Modelo de calidad para procesos de Diagnóstico Avícola

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ELABORACIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD ORIENTADO A LA
EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS DE DIAGNÓSTICO AVÍCOLA.
Dr. Armando Aruca Bacallao
Instituto Superior de Tecnologías y Ciencias Aplicadas.
Dra. Natividad Bacallao Cárdenas
Laboratorio de Investigaciones y Diagnóstico Avícola.
RESUMEN
El trabajo busca diseñar un modelo de calidad que permita la ejecución de los
procesos de diagnóstico avícolas. El modelo contribuye a un perfeccionamiento de
la calidad a partir de conceder igual relevancia a los procesos de trabajo que a los
resultados, en él se busca la implicación de todos los niveles de la organización,
desde la Dirección General hasta las áreas de ejecución, tales como: serología,
bacteriología, parasitología, virología y patología.
La configuración de este modelo teórico de calidad incluye algunos supuestos,
tales como: calidad de las relaciones externas e internas; estructura organizativa
propiciadora de calidad institucional; previsión de recursos (presupuestos,
instalaciones, equipos, materiales); definición de procesos prioritarios;
responsables de controles de calidad; la satisfacción del cliente; la satisfacción del
personal de la institución y el impacto social.
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INTRODUCCIÓN
La calidad constituye un proceso necesario en toda actividad de gestión y
primordial para la investigación, para poder definir adecuadamente un proyecto
integral de calidad se precisa, tener en cuenta el proceso de diagnóstico
investigativo y un modelo de calidad que pueda plasmarse en la realidad.
La definición de un modelo de calidad institucional representa toda una estructura
conceptual en la que abarca todas las actividades de gestión, la responsabilidad
de todas las personas y su ejecución. Este modelo se convertirá, una vez perfilado
y asumido, en el referente fundamental de la vida de la institución, al que se
ajustarán todos los aspectos que la afectan.
El diseño de un modelo propio va a permitir un mejoramiento en lo organizativo e
incidir en la estrategia global de la institución, influyendo en el sentido de misión, la
estructura organizativa, los principios de funcionamiento, la planificación y la
adecuación al contexto social.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de calidad que se oriente a la ejecución de los procesos de
diagnóstico avícola.
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
Métodos teóricos:
Método dialéctico materialista: se empleó como método general para conocer
los elementos componentes del objeto y sus relaciones esenciales, así como
aquellos contradictorios generados de la dinámica de la Calidad.
Método histórico-lógico: se utilizó para estudiar las distintas etapas, evolución y
desarrollo de la Calidad, a través de la revisión de la literatura,
Método análisis-síntesis: utilizado durante todo el proceso de investigación para
el estudio de las concepciones teóricas de la Calidad.
Métodos empíricos: Análisis documental, el cual fue utilizado para el estudio de
los diferentes modelos de calidad.
DESARROLLO
La necesidad de diseñar un modelo de calidad responde a la ausencia de modelos
que se orienten a instituciones de investigación. Los modelos actuales de calidad,
tales como: modelo de calidad de Deming (1951), Malcom Baldrige (1987), y el de
la Fundación Europea de Gestión de la Calidad (1991), son modelos concebidos
para la calidad en los procesos de producción, o sea, sector productivo, donde la
transferencia de los mismos no resulta cil hacia el sector de los servicios, toda
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vez que los centros de investigación suponen un ámbito particular con notables
diferencias sobre las empresas productivas.
El modelo de calidad se establece con el fin de promover el control de la calidad
en centros de investigaciones avícolas, en él se busca la implicación total de todos
los componentes de la organización (desde los niveles superiores a los inferiores,
y a través de toda la cadena de servicio de diagnóstico). El enfoque valorativo se
centra en el control de la calidad. El principio básico del modelo es que la
configuración de un sistema se fundamenta en la previsión, seguida de la revisión
y de la extensión de que se ha observado. El modelo no ofrece la certeza de fallo,
sino la posibilidad de fallar para aprender de los errores con el fin de mejorar
continuamente.
En él se considera a la gestión de la calidad en su sentido de totalidad, abarca
todas las formas a través de la cuales la institución satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de su personal, de la entidades financieramente
implicadas, y hasta de toda la sociedad en general. Esta gestión de calidad puede
producir efectos beneficiosos en cuanto a aumento de competitividad, reducción
de costos, incremento de satisfacción de todas las partes implicadas, y mejora de
los procesos de autovaloración.
