. Saben que de la calidad resultante de este diseño, dependerá en buena medida, el éxito de nuestra gestión empresarial a mediano y largo plazo.

Estamos convencidos además, de que cualquier profesional de capital humano, está en condiciones de elaborar toda la documentación necesaria (políticas, manuales, procedimientos, reglamentos, instrucciones, etc.), pero sabemos que lograr el compromiso de todos los directivos y mandos intermedios para utilizar esa documentación de forma efectiva, no resulta tarea fácil. Obtendríamos ese compromiso, si logramos la implicación real de todos los directivos en todas las fases del diseño del sistema de gestión, ya que sería más fácil implementar una herramienta que sea diseñada por las personas que después la van a utilizar. Indudablemente la resistencia al cambio sería mucho menor que emitiendo indicaciones desde la Dirección de Capital Humano (DCH), con propuestas que después, la percibirían como “impuestas”. Según Gómez-Mejía y otros, “todos los directivos, independientemente de su área funcional, de su posición en la jerarquía y del tamaño de la empresa, deben resolver eficazmente las cuestiones relativas a RRHH porque estas cuestiones son la esencia de ser un buen directivo”.

Por lo tanto, romper con esa idea utópica de los directores generales de querer diseñar e implantar el SGICH en uno o dos meses, se convierte en una cuestión básica o clave para el desarrollo del proceso de diseño e implementación.

Una buena estrategia para romper, sería aclarar, explicar, persuadir y capacitar al equipo directivo en el alcance, la importancia y la complejidad de todo el proceso, así como del papel que juegan en el mismo. Solo así podremos estar en condiciones de negociar un plazo adecuado y razonable, acorde con las características de la empresa, con la calidad del equipo directivo y el de GCH, con el consiguiente diseño ajustado a las mismas.

2.2. Ajuste de funciones y responsabilidades del equipo de GCH.

Sin dudas uno de los grandes problemas que tienen hoy nuestras áreas de GCH, es la mala o poco efectiva distribución de funciones y responsabilidades. La estructura organizativa funcional ha imperado y resulta difícil que una misma persona cierre todo el ciclo de un subproceso de GCH. En las tres últimas empresas donde he estado al frente de la DCH, hemos tenido que ajustar las funciones y responsabilidades del equipo, para poder llevar a cabo el diseño e implementación del SGICH, de la manera más orgánica, sistémica, eficaz y menos traumática posible.

Este ajuste no debería ser impuesto, más bien consensuado con todos los miembros del equipo de CH, a partir de sus capacidades e inclinaciones personales, incluso darles la oportunidad de que ellos mismos se pongan de acuerdo inicialmente y decidan en qué subproceso de GCH se sentirían más a gusto. Recientemente el Profesor Calviño, en una de sus excelentes conferencias, donde tuve el privilegio de participar, aseguraba de que el “sistema no debería obligarme a ser disfuncional, a realizar tareas que no quiero y no puedo hacer” y aclaraba acto seguido que “tarea que no me cuadra es igual a la versión emocional de que no la sé hacer”.

Finalmente, de existir contradicciones en este punto, el Director de CH deberá intervenir y dejar claras las funciones y responsabilidades por escrito.

2.3. Enfoque de Procesos vinculado a la Gestión de Capital Humano (GCH).

Hay que dejar claro en nuestros colaboradores que a partir de ahora ellos serán los responsables de un subproceso que implica que la planificación/organización, la ejecución, la verificación/control y el actuar/mejorar del mismo dependerá de su desempeño. Tienen que dominar la importancia y ubicación del subproceso, del cual serán propietarios, dentro del Modelo de GCH de la Empresa, así como sus interrelaciones. Anexo No 1

Es un cambio significativo en la manera de actuar de nuestros colaboradores que cada vez tendrán más responsabilidades de cara a los clientes internos (directivos, trabajadores, sindicato) y a los clientes externos (grupo empresarial, proveedores de capacitación, organismos gubernamentales, comunidad, etc.). Debemos lograr que sus mentalidades y formas de hacer estén enfocadas a la satisfacción de esos clientes. Debemos ser lo suficientemente flexibles para darnos cuenta que cuando un procedimiento esté colapsando el funcionamiento ágil de nuestra empresa, empecemos por revisar y cambiar el mismo y no solo pensar en que hay que cumplirlo, como tradicionalmente hacíamos. Lo más importante se convierte en ayudar a los directivos a cumplir con los objetivos de la empresa y no en que los directivos trabajen para nosotros.

