Metodología para la solución de problemas y proyectos de mejora empresarial

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Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
SÍNTESIS CURRICULAR
MSc. ISABEL FELICITA JOVER JIMÉNEZ
Consultora Internacional
Graduada de Pedagogía (1973) en la Universidad de la Habana. Cuba.
Máster en Consultoría y Desarrollo Organizacional, Empresaria, Organizadora de
eventos.
En su trayectoria profesional ha ocupado múltiples responsabilidades en instituciones
empresariales y académicas. Especializada en la formación en desarrollo humano y
en la Consultoría orientada a la mejora y cambios organizacionales.
Ex Directora del Centro Trainmar Cuba y Secretaria ejecutiva de la Red Trainmar
Américas de la Cuenca del Caribe, dedicado a la capacitación marítimo portuaria,
auspiciada por UNCTAD. Naciones Unidas, donde se destacó por su labor gerencial
internacional y por aportar su Cartera de Cursos y Talleres de capacitación
gerencial aplicada a los eventos del sector marítimo portuario.
Ostenta la Máxima Condecoración de la Marina Mercante Venezolana. “Servicios
distinguidos” por satisfacción del Ministerio de Infraestructura con el Programa de
actualización impartido a 220 Pilotos Oficiales (Prácticos de Puerto).
Ha brindado 130 servicios de Consultoría y Capacitación: en prestigiosas
Universidades, Empresas e Instituciones de 8 países del Caribe y Centroamérica
con amplio y variado portafolio y evidencias de reconocida satisfacción de sus clientes.
En Guatemala:
A partir del año 2000 ha impartido 21 Cursos y Talleres de capacitación en la CPN,
Puerto Quetzal y Santo Tomás de Castilla
En la Comisión Centroamericana de Transporte COCATRAM: En el 2006 y 2007:
Impartió Taller de Instructores Internos en Guatemala
Curso de Habilidades directivas para Directivos Medios de Base y Gremios
sindicales de la EPN en Nicaragua
Dedicada a la investigación y ejercicio activo de la Consultoría que incluye servicios
integrales de Reingeniería y exclusivos diagnósticos de necesidades de desarrollo
humano y Capacitación empresarial aplicada a la innovación a través de la
identificación y aprovechamiento de áreas de oportunidad y solución de problemas y
necesidades identificadas en dichos procesos así como la evaluación del impacto de las
acciones de capacitación realizadas.
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Imparte Diplomados, Maestrías, Cursos, Talleres, Pláticas y Adiestramientos
vinculados al desarrollo de competencias gerenciales y de mandos medios,
aplicables al Desarrollo organizacional y humano.
Autora de la Metodología “Jover” de Diseño de Proyectos de mejora y cambio, que
incluye el adiestramiento interactivo grupal e individual, la formación de equipos, la
identificación del banco de problemas o áreas de oportunidad de las instituciones de los
participantes y el acompañamiento asistido en el diseño e implementación de los
Proyectos de solución de los problemas identificados.
Desde 2011, radicada en México, está certificada como Agente Capacitador externo por
la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, y como valor agregado a sus servicios de
capacitación, entrega Constancias de valor curricular reconocidas por dicha
instancia.
Ha prestado 90 servicios de Consultoría y Capacitación en México, en prestigiosas
instituciones como Trainmar México, Universidad de Colima, Universidad
Multitécnica; API Manzanillo; COPARMEX Manzanillo, Grupo OCUPA; CMBJP Peña
Colorada.
Fue Tallerista del Foro Empresarial de Manzanillo. México 2013
En Administración Portuaria Integral de Manzanillo 2013:
Lideró el Concurso “SMART PROJECT” del que resultaron diseñados 35
Proyectos de Mejora.
Realizó el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación 2014
Impartió Programa de desarrollo de Mandos medios que incluyó un Diplomado
de Habilidades directivas y dos Talleres para Coordinadores, Supervisores
Así como un Taller de preparación andragógica de Instructores
En el CMBJP Peña Colorada 2013-14
Impartió 3 Talleres de Preparación y actualización andragógica de Instructores
Taller de Negociación efectiva
En el GRUPO OCUPA: Manzanillo 2013-15
Impartió 3 Talleres de Habilidades directivas que concluyeron con 6 Proyectos de
mejora
Brindó Servicio de Consultoría en acompañamiento a la implementación de
Proyectos de Mejora con alto impacto en los resultados
Realizó Consultoría: Diagnóstico de Competencias de Liderazgo a 22 miembros
de la Alta Dirección, base para el diseño de sus objetivos de trabajo y de sus
Proyectos de mejora individual para el 2015
Impartió Taller de Liderazgo OCÚPATE” a la Alta Dirección (Directores y
Gerentes)
Recibiendo una positiva valoración de la Dirección del Grupo por los
resultados alcanzados (Se adjunta)
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Colaboró en el Proyecto “ALIÁNZATE”. Concurso de diseño e implementación de
Proyectos de mejora de la Empresa aduanal “Alianza Estratégica” de Manzanillo.
Colima
Actualmente en México 2015:
Imparte Taller de Liderazgo inteligente para Capataces en servicio a OCUPA
Imparte Maestrías de Alta Dirección en Universidad Multitécnica Profesional de
Colima: en Técnicas de Negociación efectiva, Administración de Recursos
Humanos, Laboratorio de Toma de decisiones, Habilidades directivas
Lidera el Proyecto de Liderazgo emprendedor en el Colegio Terranova
Lidera el Proyecto de Liderazgo innovador en el Colegio Vizcaya de las
Américas
Imparte Taller de Liderazgo Inteligente al Consejo Técnico de Vizcaya de las
Américas en Manzanillo
Imparte Taller de Motivación al Liderazgo en Agencias aduanales inteligentes
en la Agencia Hano Paniagua y Asociados
Es Consultora de COPARMEX
Oficina: 3143346150
Móvil: 3141449830
Email: ijover63@gmail.com
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¿Qué es un problema?
Históricamente el ser humano ha identificado problema con alguna situación negativa, no
deseada. Hoy en día, la interpretación ha cambiado y evolucionado positivamente:
Según el Diccionario de la Real Academia Española:
Problema es:
Cuestión que se trata de aclarar.
Proposición o dificultad de solución dudosa.
Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.
Desviación que existe entre las expectativas y la realidad de una situación dada
En estos momentos un problema es considerado: = OPORTUNIDAD
Con un enfoque realista más integral, se interpreta en dos sentidos:
- META NO ALCANZADA ( lado negativo)
- META POR ALCANZAR ( lado positivo)
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Y debemos analizar los problemas no como hechos aislados sino como parte de un
proceso, en el cual el análisis sistémico de sus causas y efectos y la influencia de
las posibles soluciones en la desaparición o al menos en el bloqueo de éstas, tendrá un
importantísimo rol en la efectividad de dicho proceso
Igualmente se han identificado numerosas herramientas que facilitan la solución de
problemas y su implementación como parte de las habilidades y destrezas profesionales,
aumenta la eficiencia y calidad de nuestras decisiones
Los problemas pueden generar distintas interpretaciones y de acuerdo con ellas,
asumimos reacciones y comportamientos diversos: en un sentido aparentemente
negativo, representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez
organizacional; son la resistencia en el camino a la excelencia empresarial. En un sentido
positivo, constituyen un reto, y necesitamos darles la bienvenida cuando aparecen,
porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una oportunidad.
Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los
problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como
una amenaza o como una oportunidad. Las dificultades pueden traer implícitas
oportunidades ocultas.
En los últimos años, la innovación ha caracterizado la gestión empresarial en los ámbitos
responsables y competitivos; por lo que estimular la creatividad en los niveles gerenciales,
medios y operativos y la capacitación en la solución a fondo de problemas, se convierte
en estrategia indispensable para implementar el cambio y la mejora continua.
La solución a fondo de problemas empresariales consiste en las formas, métodos y
procedimientos que se utilizan con enfoque de proceso, para solucionar las diferentes
problemáticas que se van presentando, materializados a través de diferentes pasos para
encontrar soluciones óptimas a cualquier tipo de problemas o situación que se presenten.