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COMPONENTES DEL MODELO
El modelo responde a un conjunto de categorías que están presentes en múltiples
organizaciones y que son necesarias para alcanzar la excelencia empresarial. La
estructura del modelo es la siguiente:
Modelo de Gestión de la Calidad.
Liderazgo
Satisfacción del personal.
Satisfacción de los clientes
Impacto social
Organización del
trabajo
Gestión
Planificación
Política y estrategia.
Recursos (materiales,
financieros,
tecnológicos)
Cumplimiento de los
protocolos en los
procesos de
diagnósticos.
Resultados
Control
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El modelo establece un sistema de puntuación a partir de ponderaciones
porcentuales para las diferentes categorías. En estas categorías se evalúa el
grado de implicación general de todos los niveles de la organización, desde la
Dirección General hasta los puestos inferiores, se basa en el control de la calidad.
Las categorías se valoran con un peso porcentual diferente y son las siguientes:
Criterios del
Modelo
Importancia
relativa
(0.05-0.20)
Puntuación
(1-5)
Liderazgo.
Política y
estrategia.
Gestión.
Planificación.
Organización del
trabajo.
Control.
Recursos
(materiales,
financieros,
tecnológicos).
Resultados.
Cumplimiento de
los protocolos en
los procesos de
diagnósticos.
Satisfacción del
personal.
Satisfacción de los
clientes.
Impacto social.
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CRITERIOS CONTENIDOS EN LAS CATEGORÍAS
En la elaboración de los criterios de las categorías constituye un referente
importante el autor Samuel Gento Palacios, con su artículo Nuevas Perspectivas
de Gestión Educativa procedente al año 2000.
Liderazgo. Se refiere al comportamiento de todos los líderes para guiar al centro
hacia la calidad total en la gestión. Su valoración se hará sobre la base de la
apreciación de cómo todos los que tienen alguna responsabilidad y cualquier nivel
estimulan, dirigen reflejan la calidad total en la gestión como el proceso
fundamental de la institución.
Política y estrategia. Incluye el tratamiento de la misión, visión, valores y dirección
estratégica. Se refiere a cómo la política y estrategias del centro reflejan el
concepto de calidad total en la gestión y cómo los principios de calidad total en la
gestión se utilizan en la formulación, revisión y mejora de la política y estrategia.
Gestión. Muestra cómo actúa el centro para mejorar las condiciones de su
personal y cómo realiza su gestión para la mejora continua del centro y del
producto investigativo.
Planificación. Implica diseño y revisión constante de la misión, visión, valores,
objetivos y estrategias de la organización, es identificar qué normas han de
cumplimentarse y cómo satisfacerla.
Organización del trabajo. Garantiza la infraestructura que permita el
funcionamiento y la dirección del sistema.
Control. Implica supervisar los resultados específicos para cada área, así como
también en los procesos de diagnóstico investigativos, para determinar si cumplen
con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las
causas de resultados insatisfactorios. Las normas de calidad incluyen los objetivos
de los procesos y productos
Recursos. Muestra mo el centro gestiona, utiliza y conserva los recursos en
apoyo a la política y estrategia. También considera cómo se actúa en el centro
para mejorar de manera continua la gestión de los recursos.
Resultados. Se refiere a lo que consigue el centro en relación a la política y
estrategia, y con respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de
todos los que tienen interés en los resultados del centro. Se consideran resultados
del centro todos que tengan carácter investigativo, de gestión o social, ya sean a
corto, medio o largo plazo que contribuyan al éxito del centro. Dichos resultados
han de ser medibles de forma directa y deben derivarse de la ejecución de la
política y la estrategia, así como de los procesos críticos.
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Cumplimiento de los protocolos en los procesos de diagnósticos. Se refiere a la
correcta ejecución de las normas a cumplimentar en los diagnósticos, respetando
las regulaciones que se plantea para cada fase del procedimiento.
Satisfacción del cliente. Se define el cliente como aquella persona o instituciones
que se benefician directamente de las actividades del centro. La satisfacción del
cliente se mide a través de manifestaciones directas del propio cliente indirectas
por medio de quejas y sugerencias.
Satisfacción del personal. Se entiende por personal del centro a cualquier persona
empleada en el centro o por la organización de la que éste depende. La
satisfacción de dicho personal se mide de dos formas: directa a través de la
manifestación de las propias personas o indirecta mediante datos que la ponen de
relieve, como las ausencias al trabajo.