2.4. Elaboración de la Estrategia de Trabajo de la DCH. Participación activa de todo el equipo. Cuadro de Mando Integral (CMI) asociado a la GCH.

Elaboramos la Estrategia de Trabajo que guiaría el buen funcionamiento de la DCH acorde a los objetivos estratégicos de la empresa, que incluía el Plan de Diseño e Implementación del SGICH, estableciendo las etapas o fases necesarias para su feliz término.

En ambos casos logramos la participación de todos los miembros del equipo de CH, con los cuales desarrollamos tres sesiones de trabajo, comenzando por Misión, Visión, Valores que íbamos a compartir y la conocida Matriz DAFO, que nos sirvió de base para identificar los objetivos estratégicos y los del año en curso para nuestra DCH alineados a los de la Empresa y terminando con el conjunto de acciones necesarias para llevar a cabo el diseño e implementación del SGICH. Para comunicar y gestionar esta estrategia, diseñamos e implementamos un CMI que nos permite monitorear la evolución de los principales indicadores y poder hacer las mejoras pertinentes a los subprocesos que componen la GCH. “El cuadro de mando no curará una mala gestión de RRHH, pero si puede proporcionar los medios para recopilar datos ciertos, predecibles y oportunos que ayudarán a orientar la atención de la organización en los elementos más importantes de la arquitectura de RRHH”.

2.5. Retroalimentación de los resultados en los Consejos de Dirección.

Sí importante fue elaborar estrategias, más importante aún fue y sigue siendo la retroalimentación de los resultados que se van alcanzando en los Consejos de Dirección (CD). En la programación y ejecución del plan temático anual de los CD, incluimos el Análisis del cumplimiento del diseño e implementación del SGICH, una vez al mes, además de todos los temas relacionados con cada uno de los subprocesos de GCH. Este espacio decisorio de la empresa nos da la oportunidad por un lado de darle seguimiento a lo programado y por otra parte a incrementar el compromiso de los directivos que constantemente se estaban evaluando y comparando.

Además, de la calidad de estos análisis en los CD, dependerá en gran medida, la credibilidad que vayamos adquiriendo como directivos. Fitz-enz aseguraba: “Estoy convencido de que la dirección de personal es la tarea más importante de cualquiera organización. Y si mi convencimiento es cierto, se deduce de él que los profesionales directamente encargados de crear los sistemas para captar, remunerar, aconsejar y desarrollar a los empleados han de ser miembros apreciados del equipo de dirección”.

2.6. Capacitación del equipo de GCH y del resto de los implicados en todas las áreas

Organizamos y ejecutamos la capacitación del equipo de GCH, a través del método “aprender haciendo”. En la misma medida que íbamos enseñando y aprendiendo a hacer, íbamos enfrentando tareas o acciones del plan de implementación del SGICH. Incluso antes de capacitar al resto de los implicados en el diseño del SGICH, hacíamos pruebas pilotos en nuestra área. Ejemplo: Comenzamos la elaboración de los perfiles de competencias, precisamente por nuestra área.

Temas claves que no debieran faltar en esta preparación: planificación estratégica, gestión por procesos, gestión por competencias, cuadro de mando integral, los procedimientos de GCH vigentes que se aplican (hacer hincapié en sus debilidades/oportunidades de mejoras, entre otros.

Debemos lograr la competencia necesaria, no solo técnica, sino dominar el negocio donde operamos, para como dicen Wayne Brockbank y Dave Ulrich, “Los profesionales de RH deben esforzarse por convertirse en protagonistas para definir la dirección del negocio y para apalancar las competencias humanas y las capacidades organizacionales necesarias para lograr el éxito.