Para solucionar un problema hay que tener la habilidad de caracterizarlo adecuadamente
para demostrar objetivamente y convencer a los implicados y decisores, de su existencia,
identificando las causas y efectos y la propuesta de soluciones potenciales, creativas,
pero aceptables para los individuos y entidades involucradas.
En la medida en que los gerentes y directivos cuenten con numerosas formas y
procedimientos que permitan resolver los problemas con el menor costo posible, y en el
menor tiempo, aumentarán las empresas eficientes y eficaces.
.
Un problema existe cuando hay una diferencia entre la situación deseada y la realidad,
solucionar un problema significa tomar acciones para hacer que lo que se está realizando
se acerque a lo que se debería de realizar en función de las necesidades del proceso en
que se encuentra insertado el problema.
Brassard en su libro “La solución de problemas“ comenta que deben considerarse los
siguientes tres aspectos para resolver un problema en una institución
1. La situación dada, que es el estado en el cual la organización se encuentre en
este momento.
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2. La situación deseada, que es el estado que se pretende alcanzar.
3. Los obstáculos, que es todo aquello que impide a la organización llegar al estado
deseado.
Los obstáculos se viven a diario en todas las instituciones, sin embargo es deber de cada
persona darse cuenta de las situaciones que no concuerdan con lo que se busca y lo que
sucede en realidad en la institución.
Según Jover (2013), debemos ver la organización como una fuente permanente de
posibles cambios, algunos promovidos por nosotros como actores organizacionales, y
otros por el entorno. Siendo el cambio una condición humana y organizacional inevitable,
una actitud proactiva es sistematizar las miradas auto evaluativas hacia dentro de nuestra
organización, no sólo buscando problemas sino, oportunidades de mejora en aspectos
que no están mal, pero podrían estar mejor. Con la conciencia de que el cambio genera
resistencias, al comenzar procesos de cambios es imprescindible involucrar a todos los
actores y posibles afectados, dándole participación genuina para lograr su compromiso.
Paralelamente mirar hacia afuera, investigar a través del benchmarking qué hacen bien
las demás organizaciones, qué les funciona, en qué contextos, con qculturas, con q
niveles de desarrollo, con qué perfiles de competencias de sus colaboradores y sin
pretender copiar mecánicamente: identificar las posibles experiencias, métodos y técnicas
que podrían ser aplicables a la nuestra.
En ese sentido, valorar muchas alternativas posibles antes de decidir la aplicación y tomar
en cuenta en qué medida las innovaciones externas podrían funcionar en nuestro
contexto cultural y organizacional. Y probar la aplicación de las experiencias válidas al
escenario propio.
Otro elemento significativo es evaluar objetivamente lo que funciona bien actualmente
en el proceso que vamos a cambiar o mejorar, y por qué, para no correr el riesgo de
perderlo, ante ventajas hipotéticas que todavía no comprobamos en nuestra organización.
Tener muy claro… ”Que a la verdad se llega por aproximaciones sucesivas”, por lo que
obviamente no debemos pretender resolver todos los problemas a la vez ni de una vez.
Establecer prioridades y diseñar los planes de acción correspondientes con plazos
paulatinos de ejecución para solucionar problemas, o áreas de oportunidad ayudará
mucho en dicho proceso.
¿Tenemos un problema?
Los autores reconocidos han manifestado distintos puntos de vista al respecto:
Un problema existe cuando hay una desviación entre el desempeño actual de un
proceso, producto o servicio y el nivel deseado de desempeño. Entonces es
importante descubrir la causa de esa desviación y tomar acciones correctivas para
eliminarlo.
¿Qué problemas se pueden presentar dentro de una organización?
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Según Hosotani…. los problemas de una institución se pueden clasificar en los
siguientes cuatro tipos:
1. Problemas simples: los problemas simples tienen causas simples, por lo que la
acción tomada para resolverlos es obvia y solamente se requiere de la inteligencia,
conocimiento, habilidades y experiencia de los colaboradores para resolverlos
2. Problemas que requieren tecnología: es factible que se pueda conocer la causa
pero no saber cómo resolverlo.
3. Problemas de acción conocida: donde la acción requerida es conocida pero se
requiere cuidado para resolverlo, esto sucede porque se sabe la acción que debe
ser tomada pero no se ha entendido bien la causa del problema.
4. Problemas que vale la pena resolver: son denominados así cuando su causa y
efecto no son conocidos.
Siempre se asumen actitudes ante los problemas, sólo que son diversas y responden a
las distintas perspectivas de los participantes según sus roles en el escenario interno y en
el entorno.
Las actitudes más comunes son:
Puede decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se
solucionen solos o que alguien o resuelva por usted, pero la responsabilidad sigue
siendo suya, y esto sólo agudiza el problema.
Puede posponer su solución indefinidamente, esperando tener todos los
detalles para resolverlos, la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo,
sino también implica preocupación y desgaste.
También puede minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay
problemas, lo más efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y
encararlos, a fin de buscar alternativas de solución.
Puede encarar con decisión los problemas y resolverlos.
Al valorar la solución de problemas con enfoque de proceso sistémico, encontramos
muchas versiones y técnicas. Los sistemas de gestión de calidad estimulan
adecuadamente el uso de las mismas, pero hemos identificado en la práctica
insuficiencias en la aplicación que realizan algunas organizaciones de los mismos como:
Falta de enfoque sistémico en su aplicación
Uso frecuente del estilo “médico-paciente “por algunos Consultores.
Centralización de las tecnologías por Consultores y áreas de calidad sin
adiestramiento a los actores e involucrados para su aplicación.
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Dispersión en su uso por falta de dominio a fondo de las técnicas con enfoque de
proceso por los actores e involucrados
Redacción de acciones poco concretas, como “líneas de deseo” sin definición del
impacto e indicadores de resultados que se pretende.
Falta de seguimiento y acompañamiento en la implementación.
Falta de evaluación del impacto del plan de acción
Insuficiente publicación de los resultados, impacto de las acciones, reconocimiento
y crédito para los involucrados que contribuyeron a los resultados de la mejora o
cambio
A pesar de muchas posturas y enfoques de los autores sobre el Proceso de solución de
problemas: PS P
Una interpretación comúnmente realizada del proceso de solución de problemas es:
1. Identificar
Problema
2. Estudiar el proceso actual
e identificar las causas
reales del problema
3.Identificar posibles
soluciones
4. Decidir soluciones para
mejorar el proceso
5. Desarrollar un plan de acción
para implantar solución
6. Implementar solución
7. Medir los resultados
8. Beneficio Reconocido
9. Adoptar y normalizar
el mejoramiento
No
4
SI
En este caso típico, debemos resaltar que una fase inicial de identificación del problema
debe complementarse con el estudio y análisis del proceso y caracterización, seguido de
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la determinación de sus causas; porque si no atacamos éstas, el problema se vuelve a
manifestar.
No acomodarnos al generar una única posible solución, pues al ser hipótesis, esa está
por probar y mientras más soluciones evaluemos, más posibilidades de efectividad
tendremos.
Al tomar la decisión, debemos valorar costos, eficiencia que generará, efectividad
Factibilidad, tiempo, orientación al cliente, eficacia
Le sigue el diseño del Plan de acción que debe ser realizado con la participación de los
actores e involucrados, su implementación, y su evaluación de resultados medibles. En
ese momento, si la evaluación es positiva debemos reconocer el beneficio y estimular y
reconocer a los que con su esfuerzo y dedicación nos ayudaron a lograrlo, así como
adoptar y normalizar el proceso como mejora.
Si la evaluación fuese negativa, no debemos dramatizar, ni culpar a los participantes,
simplemente tomarlo como aprendizaje, identificar lo que dejamos de hacer o debíamos
hacer de otro modo y empezar el proceso de nuevo desde el primer paso (Jover 2013)
Pero existen muchas versiones del proceso de solución de problemas, por lo que
conviene conocerlas para elegir método que mejor se adapte a nuestro problema.
Otra Versión: El método paso a paso:
Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemáticamente usted podrá evitar
que los problemas reaparezcan.
Dicho método incluye:
Paso 1: Reconocer el problema
Paso 2: Describir el problema.
Paso 3: Identificar y analizar las causas.
Paso 4: Identificación de soluciones opcionales.
Paso 5: Valoración y toma de decisiones.
