Modelo de Brechas aplicado a la gestión de personal. Estudio

Brechas en la gestión de Recursos Humanos
Tomás del Bosque
En mercadotecnia de servicios es ampliamente reconocido el modelo de Valarie A.
Zeithaml (Delivering Quality Service, 1990), en el cual la autora, junto con A. Parasuraman
y Leonard L. Berry propuso un modelo que permite medir las especificaciones de calidad
en el servicio entregado por una organización comparándola con la calidad esperada por los
clientes, y lo conceptuali en lo que denominaron brechas, o dicho de otra forma,
espacios vacíos que marcan una diferencia entre lo que debe ser de acuerdo a la
expectativa, y lo que en realidad es, y que afectan el desempeño esperado.
En este modelo, la tercera brecha, que se enfoca específicamente sobre la gestión del
personal que da atención a clientes de una organización, Zeithaml conceptualiza esta brecha
en los siguientes conceptos:
1. Ambigüedad de roles
2. Conflicto de roles
3. Perfil del empleado inadecuado al puesto
4. Tecnología inadecuada al perfil del puesto
5. Sistemas de supervisión inadecuados
6. Falta de control percibido
7. Falta de trabajo en equipo
Tomando como base este modelo, realice una adaptación al esquema original, y más que
realizar un instrumento de medición en calidad en él servicio desde el enfoque del cliente,
desarrolle un cuestionario, adaptando algunos de los enunciados originales, a una rúbrica
en la cual los encuestados, personal responsable de las áreas de Recursos Humanos tenían
que marcar con una X el proceso se realizaba en su organización, con las siguientes
opciones: “Siempre”, “Frecuentemente”, “Ocasionalmente” o “Nunca”, y lo aplique
durante un evento empresarial realizado a mediados del 2015 en la Comarca Lagunera, del
que fui expositor invitado, y que reunió a 40 responsables del área de Recursos Humanos
de empresas medianas y grandes, de giros tan diferentes como lo son Hospitales, Industria
Metal-Mecánica, Telecomunicaciones, Textil, industria alimenticia, minería,
comercializadoras de gas, gasolina, proveedores de papelería y artículos de oficina,
transporte, así como Instituciones Educativas.
El fin de aplicar este cuestionario fue de que los encuestados realizarán de manera anónima
esta especie de “autodiagnóstico”, y que las respuestas en conjunto nos apoyaran a realizar
un sondeo que nos diera más luz sobre los problemas específicos más comunes en procesos
de administración de recursos humanos a los que se enfrentan los responsables de la gestión
de personal.
Dentro de los resultados, creo importante subrayar lo siguiente:
En el renglón de ambigüedad de roles, problema que es originado por la situación en la
cual los empleados no saben exactamente cuál es la función y objetivos de su puesto, nos
encontramos con que sólo el 19% de las empresas encuestadas entregan “siempre” al
empleado información precisa sobre las funciones del puesto, políticas y procedimientos así
como el desempeño esperado en determinado puesto. Esto nos puede dar inicios sobre las
problemáticas que se generan al tener la mayoría de las empresas a su personal sin una idea
clara de sus funciones, debido a una falta de perfiles de puesto y de manuales de
organización.
A la pregunta sobre si a los empleados se les da capacitación para interactuar con los
clientes (internos y externos) el 47% respondió “Ocasionalmente, y el 22% respondió que
“Nunca”, lo que nos puede dar una idea sobre las situaciones difíciles que toda
organización tiene con algunos clientes y que no se están previendo.
Sólo el 22% de los encuestados respondió como “Siempre” la pregunta sobre si la alta
dirección comunica siempre a los empleados sobre las metas y expectativas de la
organización, y el 44% respondió que lo hace “Ocasionalmente, lo que puede generar
desconocimiento en el actuar y en desempeño esperado, al no estar alineados con los
objetivos organizacionales.
En la parte de Conflicto de Roles, que se refiere a cuando un empleado tiene la percepción
de que no puede atender todas las necesidades que le demandan sus clientes, encontramos
que el 38% de los encuestados respondieron como “Frecuentemente” a la pregunta sobre si
el personal de servicio que atiende a los clientes necesitan pedir apoyo a otras áreas para
poder servir eficientemente a los clientes, y a la pregunta sobre si los empleados tienen que
hacer trabajo de otras áreas para poder atender eficientemente las necesidades de los
clientes, respondieron el 11% y el 31% como “Siempre” y Frecuentemente”, lo que nos
puede indicar un diseño de puesto deficiente.
Cuando toco el turno en la encuesta a la parte del Perfil del empleado inadecuado
al puesto, el 57% de los responsables de recursos humanos encuestados respondieron que
contratan siempre o frecuentemente al personal calificado para cubrir el perfil del puesto,
sin embargo, el 35% opinó que la empresa no le dedica el tiempo y recursos suficientes
para la contratación y selección de empleados, lo que puede dar como resultado
desempeños no adecuados, rotación o despidos posteriores.