Recomendamos que las acciones que se planifiquen y se ejecuten sobre estas temáticas, incluyan primeramente los elementos fundamentales, que sean a la vez, lo más sencillas posibles, con un lenguaje digerible por todos los miembros del equipo y posteriormente ir incrementando la calidad y cantidad de acciones de capacitación.

2.7. El uso de documentos de apoyo

Recomendamos tener a mano un grupo de documentos que nos sirvan de apoyo y de referencia para diseñar el sistema de gestión, adicionales a los tradicionales:

  • Bibliografías relacionadas con la gestión por competencias, diccionarios o catálogos de competencias, documentos prácticos de referencias, que nos sirva para adaptar a nuestra realidad, ideas, conceptos y crear nuestro paquete de competencias genéricas, así como procedimientos propios para llevar a cabo todo el proceso. Importante recordar lo que dice Celis Carvajal: En la enunciación y descripción de las competencias debe estar impregnado el componente estratégico y cultural de cada organización y no debe limitarse a una copia “simplista” de las definiciones textuales de los glosarios genéricos de competencias o calcados de otras empresas.
  • Un modelo de Perfil de Competencias comprensible por todos. (Anexo No 2)
  • El listado predeterminado de indicadores o criterios de desempeño por áreas confeccionado por la DCH, ajustado a la estrategia de la empresa, le facilitó el trabajo a los directivos que después lo enriquecieron teniendo en cuenta sus particularidades.

2.8. El uso de un enfoque mixto (una mezcla de dos de los más conocidos, conductista y funcionalista).

Nos ha gustado y nos ha dado resultados, utilizar una mezcla de elementos de dos de los enfoques más utilizados en el mundo sobre competencias.

Del Enfoque Conductista: Definimos las competencias como habilidades que reflejan la capacidad del individuo y describen lo que éste puede hacer.

Trabajamos con la referencia en los mejores: identificamos a los mejores trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Del Enfoque Funcionalista: Definimos los criterios de desempeño a partir de las funciones de cada puesto/individuo y de las propias competencias identificadas.

2.9. La ejecución al mismo tiempo de otro importantísimo proceso: Balance de Carga y Capacidad de todos los puestos de trabajo

Fue muy interesante y provechoso, el hecho de trabajar a la misma vez, dos importantes procesos que se complementaron: la elaboración del Balance de Carga y Capacidad de todos los puestos de trabajo de la empresa y el proceso de identificación de Competencias Laborales.

En ambos procesos se involucraron todos los directivos y una gran parte de nuestros trabajadores. Por un lado íbamos ajustando las funciones y responsabilidades de cada puesto, identificando el tiempo necesario (estimado) para ejecutar dichas funciones, definiendo la cantidad de personas por puesto de trabajo y por otro, se iban definiendo los principales criterios de desempeño de las áreas y puestos de trabajo.

Estos criterios de desempeño fueron claves para la confección de los perfiles de competencias.

2.10. Rompimiento de algunas reglas y pasos de los procedimientos generales establecidos para la identificación de competencias laborales.

El contar inicialmente con un procedimiento (homogéneo para todo el Grupo Empresarial/Unión al que pertenecía cada empresa) para la identificación de competencias laborales fue una fortaleza indiscutible, pero no nos “enamoramos” del mismo. En el trayecto nos dimos cuenta, que algunos pasos eran factibles para otro tipo de empresas, pero no para nosotros y le fuimos haciendo las adecuaciones pertinentes y desarrollamos uno propio en cada empresa, a partir de la primera experiencia en PRODAL.

2.11. Acompañamiento de consultores externos.

Trabajar con consultores externos nos ha traído dos experiencias bien distintas. En una empresa fue una gran fortaleza y en la otra no tanto, ya que no tuvimos la oportunidad de seguir el trabajo iniciado.

En el primer caso, el trabajo de conjunto con los Asesores del CETED-Universidad de la Habana, nos trajo beneficios tangibles tales como:

  • Diseño de toda la documentación requerida.
  • Preparación del Equipo Directivo y de la DCH.
  • Utilidad del procedimiento creado de conjunto, para la identificación y validación de competencias laborales, además del modelo para reflejar las CL.