Paso 6: Diseño de plan de acción para su solución
Paso 7: Implementación de plan de acción
Paso 8: Control de ejecución y resultados
Paso 9: Ajustes y estandarización
Otra versión parecida pero que no contempla la identificación de las causas ni el diseño
de un Plan de acción, es:
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Una versión novedosa es el SMART PROJECT: (S) Soluciones inteligentes a través de
un diseño de objetivos y acciones específicas, (M) medibles, (A) realizables, realistas, (T)
enmarcados en tiempo
“SMART PROJECT”: PROYECTOS INTELIGENTES
Elaboración de un Proyecto, innovador, creativo,
dinámico y factible que esté enfocado a realizar
el trabajo ó actividades de una mejor manera.
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time bound
(Específicos) Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a
CAMBIAR la situación.
(Medibles) Que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
(Realizable) Que sea posible lograr los objetivos (conociendo
los recursos y las capacidades a disposición de la comunidad).
(Realista) Que sea posible obtener el nivel de CAMBIO
reflejado en el objetivo.
(Limitado en tiempo )estableciendo el periodo de tiempo en
el que se debe completar.
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Experiencia muy positiva de este método, implementada en los meses de
Octubre- Noviembre del 2012 en la Empresa Portuaria Integral de Manzanillo,
Colima. México; bajo la modalidad de Consultoría externa y Coaching de
MSC. Isabel Jover y el Ing. Mariano González.
A través del lanzamiento de un Concurso de participación de todos los colaboradores
de la empresa, agrupados en Equipos de Proyecto, con el objetivo de identificar 3
problemáticas actuales que podrían ser desarrolladas como Proyectos de mejora.
Se inscribieron 96 personas al concurso, integrados en 32 equipos; se organizó un Taller
sobre Proceso de cambios y metodología Jover de solución de problemas
Y se comenzaron sesiones de adiestramiento, asesoría y coaching de 30 minutos
semanales por equipo, que permitieron la identificación inicial de 96 problemáticas y la
presentación y defensa ante un Comité evaluador, integrado por la Dirección General y
los Gerentes de la Empresa, aprobándose 32 temáticas para el desarrollo de los
Proyectos concursantes.
A partir de ese momento los equipos comenzaron el diseño de sus proyectos con
acompañamiento de la asesoría consultiva y revisión de avances y recomendaciones en
sesiones presenciales semanales de 30 minutos, y seguimiento permanente “on line”
hasta concluir después de 2 meses en diciembre 2012 con la presentación y defensa
ante el Comité evaluador de 30 interesantes Proyectos correspondientes a la
novedosa solución de áreas de oportunidad y mejora.
Concluyendo el proceso con la premiación de 3 Proyectos ganadores. Y la asignación de
responsabilidad a cada Subgerente de asegurar la implementación de los Proyectos
relacionados con sus áreas de responsabilidad. Se realizó una valoración muy positiva de
la utilidad del Proyecto y la asesoría, así como del valor agregado de la capacitación y
adiestramiento masivo de los colaboradores en la aplicación de la “Metodología Jover”,
con enfoque sistémico aplicado a un escenario organizacional portuario, en tiempo real.
Debemos destacar la prioridad en la atención, apoyo, compromiso y seguimiento
permanente al proceso por parte de la Directora General de la Empresa, así como la
designación de todos los Gerentes para participar en el Comité evaluador, constituyeron
aspectos relevantes en los resultados alcanzados.
Posteriormente, la Metodología ha continuado validándose en su uso por la autora, en
diversos escenarios como:
En el Taller de Proyectos de Innovación docente impartido por la autora, para
profesores y directivos universitarios de la Universidad de Colima. México en
Enero 2013 aplicando la Metodología a la mejora de sus respectivos procesos
docentes.
En la Asesoría del Seminario de Gestión de Proyectos a Licenciados de
Estrategias Administrativas y Financieras de la Universidad Multitécnica de
Colima, México; aplicando el mismo proceso de adiestramiento en sesiones
presenciales durante 3 meses y acompañamiento “on line”. Concluyendo en
febrero 2013, 10 estudiantes su graduación con la defensa de tesis de titulación
basadas en Proyectos de Cambio y Mejora.
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En el Taller de Habilidades directivas y en el Diplomado de Competencias
ejecutivas portuarias, realizados en Abril-Junio 2013 en la Empresa API
Manzanillo. México, con una participación de 25 Supervisores y Coordinadores
en el Taller y 30 Subgerentes y jefes de departamento en el diplomado, cuya
evaluación fue la presentación y defensa de Proyectos de mejora relacionados con
sus áreas de competencias.
En el Concurso SMART Project Gerencial GRANELSA 2013, celebrado en la
Empresa marítimo portuaria GRANELSA de Guatemala en agosto 2013 con una
particularidad muy especial: la sinergia generada en el ximo nivel de la
empresa, la motivación, entusiasmo, creatividad y la dedicación total de los
participantes Se celebró durante 5 días consecutivos, en el nivel gerencial con la
participación del Gerente General, los Gerentes y sus Asistentes. Se constituyeron
3 Equipos de proyecto, Trabajando diariamente sesiones presenciales de
adiestramiento por la Consultora y aplicación inmediata de las técnicas por los
participantes, retroalimentación y avance. Concluyendo con la aprobación de 3
importantes Proyectos de mejora y la asignación de responsabilidad en la
implementación a sus propios autores, así como el compromiso de seguimiento y
apoyo por parte del Gerente General.
Otro escenario importante de aplicación en el sector portuario manzanillense ha
sido en el Grupo OCUPA Manzanillo. Colima. México con dos aplicaciones:
Un Taller de Habilidades directivas realizado en el mes de Junio 2013 con la
participación de 31 mandos medios: supervisores y coordinadores, agrupados en 6
equipos de proyecto que se destacó por un alto nivel de motivación de los
participantes y concluyó con la presentación de 6 Proyectos de mejora.
Y una segunda versión muy interesante, aplicada en el mes de Octubre de 2013,
combinando un Taller de Habilidades directivas en el que participaron 30
mandos medios, con el lanzamiento del Concurso SMART PROJECT OCUPA
2013: diseño de Proyectos de mejora, donde se diseñaron y concursaron 6
Proyectos. Una de las particularidades interesantes de esta edición fue la
participación en el Jurado evaluador, del Director General y el Gerente de
Comercialización y se entregaron tres premios: Primero y segundo lugar y un
premio para el participante más destacado en “trabajo en equipo”. El evento
tuvo altos niveles de participación y se destacó por la amplia consulta a los
distintos niveles de la empresa en la evaluación del estado actual de la misma, así
como por el entusiasmo y seguimiento prioritario del Director de la empresa,
comprometiéndose a apoyar la implementación de dichos proyectos.
Una nueva versión comenzó en febrero 2014 en la Empresa Alianza
Estratégica” dedicada a la actividad aduanal en el sector portuario
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manzanillense de Colima. México con el Concurso de Innovación “Aliánzate”
donde aplicamos la Metodología, de forma similar a las empresas referidas
anteriormente. Pero tendrá la particularidad de que el acompañamiento asistido de
la Asesoría incluirá también las fases de implementación y la de evaluación de
impacto.
La experiencia más completa de aplicación integral de la Metodología Jover fue en el
Grupo OCUPA Manzanillo en el 2014 donde se realizó el acompañamiento asistido a la
implementación de 3 Proyectos de mejora que habían sido ganadores en el Concurso de
Talleres de Habilidades directivas de mandos intermedios, y durante 6 meses se logró
implementar un Proyecto de mejora en la productividad de buques, otro en el traslado de
vacíos y otro en el clima laboral. Alcanzándose notables crecimientos en productividad y
satisfacción laboral , cuyas evidencias fueron reconocidas y felicitadas por la Dirección de
la empresa
Uno de los factores que influyeron en esos resultados fue la constancia y creatividad de
los miembros de los equipos y el apoyo de los Directores y Gerentes en roles de líderes
de opinion y contrapartes de los proyectos.
LA “METODOLOGÍA JOVER” es parte de una concepción de innovación
organizacional aplicada y validada por su autora en ámbitos organizacionales de
Cuba, México y Guatemala. Contamos con evidencias de satisfacción de las
instituciones participantes en esta experiencia.
