Modelo de gerencia de ventas. Presentación

  • Marketing
  • 6 minutos de lectura
Modelo de
Gerencia de
Ventas
Enero 2012
María José Solares N.
Modelo
El modelo contempla la re-estructuración del área
comercial, donde se prioriza la dinámica entre las
subdivisiones, el crecimiento y seguimiento del
método de trabajo, el coaching permanente y que
exista entre los niveles osmosis comercial (1)
Nota (1): ososis: es u téio de la uíica celula, ue se ha extapolado al áea coecial po las caacteísticas úicas ue
de ello se desprenden. En este caso es un proceso donde se produce intercambio en las diferentes áreas para que de las mismas
se produzca una sinergia positiva y resultados eficientes de las áreas que participan, (MJS). Es proceso que cumple con las
condiciones de ser reversible. María José Solares
María José Solares N.
Estructura
Gerente Ventas
Subgerente Ventas
Jefe Ventas
Jefe Ventas
Analistas
Vend.
Plano Estratégico
Plano Táctico
Plano Operativo
Plano Operativo
Proceso osmosis
comercial
O sinergia
integrada
En Anexo 1 se detallan
las definiciones de los
Planos
María José Solares N.
Estructura lineal
Nomenclaturas:
GV: Gerente de Venta
SGV: Subgerente de Venta
JV: Jefe de Venta
Las condiciones deben ser en cascada, las directrices tienen que bajar y luego subir, para que se
produzca una retroalimentación diaria de los lineamientos y efectuar ajustes en los Planos Tácticos.
Asegurar los rendimientos crecientes y encontrar el punto de mayor utilidad, asegurándose de que no
afecten las externalidades de Red de los mercados, incentivando ventas dependiendo del ciclo de vida
del producto, del cliente y del vendedor.
Plano
Operativo
Plano
Operativo
Plano
Táctico
Plano
Estratégico
GV
SGV 1 JV
SGV 1 JV
SGV 1 JV
SGV 1 JV
VENDEDORES
GERENTE DE VENTAS
INGRESOS
Modelo de Ventas
La principal ventaja de este modelo es el lineamiento único y eficiente.
La directriz debe estar orientada a la Estrategia planteada por Gerencia de Ventas, donde la
resultante debe ser consecuente y mantener:
Transparencia
Precisión
Objetividad
Mantener rendimientos crecientes de los equipos de ventas
Cumplir las metas de ventas, consecuentemente con los objetivos diseñados
Debemos obtener:
Productividades crecientes
Debemos mejorar:
Ingresos de ventas diarias
Venta Nueva
Afinamiento de Metas diarias y semanales
María José Solares N.
Fortalezas y Debilidades del Modelo
DEBILIDAD
FORTALEZA
Sistema ordenado con un único método de
trabajo.
Direccionamientos y estrategias acordes a
cada región.
Modelo altamente rentable y eficiente.
Conjunción de resultados.
Optimización de directrices y recursos.
Liderazgo integrado y fomentar perfiles de
gestión para el cambio.
Potencian los mandos medios.
Trabajo está mas alineado con los
resultados esperados por la compañía.
Sistema basado en Rendimientos crecientes
de la fuerza de Ventas.
Paradigma de gestión en el área comercial.
No poseer los elementos acordes para
efectuar este cambio cultural en el área
comercial, que está enfocado al alto
rendimiento y mejora continua.
Al ser un Modelo altamente rentable y
eficiente, gran parte de las Jefaturas no
están preparadas para poseer este sistema
de rendimientos crecimientos .
Falta en algunos casos Liderazgo integrado
y gestión para el cambio.
María José Solares N.
Pasos para la implementación del Modelo de
Ventas
1. Objetivo: Que se conozca el nuevo modelo de direccionamiento de la
fuerza de ventas para lograr los rendimientos crecientes dentro de los
diferentes equipos y obtener productividad, incrementos comerciales,
mejorar y estabilizar la venta media y lograr un equilibrio constante en
las ventas.