En el segundo caso, sin demeritar a la consultora que nos asistió (en ese momento yo no estaba en esta empresa aún), pudimos constatar que los resultados no fueron del todo bueno. Iniciaron (no lo terminaron) el proceso de identificación de competencias laborales pero desde una óptica muy alejada de la realidad empresarial. Baste solamente con señalar, que una vez que revisamos el trabajo realizado por ellos, nos dimos cuenta que identificaron demasiadas competencias laborales y dimensiones de las mismas, que iban a constituir un gran obstáculo, porque eran realmente inmanejables por cualquier gestor. Además no tuvieron en cuenta los Criterios de Desempeño por lo que iba a ser muy difícil medir las competencias. Aquí falló el trabajo de la DCH, en no concebir este proceso de manera racional y a la medida de la empresa y tal vez la dinámica de trabajo con estos consultores.

En resumen, el acompañamiento de consultores externos puede ser una forma viable de llevar a cabo este proceso, pero siempre que se cumpla con las exigencias de la empresa o con lo que plantea Codina: procurar que las propuestas de solución “salgan” de los miembros de la organización, generar la sinergia y seguridad suficientes para que se sientan que ellos pueden resolver sus problemas.

2.12. Benchmarking en otras empresas/participación en encuentros de intercambios de experiencias o mejores prácticas organizados por GECYT.

Somos abanderados de la utilización del Benchmarking como instrumento para la mejora continuada de las políticas y las estrategias de GCH. Investigamos, evaluamos y tratamos de comprender las mejores prácticas de empresas dentro del sector (en nuestro caso alimenticio y petrolero), así como las de otras, que destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos. No copiamos de ellas, más bien tratamos de comprender sus fortalezas, saber cómo funcionan, por qué son mejores y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes, las nuestras, para lograr ser diferentes.

También tratamos de participar en aquellos eventos, encuentros de intercambios de experiencias, que consideremos nos puedan ser útiles. Destacan entre ellos los encuentros que han sido y son organizados por GECYT, donde las empresas que más avanzan en el diseño e implementación del SGICH, intercambian sus experiencias (desde el 2008 a la fecha, somos habituales participantes en estos encuentros). También es bueno destacar el papel de facilitador que ha jugado la Red de Capital Humano cubana, al crear un espacio donde podemos acercarnos a colegas con intereses e inquietudes similares.

2.13. Reconocimientos a los Directivos, Especialistas y trabajadores que más se van destacando en la GCH.

En nuestro sistema de trabajo, tenemos definido reconocer moralmente a aquellos directivos, especialistas y trabajadores que se vayan destacando o apoyen de manera significativa la gestión de capital humano. Les entregamos Diplomas de Reconocimiento utilizando varias vías: Balances Trimestrales y Anuales de Gestión de Capital Humano, Consejos de Dirección, Boletines informativos, mensajes por la Radio Base, Matutinos. Esto sin dudas, ha reforzado en los directivos, la repetición de esos comportamientos favorables y un clima emulativo fraternal entre ellos.

3. Conclusiones

  1. La nueva misión de gestión humana, debe formularse en función de sus aportes a la competitividad y productividad de la empresa, de allí que se le otorgue especial importancia a la provisión de las competencias que requiere la organización.
  2. Las Buenas Prácticas que se expusieron, no significan una serie de pasos que haya que cumplir, ni constituyen recetas que garanticen el éxito en todas las empresas. Solamente son experiencias positivas, sugerencias que pueden ser adaptadas y asumidas por otros, en sus contextos.
  3. La única pretensión que tuvimos fue proporcionarles algunos consejos prácticos a los directivos y profesionales responsables de la GCH, que les sirvan para agilizar y mejorar el diseño o implementación de un modelo de gestión por competencias, a partir de las experiencias vividas por el autor.