Iniciamos la asesoría en el diseño de Proyectos de mejora en el sistema empresarial,
desde los años 80 en Cuba y la experiencia alcanzada en dichas ejecuciones ha sido la
base para el diseño e implementación de dicha Metodología.
Consiste en un proceso de solución a fondo de problemas, que incluye el adiestramiento
asistido, gradual y personalizado a equipos en el diseño de Proyectos de mejora y
cambio, la implementación y evaluación de impacto aplicados a la solución de
problemas o áreas de oportunidad; a través de la aplicación integrada de un conjunto
probado y validado de herramientas de calidad en la solución de problemas, con un
enfoque de proceso sistémico, aplicable a cualquier área de alcance organizacional,
funcional e incluso personal.
Las herramientas que la integran, tienen su origen en el universo científico de las
conocidas técnicas de solución de problemas asociadas a los procesos de gestión
de la calidad.
Pero el valor metodológico esencial de la herramienta, está en la aplicación práctica de la
tecnología a través del adiestramiento, retroalimentación y acompañamiento
presencial y “on line”, interactivo a equipos y a individuos; durante el diseño,
implementación y evaluación del impacto de los proyectos.
Desarrolla con un enfoque participativo, innovador y cuestionador; paso a paso, un
proceso asistido que permite abordar prácticamente la solución de problemas o
áreas de oportunidad, de forma personalizada y exclusiva; en línea con las
particularidades de un escenario específico; en tiempo real; con enfoque sistémico,
participativo, creativo, con visión integradora de los distintos puntos de vista; que
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fortalece la madurez, adiestramiento y compromiso por parte de los miembros de
un equipo real, de los involucrados y decisores con las soluciones propuestas, que
no son importadas, sino que se producen innovadoramente, por los mismos
actores del escenario.
Genera una notable sinergia de participación consulta y movilización creativa en las
organizaciones donde se ha probado su validez.
En esta primera etapa de aplicación, en general hemos acompañado y asistido los
procesos hasta la fase de diseño del Proyecto de mejora, pues depende de las
posibilidades y disponibilidad de las instituciones donde se realiza la Asesoría, pero en el
caso del Grupo OCUPA Manzanillo la experiencia incluyó las tres fases, alcanzando
resultados muy importantes
FASE DE DISEÑO DE PROYECTO DE MEJORA
Particularidades de la Metodología Jover:
A diferencia del proceso tradicional de solución de problemas, en la Metodología Jover;
a la etapa de identificación de problemas se le antepone una sesión de trabajo de
generación creativa y análisis organizacional, donde en grupo se identifican
Problemáticas actuales de la organización.
Se constituyen equipos internos que deben fundamentar dichas problemáticas a través de
su título, descripción sintetizada de las mismas y beneficios que supondría su
solución. Se someten a análisis grupal y mediante técnica de método nominal se
priorizan las problemáticas fundamentales que se abordarán como problemas o
áreas de oportunidad por los equipos de proyecto.
Una vez seleccionados los problemas prioritarios, se analiza el desempeño actual de los
procesos en que están insertados los problemas para su mejor interpretación y
comprensión del problema en , lo que permite caracterizarlos en relación con el
incumplimiento o desviación del proceso con el cual se relacionan, y el contraste con la
normatividad y/o con los procedimientos de calidad en instituciones donde la
misma ésta certificada.
Se profundiza ampliamente en el efecto principal o síntoma conque se muestra el
problema y las causas que lo originan, antes de definer el alcance de las acciones
de mejora.
Al enunciar la misma, se identifican las fortalezas, debilidades internas y oportunidades y
amenazas externas que pueden afectar o apoyar la mejora complementando el análisis
con la Matriz de Impactos cruzados para llevar a cabo un concienzudo análisis
estratégico, que permite analizar diversas y variadas alternativas; previo a la toma de
decisiones.
La fase de planeación concluye con el diseño de un Plan de acción para la
implementación del cambio o mejora, que precisa Objetivos, acciones, alcance de las
mismas, responsables de su cumplimiento, períodos de inicio y terminación, recursos
disponibles o gestionables e indicadores de impacto y evaluación de las acciones.
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En la Metodología Jover trabajamos el PSP a través del diseño de Proyectos de mejora
en 3 Fases y 8 etapas:
Fase I: Diseño del proyecto
Fase II: Implementación del proyecto
Fase III: Evaluación final del proceso. Impacto
Desarrollo de la Fase I: Diseño del proyecto
Etapas 1 a la 6
ETAPAS PROCESO SP:
Diseño del Proyecto de mejora
1
Banco
PROBLEMÁTICAS
Análisis
desempeño
procesos
Identificación
PROBLEMA
Justificación
2
Caracterización
PROBLEMA
3
Análisis
CAUSAS
/Efecto
4.
Propuesta
de mejora
Beneficios
FODA
5
Matriz IP
Objetivos
Estrategias
6
Diseño
Plan de
acción
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Retroalimentación
9
Fase II de Implementación
Etapa 7: Retroalimentación y acompañamiento a la implementación de las acciones
del proyecto mejora
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Fase III de evaluación final del proceso. Impactos
Etapa 8. Conclusión y evaluación final Proyecto
7.1 Publicación
alcance Proyecto.
Cronograma acciones
7.2 Capacitación
involucrados
7.3 Registro acciones.
Evidencias
7.4 Evaluaciones
parciales indicadores
y desempeño actores
7.5
Retroalimentación
8.1.Control.Evaluación
final resultados e
impactos
8.2. Identificación
actores con influencia
positiva en resultados
8.3. Identificación áreas
de oportunidad del
proceso
8.4. Publicación al
sector de resultados,
cambios, logros
8.5. Reconocimiento
público a destacados en
el proceso
8.6. Ratificación de
experiencias y
enseñanzas del
proceso. Reinicio
18
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
ESQUEMA DE ETAPAS DE LA METODOLOGÍA”JOVER”: DISEÑO DE PROYECTOS
DE MEJORA.
IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTO PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD.
PROCESO DETALLADO:
ETAPAS
ACCIONES
FASE DE DISEÑO DE PROYECTO DE MEJORA
ETAPA 1
Objetivos
Identificación del Banco
de Problemáticas.
Reducción a un
problema prioritario
Análisis desempeño de
los procesos
relacionados.
Normatividad
Procedimientos de
calidad
Identificación,
comprensión y
definición del problema.
Determinación de las
áreas y personas
involucradas,
relacionadas y/o
afectadas
Justificación
1.1. Identificación del Banco de Problemáticas actuales de la
entidad o área. Título. Descripción y Beneficios que ofrecería
su solución.
1.2. Reducción de problemáticas a un problema prioritario de
acuerdo a su importancia y afectaciones que produce
1.3. Análisis, Comprensión del alcance del problema,
Precisión del ámbito del problema ó área de oportunidad.
Afectados, Evidencias Datos. Historial. Antecedentes estado actual
del problema, en qué consiste realmente, a quién afecta, dónde se
localiza?
1.4. Análisis del desempeño del proceso donde se inserta el
problema, identificando el grado desviación o diferencia del estado
actual con el comportamiento requerido.
1.5. Estudio de la normatividad: identificación del soporte legal,
que lo norma o rige Valoración del estado de aplicación o
cumplimiento actual, desviaciones, resultados negativos, a través
de evidencias estadísticas, resultados de encuestas y entrevistas,
revisión de documentos, minutas, auditorías realizadas etc.
1.6. Análisis de los procesos y procedimientos de calidad
internos, relacionados con el problema y determinación del nivel de
desempeño actual, Valoración de aplicación actual a través de
evidencias resultados de encuestas y entrevistas, etc. en términos
concretos, explícitos y específicos. Apoyándose en hechos y datos,
representándolos de forma fácil de visualizar y entender en función
del tiempo, de los aspectos, circunstancias y del tipo de falla o
error.
1.7 Mención y descripción de Áreas/personas involucradas y
/o afectadas en función del tiempo, de los aspectos, circunstancias
y del tipo de falla o error.
1.8. Ubicación del problema o área de oportunidad dentro del
contexto organizacional interno.
1.9. Influencia del y en el entorno.
1.10. Determinación resumida de lo positivo actual que no se
debe cambiar y las áreas de oportunidad.