2. Método:
Implementar el modelo de Gerenciamiento de la fuerza de ventas con lo que
debemos:
Presentar el organigrama de la estructura de trabajo y el alcance de cada uno de
los participantes y sus responsabilidades
Reunión con todo el equipo de Ventas
Presentar las estrategias, la metodología de trabajo y los resultados esperados
María José Solares N.
Mensaje inicial
Para crecer y recuperar tiempo perdido, clientes perdidos y
malos resultados, debemos REAGRUPARNOS.
Concentrarnos, focalizarnos en la productividad, la calidad,
los rendimientos crecientes de los equipos de trabajo. La
transparencia será nuestra herramienta, el medio será a
través de los controles diarios y horarios. Utilizaremos
entrenamiento cotidiano y asignaciones dinámicas de
material dependiendo el comportamiento del vendedor.
CRECER en el camino correcto, con los estándares elevados de
compromiso, de eficiencia, de optimización de equipos y de
especialistas en líneas de productos.
María José Solares N.
Que sean flexibles al cambio.
Que estén dispuestos a aprender constantemente.
Que consideren el desarrollo laboral como básico para el
desarrollo personal.
Que sean Activos y Proactivos, en su propio desarrollo
como personas, dejando de lado la inercia y el conformismo.
¿Que espero del Equipo?
María José Solares N.
Desafío de ventas
UN SALTO AL VACIO
UN SALTO DE FE
UN SALTO AL COMPROMISO
SER PARTE DE UN EQUIPO!!!!!!!!!!!!!
María José Solares N.
Intrepidez Astucia Visión
Emprendedor
Foco
Perseverante
Practico
equipo
Anexos
Plano Estratégico
Plano Táctico
Plano Operativo
En este nivel se analizan y definen las directrices, las estrategias y las pautas a seguir para lograr los objetivos
planteados por la Compañía, en el corto, mediano y largo plazo.
La composición debe poseer objetivos medibles, cuantificables y reales. Diseñar las movidas en base a objetivos
medibles y temporales, dependiendo del contexto del mercado.
Auditar las acciones y anticiparse a los posibles . Convertir los proyectos en acciones evaluar tendencias, metas,
objetivos, reglas, verificación y obtención de resultados. Este ámbito es mediano y largo plazo.
En este plano se precipitan las acciones y los movimientos proactivos, donde se analiza el medio, la competencia,
las capacidades de producción interna, entre otros muchos elementos, que son parte de la implementación de la
estrategia.
Todas las tácticas deben estar alineadas con la bajada de la estrategia, saber mover las fichas, los controles en su
momento, la orientación a la eficiencia y a los resultados diarios acumulables en el corto plazo. Este ámbito es
cortoplacista.
En este plano es el como se va a realizar definiendo cóo y cuado lo llevaremos adelante. Los planes deben ser
mes a mes, semana a semana, día a día. Optimizar el día de trabajo de los equipos de ventas, manejar los datos y ratios
de ventas, del día, semanales, mensuales , estacionales. Ratios mínimos, máximos, conocimientos de la fuerza de venta
y su mapa de venta, distinguiendo, su s comportamientos, para generar medidas y atacar las desviaciones negativas.
Este ámbito es día a día y con ritmo constante.

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Solares Nualart María José. (2012, marzo 7). Modelo de gerencia de ventas. Presentación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-gerencia-de-ventas-presentacion/
Solares Nualart, María José. "Modelo de gerencia de ventas. Presentación". GestioPolis. 7 marzo 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-gerencia-de-ventas-presentacion/>.
Solares Nualart, María José. "Modelo de gerencia de ventas. Presentación". GestioPolis. marzo 7, 2012. Consultado el 6 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/modelo-gerencia-de-ventas-presentacion/.
Solares Nualart, María José. Modelo de gerencia de ventas. Presentación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-gerencia-de-ventas-presentacion/> [Citado el 6 de Julio de 2015].
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