En la sección de Tecnología inadecuada al puesto, el 30% de los encuestados
señalo que siempre se le entrega al empleado el equipo requerido para realizar el trabajo de
manera eficiente, y el 40% opino que se hace ocasionalmente, asimismo, en la pregunta
sobre si el equipo que se le hace entrega al empleado para realizar su trabajo falla durante la
operación, el 57% de las respuestas fue de “Ocasionalmente” lo que nos da una idea de la
problemática a la que se enfrenta un empleado en esta situación.
En la sección de Sistemas de supervisión inadecuados, solo el 27% de los
encuestados contestó como “siempre” a la pregunta sobre si los empleados saben que
aspectos de su trabajo serán medidos en las evaluaciones del desempeño, lo cual es un
porcentaje muy bajo, cuando las reglas del juego deben estar bien definidas a la hora de
evaluar a un empleado.
El 32% y 24% de los encuestados contestó como “ocasionalmente o nunca”
respectivamente a la pregunta sobre si los empleados con evaluaciones del desempeño
sobresaliente reciben alguna recompensa por ello, ya sea monetaria, en reconocimientos o
ascensos, y sólo el 8% respondió como “siempre” a la pregunta si los empleados se sienten
reconocidos cuando tienen un buen desempeño. Esta situación por lógica puede reflejarse
en una falta de compromiso del empleado hacia la organización, por cuestiones de
percepción de reciprocidad con la empresa.
En la sección de Falta de control percibido, en dónde el empleado siente que no puede
controlar las variables necesarias para realizar adecuadamente su trabajo, en la pregunta
sobre si el empleado dedican mucho tiempo de su horario laboral tratando de resolver
problemas sobre los que no tienen mucho control, el 3% menciono “Siempre” y 23%
menciono que “frecuentemente”, lo que se puede reflejar como una falta de efectividad en
los esfuerzos para dar un resultado adecuado, y a la pregunta sobre si los empleados
necesitan de qué otros departamentos les autoricen acciones antes de poder hacer su trabajo
cotidiano, el 33% nos respondió que “frecuentemente”, lo que nos indica un exceso de
control que puede entorpecer la efectividad de las funciones de un puesto.
A la pregunta expresa sobre si se le motiva a los empleados a aprender cosas nuevas para
hacer mejor su trabajo, 26% respondió que “Nunca”, lo que puede, ligado con los ítems
anteriores de esta sección, ser un factor de desmotivación a los empleados al no sentir que
pueden controlar o mejorar sus resultados en el trabajo.
Por último, en la sección de Falta de trabajo en equipo, en la pregunta expresa de si las
áreas staff apoyan a las áreas línea en el trabajo en equipo, sólo un 31% respondió como
“Siempre”, y a la pregunta sobre si se motiva a los empleados a trabajar juntos en los
procesos destinados a obtener resultados, sólo el 25% contestó como Siempre”, siendo
esta una de las problemáticas que más frecuentemente se presentan en las organizaciones,
sobre todo en aquellas que al tener proceso complejos, es más fácil que se creen “islas” de
poder o de funciones, y los procesos se vean segmentados, impidiendo flujos de trabajo
adecuados para la creación de “cadenas de valor” para los clientes.
En conclusión, aunque cada lector podrá hacer su propia interpretación, lo que a mi parecer
me deja de positivo este ejercicio, es en el trabajo identificado que queda a criterio de los
responsables de recursos humanos de emprender, acorde con la situación de su empresa,
que se trabaje en perfiles de puesto bien definidos y se mantengan manuales de
organización actualizados. Comprender que en la medida en que la capacitación este
enfocada a que el empleado pueda obtener las competencias necesarias para dar resultados
en situaciones difíciles que se pueden prever, que pueda ejercer un mayor control sobre
sus actividades y ser capacitados para mejorar sus resultados en el trabajo, se estará
trabajando en la mejora continua de la empresa.
En la medida en que los responsables de recursos humanos orienten sus esfuerzos a que el
diseño del trabajo en la operación se realice en esquemas de procesos sin controles
excesivos, con reglas del juego bien definidas desde el principio, acordes a la evaluación
de resultados, y reconociendo desempeños sobresalientes, redundara en el compromiso del
empleado con la empresa y en el incremento de la productividad al crear cadenas que
entreguen un valor superior a los clientes.

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del Bosque Rodríguez Tomás. (2015, noviembre 17). Modelo de Brechas aplicado a la gestión de personal. Estudio. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-de-brechas-aplicado-a-la-gestion-de-personal-estudio/
del Bosque Rodríguez, Tomás. "Modelo de Brechas aplicado a la gestión de personal. Estudio". GestioPolis. 17 noviembre 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-de-brechas-aplicado-a-la-gestion-de-personal-estudio/>.
del Bosque Rodríguez, Tomás. "Modelo de Brechas aplicado a la gestión de personal. Estudio". GestioPolis. noviembre 17, 2015. Consultado el 10 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/modelo-de-brechas-aplicado-a-la-gestion-de-personal-estudio/.
del Bosque Rodríguez, Tomás. Modelo de Brechas aplicado a la gestión de personal. Estudio [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-de-brechas-aplicado-a-la-gestion-de-personal-estudio/> [Citado el 10 de Diciembre de 2016].
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