19
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
1.11. Definición resumen del Problema. Descripción final del
problema y la necesidad de resolverlo describiendo costo,
alcance, riesgos, volumen, afectaciones, impactos negativos
1.12. Justificación de la necesidad de resolverlo
HERRAMIENTAS:
Método nominal, Brainstorming o lluvia de ideas,
Encuestas, entrevistas.
Observaciones.
Histogramas y gráficos.
Fotos, videos
Preguntas resumen: Técnica de los 5 por qué: Qué
sucede?, Quién o quienes intervienen, lo provocan o se
afectan?, Dónde sucede?, Cuándo sucede?, Cómo sucede,
Por qué sucede)
ETAPA 2: Caracterización del
problema
“Fotografía o Resumen caracterológico del Problema de
acuerdo a todos los datos y manifestaciones investigadas en a la
Etapa 1.
HERRAMIENTAS:
Redacción asertiva
Etapa 3.
Determinación del Efecto principal con que se manifiesta y las
Causas del problema
Etapa 3. Determinación del
Efecto principal con que se
manifiesta y las Causas del
problema
3.1.Identificar el efecto principal o síntoma con que se
presenta el problema y sus causas basadas en datos y hechos
que describen la situación actual
3.2. Análisis de las causas del problema y agrupación “por
familias” de causas y sub-causas. Realización del
Diagrama de Causa-efecto
-Presentación de gráficos de espina de pescado(Ishikawa)
ubicando el efecto principal con que se manifiesta el problema
en la cabeza del pescado; identificar las causas y ubicarlas por
familia, o sea, de acuerdo a su manifestación coincidente, en las
espinas, y colocar las sub causas en las espinas
correspondientes a las familias de causas identificadas .
Análisis de los mismos, integrando una conclusión que explique las
causas del problema y constituya la base de las decisiones a
tomar para la eliminación, disminución o bloqueo de las mismas
3.3. Realización del Diagrama de Pareto: Jerarquización de las
causas más importantes o prioritarias, de acuerdo al volumen o
intensidad con que se manifiestan. Identificación de “pocos vitales,
muchos triviales”
3.4 Análisis de proceso, especificando las conclusiones
arribadas de acuerdo con los datos logrados sobre el problema
20
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
HERRAMIENTAS:
Diagrama Causa- efecto (Espina de pescado).
Diagrama de Pareto (80/20. Jerarquización de causas).
Análisis de proceso
Etapa 4
Determinación de la propuesta de mejora o cambio
Etapa 4
Determinación de la propuesta
de mejora o cambio
4.1.Concretar la Propuesta de mejora o cambio, para solucionar,
mejorar o bloquear el problema o aprovechar el área de
oportunidad
Redacción concreta y sintetizada de la propuesta de mejora o
cambio, en lenguaje de venta, con palabras clave que motiven y
despierten interés y atracción.
4.2. Resaltar Beneficios e Impactos esperados de la propuesta
de mejora en el orden económico, organizativo, humano,
institucional, social, profesional, personal (venta de ideas).
4.3. Diseño del FODA para la mejora
- Identificación de los aspectos internos(fortalezas y
debilidades) y externos(oportunidades y amenazas) que
caracterizan la situación en el momento actual y que podrían
influir y determinar en la aprobación, resistencia e
implementación del cambio o propuesta de mejora
HERRAMIENTAS:
Redacción sintética y clara y comunicación efectiva
FODA
Etapa 5
Diseño de la Matriz de Impactos cruzados(MIC)
Etapa 5
Diseño de la Matriz de
Impactos cruzados(MIC)
5.1. Sobre la base de los elementos identificados en el FODA,
realizar Matriz de Impactos cruzados.
En cuadrante FO Cruzar fortalezas con Oportunidades y dar peso
entre 1 y 3 a los impactos (1=mínimo. 2= medio.3= alto). En
cuadrante FA: Cruzar fortalezas con Amenazas. Y dar peso a los
impactos
En cuadrante DO: cruzar debilidades con Oportunidades Y dar
peso a los impactos
En cuadrante DA: cruzar debilidades con amenazas Y dar peso a
los impactos.
5.2. Sumar los impactos de cada cuadrante y donde mayor
puntuación obtenga, esa será la estrategia predominante.
Concretar su interpretación en cuanto a estrategias resultantes y
fuerzas con mayor peso en las que hay que apoyarse o
contrarrestar para lograr la mejora o cambio, a través del Plan
de acción.
21
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Ratificar percepciones e interpretaciones del Equipo de
Proyecto
- Si el mayor volumen de impactos es en el primer
cuadrante donde confluyen las fortalezas y
oportunidades, es una zona de poder F.O. y la
estrategia predominante es Ofensiva (Maxi-Maxi).
- Si confluyen en el segundo cuadrante donde coinciden
fortalezas y amenazas, es una zona de protección F.A. y
la estrategia predominante es Defensiva (Maxi-Mini).
- Si confluyen en el tercer cuadrante donde coinciden
debilidades y oportunidades, es una zona de
incertidumbre D.O y la estrategia es Adaptativa ( Mini-
Maxi)
- Y si confluyen en el cuarto cuadrante donde coinciden
debilidades y amenazas D.A., es una zona de peligro y la
estrategia es de Supervivencia (Mini-Mini). En este
cuadrante crítico, por lo que no se puede planear
desarrollo estratégico.
- Se intenta, una interacción resultante del FODA, que
permita con las fortalezas, aprovecharse de las
oportunidades, impactar o disminuir las debilidades y
protegerse de las amenazas
- Se analizan en equipo los resultados a alcanzar, las
estrategias y alternativas de decisión posibles y
alcanzables
- Se valoran las alternativas de decisión
HERRAMIENTAS:
Matriz de impactos cruzados
Identificación de estrategias predominantes
Interpretación de resultados y tendencias
Proceso de toma de decisiones
Etapa 6
Definición de alternativas de decisión y
Plan de acción
Etapa 6
Definición de alternativas de
decisión y
Plan de acción
Concreción de acciones para eliminar, disminuir, o bloquear
las causas e implementar las estrategias resultantes de la MIC
y la Propuesta de mejora o cambio.
6.1. Se define el objetivo general a lograr con la mejora, a través
del Plan de acción
6. 2. Se ratifica la estrategia predominante con que se acometerá
el Plan de acción
6. 3. Se diseña el Plan de acción, partiendo de Objetivos- meta
que deben ser específicos, realistas, medibles, alcanzables,
22
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
enmarcados en tiempo y alineados con el objetivo general y la
estrategia predominante a alcanzar.
Se planean las acciones(QUÉ?) para implementar la
mejora correspondientes a cada objetivo meta,
Se precisa una breve descripción del alcance de cada
acción (CÓMO?)
Se asignan responsabilidades (QUIÉN?) y participantes
en cada acción( QUIENES) realizarán dichas acciones,
Se decide los tiempos o plazos de ejecución(inicio y final)
(CUÁNDO?) en que se realiza cada acción
Se determinan los recursos necesarios (CON QUÉ?) y las
vías de adquisición
Se estima el impacto que provocarán las acciones,
Se determinan los indicadores de resultados
Se estiman los mecanismos de control
Las estrategias, objetivos y metas del Proyecto deben dar
respuesta a la forma en que se soluciona el problema mediante
la eliminación, bloqueo o disminución de las causas. Constituyen la
fase de toma de decisiones
6. 4. Se revisa y analiza por el equipo el diseño final del Plan de
acción
6.5. Se consulta el Plan de acción a los actores, decisores e
involucrados para su retroalimentación y aprobación
Al seleccionar las mejores alternativas considerar:
Efectividad: resolverá todo o parte del problema?
Factibilidad: De podrá implantar la solución?
Factor tiempo: Qué tan rápido dará resultados? Es una
solución de corto o de largo plazo?
Orientación al usuario: Satisface los resultados del
usuario?. Mejora el servicio?
Eficacia: es una solución costo- efectividad?
Creatividad: Solución innovadora del problema. Idea y /o
solución original equilibrada con el concepto institucional.
Facilidad de adaptación
Claridad expositiva: Calidad de la formulación y
fundamentación del proyecto. Precisión y claridad del
proyecto. Manejo del estado del conocimiento del proyecto
Atractividad de la presentación o venta de la idea
HERRAMIENTAS:
Diseño de objetivos.