4. Anexos

Anexo No 1: Modelo de gestión de capital humano en la ECOST

Modelo de gestión de capital humano en la ECOST
Modelo de gestión de capital humano en la ECOST

Fuente: Elaboración propia

Anexo No 2: Perfil de competencias utilizado

Perfil de competencias utilizado
Perfil de competencias utilizado

5. Referencias bibliográficas

Artículos de Revistas

  1. Ortega, Manuel/2006/Estrategia integral e integrada para la gestión de las personas/Capital Humano/ No 201 Julio-Agosto/ pág.82.
  2. Rodríguez González, Francisco, Herrera Lemus, Katty y Páez Núñez, Juan Carlos/ Diciembre de 2009/Competencias Laborales: Procedimiento para su gestión estratégica/Revista Cubana de Gestión del Capital Humano/ No 1/. pág.53-58

Libros

  1. Alles, Martha Alicia/2004/ Diccionario de Comportamientos, Gestión por Competencias. /Primera Edición/Buenos Aires, Argentina/Ediciones Granica S.A.
  2. Becker B., Huselid M., Ulrich D. /2002/ Cuadro de mando de recursos humanos de la empresa. / Barcelona/ Ediciones Gestión 2000, S.A.
  3. Codina Jiménez, C. Alexis/2009/Habilidades y herramientas gerenciales/Primera Edición/La Habana, Cuba/Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo.
  4. Fitz-enz, Jac /1999/ Cómo medir la gestión de recursos humanos. /Primera Edición /España/ Ediciones Deusto S. A.
  5. Gómez – Mejía, Luis R.; Balkin, David R. y Cardy, Robert L./ 2001/ Dirección y Gestión de Recursos Humanos./Tercera Edición./ Madrid. España. /Prentice Hall.
  6. Mertens, L. /1997/ Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. / Cinterfor, OIT, Montevideo.

Informes

  1. Narbarte Hernández, Christian; Álvarez García, Susana; Cortés de las Heras, Javier; Hervás Ferrióls, Rosa M. ª; Girona Latorre, Luisa; López Manzano, Pilar /2007/ Guía de Gestión por Procesos/ Valencia, España/Generalitat Valenciana, Conselleria de Cultura, Educació i Esport.
  2. Wayne Brockbank, Dave Ulrich/2002/Estudio de Competencias de Recursos Humanos, interpretación de informe de feedback individual/University of Michigan Business School.

Tesis o disertación

  1. María Pía Hernando/2007/Las Buenas Prácticas en la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones de Mar del Plata/ Maestría en Administración de Negocios. /Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
  2. Calviño, Manuel/2012/Al bueno lo dirige cualquiera, pero qué hacemos con los que no lo son/Ciclo de Conferencias sobre habilidades directivas/GECYT-CITMA, La Habana, Cuba.

Recursos electrónicos online

  1. Celis Carvajal, Lucero/2010/ Implementación de modelos de gestión por competencias /08-02-2010/
  2. Gálvez, Mónica/2010/ Entrevista a Miguel Sanz, Director general responsable de Recursos Humanos de Banesto/ Diciembre 2010/ Disponible en: www.equipos&talento.com.
  3. 2004/Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral. / Disponible en: temp.oitcinterfor.org/public/spanish/región/ampro/Cinterfor/temas/complab/index.htm
  4. Píriz Sánchez, Raúl/2006/ Benchmarking como instrumento para la mejora continuada de las políticas y las estrategias de RRHH/15/11/ 2010/ Disponible en: www.rrhhmagazine.com.

Ponencia en evento

  1. Páez Núñez, Juan Carlos; Rodríguez González, Francisco/2009/ Experiencias en la implantación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en la empresa PRODAL/ Ponencia presentada en el Taller del SGICH-TECNOGEST /GECYT/ La Habana, Cuba.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Páez Núñez Juan Carlos. (2014, agosto 27). Modelo de gestión por competencias, consejos para su diseño e implementación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-competencias-consejos-para-diseno-implementacion/
Páez Núñez, Juan Carlos. "Modelo de gestión por competencias, consejos para su diseño e implementación". GestioPolis. 27 agosto 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-competencias-consejos-para-diseno-implementacion/>.
Páez Núñez, Juan Carlos. "Modelo de gestión por competencias, consejos para su diseño e implementación". GestioPolis. agosto 27, 2014. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-competencias-consejos-para-diseno-implementacion/.
Páez Núñez, Juan Carlos. Modelo de gestión por competencias, consejos para su diseño e implementación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-gestion-competencias-consejos-para-diseno-implementacion/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de msiebuhr en Flickr