Impacto social. Hace referencia a qué consigue el centro para satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad en general y de su entorno. Este
impacto se mide de dos formas, a través de las percepciones de los miembros de
la sociedad o a través de medidas objetivas de la realidad.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los procesos de Gestión de la Calidad incluyen todas las actividades de la
organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que toda acción satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de
calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación
de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de
mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda. La Figura 1 muestra una descripción general de los procesos de
gestión de la calidad. Los procesos de gestión de la calidad incluyen lo siguiente:
1 Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para
el proyecto y determinando cómo satisfacerlas.
2 Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y
sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
3 Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto,
para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar
modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
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Planificación de Calidad. Actividades que se realizan. Factores ambientales de la
empresa, activos de los procesos de la organización, enunciado del alcance de la
actividad
Herramientas y Técnicas.
1 Análisis costo-beneficio.
2 Estudios comparativos.
3 Costo de calidad (COQ).
4 Diseño de experimentos.
5 Herramientas adicionales de planificación de calidad
Aseguramiento de Calidad
Actividades que se realizan. Plan de gestión de calidad, métricas de calidad, plan
de mejoras del proceso, información sobre el rendimiento de trabajo, solicitudes de
cambio aprobadas, mediciones de control de calidad, solicitudes de cambio
implementadas, acciones correctivas implementadas, reparación de defectos
implementados, acciones preventivas implementadas
Herramientas y Técnicas
.1 Herramientas y técnicas para la planificación de calidad
.2 Auditorías de calidad
.3 Análisis del proceso
.4 Herramientas y Técnicas para el control de calidad
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Control de Calidad
Actividades que se realizan. Plan de gestión de calidad, métricas de calidad, listas
de control de calidad, activos de los procesos de la organización, información
sobre el rendimiento del trabajo, solicitudes de cambio aprobadas, productos
entregables
Herramientas y Técnicas
.1 Diagrama de causa y efecto
.2 Diagrama de control
.3 Diagrama de flujo
.4 Histograma
.5 Diagrama de Pareto
.6 Diagrama de comportamiento
.7 Diagrama de dispersión
.8 Muestreo estadístico
.9 Inspección
.10 Revisión de reparación de defectos.
La gestión de calidad moderna complementa la dirección de proyectos. Por
ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia de:
Satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas,
de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación
de conformidad con los requisitos (el proyecto debe producir lo que dijo que
produciría) y ser adecuado para su uso (el producto o servicio debe satisfacer las
necesidades reales).
La prevención sobre la inspección. El coste de prevenir errores es
generalmente mucho menor que el coste de corregirlos cuando son detectados
por una inspección.
Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los
miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho
éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.
Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la
mejora de la calidad (según la definición de Shewhart, modificada por Deming, en
el Manual de la ASQ, páginas 1314, American Society for Quality, 1999).
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CONCLUSIONES
El modelo de calidad diseñado contribuye a un perfeccionamiento de la calidad a
partir de conceder igual relevancia a cada una de las fases dentro del proceso de
diagnóstico y a los resultados. De aquí la importancia que merece el establecer los
criterios de medida de cada componente que conformarán parte del modelo, los
cuales constituyen la vía para conocer acerca del comportamiento de la
organización y evaluar su desempeño.
El modelo puede contribuir a mejorar de manera integral todos los procesos de
gestión, la capacidad de respuesta del centro ante las exigencias de sus clientes,
anticipar los cambios, mejorar la adaptación de la organización ante su entorno
BIBLIOGRAFÍA
Deming, W.E.(1981). Management and Statistical Techniques for Quality and
Productivity. New York: New York University School of business.
European Foundation For Quality Management (1996). European Quality Award:
Application Brochure. Tilburg (The Netherlands): Pabo Print.
Gento, S.P (1998). Implantación de la Calidad total en Instituciones Educativas.
Madrid: UNED.
Gento, S. P (2000). Nuevas Perspectivas de Gestión Educativa.Madrid: Fareso.
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Aruca Bacallao Armando. (2016, mayo 4). Modelo de calidad para procesos de Diagnóstico Avícola. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/modelo-calidad-procesos-diagnostico-avicola/
Aruca Bacallao, Armando. "Modelo de calidad para procesos de Diagnóstico Avícola". GestioPolis. 4 mayo 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/modelo-calidad-procesos-diagnostico-avicola/>.
Aruca Bacallao, Armando. "Modelo de calidad para procesos de Diagnóstico Avícola". GestioPolis. mayo 4, 2016. Consultado el 30 de Septiembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/modelo-calidad-procesos-diagnostico-avicola/.
Aruca Bacallao, Armando. Modelo de calidad para procesos de Diagnóstico Avícola [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/modelo-calidad-procesos-diagnostico-avicola/> [Citado el 30 de Septiembre de 2016].
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