Plan de acción
Comunicación asertiva
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
Venta de ideas
FASE II DE IMPLEMENTACIÓN
Etapa 7
Retroalimentación y acompañamiento a la implementación de
las acciones de los Proyectos.
. Seguimiento
Etapa 7
Retroalimentación y
acompañamiento a la
implementación de las
acciones de los Proyectos.
. Seguimiento
Etapa de realización de acciones para la mejora.
7. 1.Comienza con la publicación, comunicación del
Alcance del proyecto, de las causas, del por qué a todos los
involucrados. Y del Cronograma de ejecución
Puede conllevar capacitación y adiestramiento a los
involucrados sobre el QUÉ Hacer y el Cómo?
7. 2. Si necesario: Planeación y ejecución de las acciones de
capacitación
7. 3. Todas las acciones del Plan de acción se van registrando
en actas, minutas, bitácoras, listas de asistencias a las juntas,
oficios, memorandos, etc.
7. 4. Forma de evaluación y seguimiento: Se miden los
indicadores establecidos y sus estándares comprometidos y el
registro de las mediciones realizadas
Se realizará retroalimentación sistemática para conocer
influencias, resultados, desviaciones, causas que las
provocan, comportamiento de los actores e involucrados y
tomar decisiones alternativas
Una vez registrados los avances, hacer evaluaciones
parciales periódicas cuantitativa y cualitativa como
retroalimentación mediante la evaluación de los
indicadores de resultados.
7.5. Retroalimentación y redefinición si fuese necesario
acciones de contingencia
HERRAMIENTAS:
Actas, minutas, oficios, memorandos
Bitácoras
Project management
Gráficos de control
Diagramas
Tablas
Gráficos de control.
Tableros y Semáforos de indicadores.
Histogramas
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
FASE III. FINAL EVALUACIÓN
DE IMPACTO
Etapa 8.
Conclusión y evaluación final Proyecto
Etapa 8.
Conclusión y evaluación final
Proyecto
Una vez ejecutado y concluido el Plan de acción se debe:
8.1. Control final. Sacar conclusiones de los resultados del
seguimiento cuantitativo y cualitativo mediante registro de la
información. Analizar resultados finales obtenidos que permitan
comparar el antes contra el después. Se retroalimenta y evalúa
finalmente el proceso
8.2. Identificación, Reconocimiento y estímulo a los actores e
involucrados que influyeron positivamente en los resultados.
Identificar motivos de los que reaccionaron negativamente
8.3 Identificación de áreas de oportunidad del proceso
8.4 Publicación al Sector los resultados y cambios de
comportamientos e indicadores alcanzados
8.5 Reconocimiento público a destacados en el proceso
8.6. Ratificación de experiencias y enseñanzas del proceso.
Identificación de los aspectos positivos y los que podrían
mejorar
Reinicio de la mejora continua
HERRAMIENTAS:
Comunicación asertiva
Escucha activa
Análisis y control de procesos de desempeño
Evaluación
Motivación
Estimulación
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
METODOLOGÍA
DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN DE IMPACTO
PROYECTOS DE MEJORA Y CAMBIO
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
FASE I: Diseño de Proyectos
Objetivo Etapa 1: Estudio de los procesos y nivel de desempeño actual
Análisis, comprensión del alcance del problema
Proceso detallado:
FASE I DE DISEÑO DE
ETAPA 1
PROYECTO DE MEJORA
ACCIONES
ETAPA 1
Identificación del Banco
de Problemáticas.
Reducción a un
problema prioritario
Análisis desempeño de
los procesos
relacionados.
Normatividad
Procedimientos de
calidad
Identificación,
comprensión y
definición del problema.
Determinación de las
áreas y personas
involucradas,
relacionadas y/o
afectadas
Justificación
1.1. Identificación del Banco de Problemáticas actuales de la
entidad o área. Título. Descripción y Beneficios que ofrecería
su solución.
1.2. Reducción de problemáticas a un problema prioritario de
acuerdo a su importancia y afectaciones que produce
1.3. Análisis, Comprensión del alcance del problema,
Precisión del ámbito del problema ó área de oportunidad.
Afectados, Evidencias Datos. Historial. Antecedentes estado actual
del problema, en qconsiste realmente, a quién afecta, dónde se
localiza?
1.4. Análisis del desempeño del proceso donde se inserta el
problema, identificando el grado de desviación o diferencia del
estado actual con el comportamiento requerido.
1.5. Estudio de la normatividad: identificación del soporte legal,
que lo norma o rige. Valoración del estado de aplicación o
cumplimiento actual, desviaciones, resultados negativos, a través
de evidencias estadísticas, resultados de encuestas y entrevistas,
revisión de documentos, minutas, auditorías realizadas etc.
1.6. Análisis de los procesos y procedimientos de calidad
internos, relacionados con el problema y determinación del nivel de
desempeño actual, Valoración de aplicación actual a través de
evidencias resultados de encuestas y entrevistas, etc. en términos
concretos, explícitos y específicos. Apoyándose en hechos y datos,
representándolos de forma fácil de visualizar y entender en función
del tiempo, de los aspectos, circunstancias y del tipo de falla o
error.
1.7 Mención y descripción de Áreas/personas involucradas y
/o afectadas en función del tiempo, de los aspectos, circunstancias
y del tipo de falla o error.
1.8. Ubicación del problema o área de oportunidad dentro del
contexto organizacional interno.
1.9. Influencia del y en el entorno.
27
Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
1.10. Determinación resumida de lo positivo actual que no se
debe cambiar y las áreas de oportunidad.
1.11. Definición resumen del Problema. Descripción final del
problema y la necesidad de resolverlo describiendo costos,
alcance, riesgos, volumen, afectaciones, impactos negativos
1.12. Justificación de la necesidad de resolverlo
HERRAMIENTAS:
Método nominal, Brainstorming o lluvia de ideas,
Encuestas, entrevistas.
Observaciones.
Histogramas y gráficos.
Fotos, videos
Preguntas resumen: Técnica de los 5 por qué: Qué
sucede?, Dónde sucede?, Cuándo sucede?, Cómo sucede,
Por qué sucede)
Conceptualización Herramientas a emplear.
1.1-·Brainstorming o Lluvia de ideas. Método nominal
A. - Concepto
Técnica creativa que consiste en estimular a los miembros de un grupo reunido, para
opinar verbalmente o sugerir sobre un asunto que se estudia, ya sea problema, o plan de
mejoramiento u otra cosa, aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
B.-Uso
Ante la solución de un problema:
1. Identificación de problemas o áreas de oportunidad
2. Identificación de causas, y/o soluciones.
3. Preselección de ideas y/o propuestas
C.-Procedimiento
I Parte
1. Nombrar a un facilitador del ejercicio (da la palabra y escribe las ideas a la vista de
todos).
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de
emisión de ideas.
3. No se critican ni enjuician las ideas.
5. Cuando ya no existan nuevas ideas, se les agrupa
II Parte
6. Se enjuicia su validez y oportunidad y se preseleccionan las ideas conforme a los
criterios que predefina el equipo.
Método nominal: Variante escrita del Brainstorming
28
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
Igual concepto y uso. Procedimiento muy eficiente pues las ideas, soluciones y votaciones
se escriben en una boleta sin hablar, con lo que se asegura el anonimato y se ahorra
mucho tiempo
I.2. - Encuestas y Entrevistas
A.-Concepto
Técnica que permite reunir información, opinión, sugerencias, valoraciones, directamente
de los involucrados, afectados, relacionados, expertos, clientes, líderes de opinión y
espectadores en el proceso.
B.- Uso
Obtener información sobre un asunto o proceso.
C.-Procedimiento
Encuestas
1. Determine la información necesaria y los usuarios
2. Diseñe el formato: tradicional o electrónico. Preguntas abiertas y/o cerradas
3. Escriba una introducción con orientaciones para el usuario y con la leyenda a aplicar
4. Comunique con tiempo a los usuarios, el objetivo, las fechas e invitarlos a participar
5. Agradezca al entrevistado por su tiempo y disponibilidad
Entrevistas
1.-Planee anticipadamente la entrevista: Determine qué información necesita
recopilar, cómo y con quién.
2. Elabore una guía para la misma (introducción, preguntas relacionadas con el tema).
Realice una prueba piloto.
3. Seleccione las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programe la entrevista. Planee el tiempo necesario para realizarla.
5. Ubique un lugar apropiado para realizarla sin interrupciones.
6. Invite al entrevistado, informándole del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la
entrevista.
7. Genere un clima adecuado de comunicación y confianza con el/la entrevistado/a
8. Realice la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía planeada, luego resuma
y permítale al/la entrevistado/a hacer comentarios.
8. De las gracias al entrevistado al finalizar
1.3. Observación. Recolección de datos
A.-Concepto
Recolección de datos para conocer, caracterizar, interpretar y clasificar la información
según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis
de problemas como de sus causas.
B.-Uso
Facilita la recopilación de datos de forma que puedan ser usados fácilmente y ser
analizados manual o automáticamente.
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
C.- Procedimiento
1. Identifique el elemento a observar determinando si la información es cuantitativa o
cualitativa
2. Defina el alcance de los datos necesarios y dónde conseguirlos
3. Determine cómo se recogerán los datos.
4. Fije el plazo y la periodicidad de los datos a recolectar y quién se encargará de
recogerlos.
5. Establezca el uso de la información recopilada. Cómo se analizará y con qué
frecuencia.
6. Diseñe el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de
información requerida, dejando espacio para totalizar los datos: las fechas de inicio y
término, las probables interrupciones, las personas que recogerán la información y las
Fuentes etc.
7. Precise las técnicas con las que consolidará y mostrará la información recabada para
facilitar su comprensión
1.4-Histogramas
A.-Concepto
Un histograma es un resumen gráfico de un conjunto de datos. Su éxito radica en que
conjuga dos tipos de técnicas:
La estadística: permite sacar conclusiones del conjunto de los datos.
Los gráficos: permiten representar los datos y hacer más sencilla su interpretación
B.-Uso
1. Herramienta útil cuando para unir y analizar una gran cantidad de datos,
2. Facilita una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
3. Muestra el resultado de cambios en el sistema
4. Permite identificar anormalidades examinando las formas y variaciones
5. Posibilita comparar la variabilidad con los mites de especificación
C.-Procedimiento:
1. Reúna datos para localizar puntos de referencia
2. Clasifique los datos en una serie de grupos representativos.
3. Calcule la variación de los puntos de referencia
4. El eje horizontal del histograma tiene los valores de las variables y el eje vertical los de
las frecuencias
5. Coloque los valores encontrados
6. Elabore el histograma respectivo.
I.5.- Técnica de los 5 por qué
A.-Concepto
30
Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
Es una técnica sistemática de preguntas utilizadas en la fase de análisis de Problemas
para interpretarlo mejor y de manera más completa, al desintegrar todas las posibles
preguntas sobre el mismo, buscar posibles sus causas principales y llegar a su raíz.
Durante esta fase los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes
respuestas a sus preguntas pero el cuestionamiento detallado aumenta la información y
su comprensión.
La técnica requiere que el equipo pregunte en esencia “Por qué” al menos cinco veces, o
trabajar al menos en cinco niveles de detalle. Pero puede darse el caso de que se decida
aumentar si el grupo lo determina, la cantidad de veces en que se pregunta POR Q
Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por qué”, la causa más probable
habrá sido identificada.
B.-Uso
Al intentar identificar los detalles, características particulares y causas principales más
probables de un evento o problema.
B.-Procedimiento
1.-Realizar una sesión de lluvia de ideas.
2.-Una vez que la causa más probable haya sido identificada, empezar a preguntar “¿Por
qué es así?” o Por qué sucede?, Por Dónde sucede?, Cuándo sucede?, Cómo sucede,)
3.-Continuar preguntando “Por qué” al menos cinco veces.
4.-Este cuestionamiento reiterado motiva al equipo a buscar a fondo y no conformarse con
causas supuestamente “probadas y ciertas”
5.-Habrá ocasiones en las que se pueda superar los cinco “por que” para poder obtener la
causa principal.
6.-Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se
debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en el personal
involucrado.
Ejemplo: Mi auto no arranca. (El problema)
1.-Por qué no arranca? Porque la batería está muerta
2.-Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona
3.-Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta
4.-Por qse rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y
no fue reemplazado
5.-Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante
Objetivo Etapa 2: Caracterización del Problema
Proceso detallado:
31
Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
ETAPA 2:
Caracterización del problema
Caracterización del
problema
“Fotografía o Resumen caracterológico del Problema de acuerdo a
todos los datos y manifestaciones investigadas en a la Etapa 1.
HERRAMIENTAS:
Redacción asertiva
Conceptualización Herramientas a emplear.
2.1.-Redacción asertiva
Concepto:
Poner por escrito algo sucedido, acordado o pensado con anterioridad, con lo cual permite
transmitir a otras personas sus posturas, creencias o sentimientos de manera efectiva.
Uso
Para trasmitir ideas y propuestas claras y eficaces a otros interlocutores.
Procedimiento
1.-Investigacion y conclusión sobre el tema a tratar.
2.-Precisión de los conceptos, puntos de vista y valoraciones fundamentales a transmitir
sobre el tema.
3.-Escritura en lenguaje sencillo, sintético y claro de las ideas, conceptos, valoraciones y
percepciones a transmitir.
Glosario:
Redacción es la acción y efecto de redactar, es decir, poner por escrito algo
sucedido, acordado o pensado con anterioridad
Asertividad se define como "…la capacidad de una persona para transmitir a otra sus
posturas, opiniones, creencias o sentimientos de manera eficaz y sin sentirse incómodo".
Caracterización, a la determinación de aquellos atributos peculiares que presenta una
persona o una cosa y que por tanto la distingue claramente del resto de su clase.
Objetivo Etapa 3: Determinación del Efecto principal con que se manifiesta y las
Causas del problema
PROCESO DETALLADO:
32
Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
Etapa 3.
Determinación del Efecto principal con que se manifiesta y las
Causas del problema
Determinación del Efecto
principal con que se manifiesta
y las Causas del problema
3.1.Identificar el efecto principal o síntoma con que se
presenta el problema y sus causas basadas en datos y hechos
que describen la situación actual
3.2. Análisis de las causas del problema y agrupación “por
familias” de causas y sub-causas. Realización del
Diagrama de Causa-efecto
-Presentación de gráficos de espina de pescado(Ishikawa)
ubicando el efecto principal con que se manifiesta el problema
en la cabeza del pescado; identificar las causas y ubicarlas por
familia, o sea, de acuerdo a su manifestación coincidente, en las
espinas, y colocar las sub causas en las espinas
correspondientes a las familias de causas identificadas .
Análisis de los mismos, integrando una conclusión que explique las
causas del problema y constituya la base de las decisiones a
tomar para la eliminación, disminución o bloqueo de las mismas
3.3. Diagrama de Pareto: Jerarquización de las causas más
importantes o prioritarias, de acuerdo al volumen o intensidad con
que se manifiestan. Identificación de “pocos vitales, muchos
triviales”
Análisis de proceso, especificando las conclusiones arribadas de
acuerdo con los datos logrados sobre el problema
HERRAMIENTAS:
Diagrama Causa- efecto (Espina de pescado).
Diagrama de Pareto (80/20. Jerarquización de causas).
Análisis de proceso
Conceptualización Herramientas a emplear.
3.1.-Diagrama Causa- efecto (Espina de pescado).
Concepto
Los Diagramas Causa-Efecto facilitan identificar todas las causas reales y potenciales
de un suceso o problema, y no solamente las más obvias o simples.
Se conoce como “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto
de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza) que identifica el efecto principal
33
Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
o síntoma del problema, una línea central (columna vertebral), y recuadros que
identifican las categorías o familias de causas que apuntan a la línea principal
formando un ángulo aproximado de 70º (Estas últimas poseen a su vez líneas inclinadas
(espinas), y así sucesivamente (espinas menores como sub causas), según sea
necesario
Uso
Se utiliza cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica
el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos
más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y
sub-causas que contribuyen a este problema o situación.
Procedimiento
1. Identificar el problema:
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere
analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de
las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
2. Identifique el Efecto o síntoma principal con el que se manifiesta el problema
3. Determine las principales categorías o familias dentro de las cuales pueden
clasificarse las causas del problema: Se asume que todas las causas del problema
que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente,
la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es
realizar una lluvia de ideas con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.
4. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas o método nominal y teniendo en
cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por
lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas más complejas,
pueden descomponerse en sub-causas.
5. Analizar y discutir el diagrama: Cuando el Diagrama ya esté finalizado, el equipo de
trabajo puede discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La
discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), base del plan
de acción para eliminar las causas identificadas.
Ejemplo:
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3.-2.-Diagrama de Pareto (80/20. Jerarquización de causas).
Concepto
El Diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
gráfica que permite mostrar organizadamente datos referidos a un problema: causas,
impactos, costos, etc. de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el Principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica Se muestra en barras verticales, ordenadas
de mayor a menor importancia, y representan datos específicos correspondientes a un
problema determinado. Se colocan los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así
como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.
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Uso
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas
las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien
determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así
convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo,
en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de
tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos
en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.
Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos. Ejemplo. Reclamos establecidos por clientes en una
empresa:
Tipo de
Reclamo
Número
Número
Acumulado
%
% Acumulado
B
8
8
28,57
28,57
C
7
15
25.00
53.57
D
6
21
21.43
75.00
A
4
25
14.29
89.29
E
3
28
10.71
100.00
4. Organizar los ítems de mayor a menor. A partir de la segunda cifra, sumar la cifra
superior para lograr el acumulado tanto en el total como en el %
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6.-Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
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3.3.-Análisis de proceso
Concepto:
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que interactúan
entre sí, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Por lo que su
%, B, 28.57 %, C, 25 %, D, 21.43
%, A, 14.29
%, E, 10.71
%, TOTAL,
100
%
B
C
D
A
E
TOTAL
TOTAL
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
PARETO
100%
80%
60%
40%
20%
37
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análisis, significa estudiar constantemente las actividades que interactúan y las posibles
conclusiones y soluciones que se van derivando durante la solución del problema
valorando su efectividad y ajuste a la relación causa- efecto; realizando las adecuaciones
correspondientes.
Uso
Para evaluar la efectividad en las actividades y elementos que participan en un proceso.
Procedimiento
1.-Identificar el proceso donde está insertado o produce impacto el problema.
2.-Estudiar el procedimiento que lo soporta.
3.-Evaluar las desviaciones que se manifiestan.
4.-Determinar las causas que influyen en esas desviaciones.,
5.-Plasmar las conclusiones, con datos precisos.
Glosario:
Efecto principal
El término efecto posee varios significados dependiendo del área en el que se utiliza. El
efecto es el resultado, el fin, la conclusión, la manifestación, el síntoma la
consecuencia, lo que se deriva de una causa.
Causa
Se entiende por causa a los fundamentos o aspectos que originan una situación
determinada.
Vitales
Que son muy necesarios o principales para el mantenimiento de la vida, o para
fundamentar o sostener una cosa, es decir, fundamentales, imprescindibles o de gran
importancia.
Triviales
Adjetivo que permite nombrar a algo común y sabido por todos. Se trata de algo que
no sobresale de lo ordinario y que su importancia o novedad es menor en relación con
otros factores.
Objetivo Etapa 4: Determinación de la propuesta de mejora o cambio
Proceso detallado:
Etapa 4
Determinación de la propuesta de mejora o cambio
Etapa 4 Determinación de la
propuesta de mejora o cambio
4.1.Concretar la Propuesta de mejora o cambio, para solucionar,
mejorar o bloquear el problema o aprovechar el área de
oportunidad
Redacción concreta y sintetizada de la propuesta de mejora o
cambio, en lenguaje de venta, con palabras clave que motiven y
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despierten interés y atracción.
4.2. Resaltar Beneficios e Impactos esperados de la propuesta
de mejora en el orden económico, organizativo, humano,
institucional, social, profesional, personal (venta de ideas).
4.3. Diseño del FODA para la mejora
- Identificación de los aspectos internos(fortalezas y
debilidades) y externos(oportunidades y amenazas) que
caracterizan la situación en el momento actual y que podrían
influir y determinar en la aprobación, resistencia e
implementación del cambio o propuesta de mejora
HERRAMIENTAS:
Redacción sintética y clara y comunicación efectiva
FODA
Conceptualización Herramientas a emplear.
4.1.-Redacción sintética y clara y comunicación efectiva.
La palabra redacción hace referencia a la acción y efecto de redactar (poner por
escrito algo sucedido, acordado o pensado con anterioridad).
La redacción requiere de coherencia y cohesión textual.
Dado que el orden de las palabras dentro de una oración puede modificar la intención del
autor, es necesario que el redactor organice en su mente las ideas que desea trasladar
al papel o a la computadora.
Y que, una vez concretada esta organización mental, se identifiquen las ideas
principales y secundarias, para que a la hora de redactar aparezcan en orden y de
acuerdo a la importancia de cada una.
Si el autor no logra ordenar de manera lógica y cuidada su texto, el escrito carecerá de
interés para el lector.
4.2.-FODA
Concepto
El FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite
analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como
fortalezas y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidades y amenazas.
Uso
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Como herramienta de Dirección al enfrentar un proceso de Planeación Estratégica.
Generalmente los autores lo relacionan con los problemas. Nuestra Metodología lo
aplica a la Propuesta de mejora. También se puede utilizar antes del diseño de
Proyectos económicos, sociales, culturales, comunitarios, etc.
Procedimiento
1.-Determinar los factores internos y externos relacionados con la Propuesta de mejora en
análisis
2.-Resumir entre los factores encontrados y reducir el total a los más importantes (5-6 máximo)
3.-Colocar los factores en los cuatro cuadrantes de la forma siguiente:
Ejemplo:
Sistematización de controles activos fijos
FORTALEZAS(INTERNAS)
OPORTUNIDADES(EXTERNAS)
Tecnología en software (SAP R/3).
Manual de Procedimiento para inventarios
de activos .
Controles establecidos.
Dpto. de sistemas informáticos
consolidado.
Recursos materiales disponibles .
Ley de Bienes Nacionales.
Ley de Transparencia.
Apoyo de la Gerencia para resolver el
problema.
Asesorías externas de empresas
especializadas.
Programas de capacitación impartidos por
organizaciones gubernamentales.
DEBILIDADES(INTERNAS)
AMENAZAS(EXTERNAS)
No aplicación de controles internos
No existencias de actas de
responsabilidad
Estructura organizativa no definida
Activos obsoletos.
Pérdida de activos.
Auditorías externas periódicas.
Nula retroalimentación en los procesos.
Desconocimiento del proceso por parte de
los usuarios.
Aumento de precios activos en el
mercado
Crecimiento de la competencia
Glosario
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Factores internos
Fortalezas: Identificación de los principales factores propios de la organización que
constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de
la misión. Son recursos y posibilidades especiales con que cuenta la empresa, que
pueden elevar su poder.
Debilidades: Identificación de los principales factores de la organización que constituyen
aspectos débiles que es necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad.
Son insuficiencias o problemas que confronta la entidad y que pueden reducir su poder.
Factores externos.
Oportunidades: Factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible
influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibiliten aprovecharlos convenientemente si
se actúa en esa dirección.
Consiste en identificar las oportunidades que ofrece el entorno y que puedan ser
aprovechadas con las Fortalezas con que se cuenta tomando en cuenta también las
Debilidades existentes.
Amenazas: Los factores del entorno sobre los cuales no se puede influir, pero que de
producirse afectarán al funcionamiento del sistema y dificultan e impiden el cumplimiento
de la misión. Son situaciones del entorno que pueden debilitar el poder de la organización.
Objetivo Etapa 5: Diseño de la Matriz de Impactos cruzados (MIC)
Proceso detallado:
ETAPA 5
Diseño de la Matriz de Impactos cruzados (MIC)
Diseño de la Matriz de
Impactos cruzados
(MIC)
5.1. Sobre la base de los elementos identificados en el FODA,
realizar Matriz de Impactos cruzados.
En cuadrante FO Cruzar fortalezas con Oportunidades y dar peso
entre 1 y 3 a los impactos (1=mínimo. 2= medio.3= alto). En
cuadrante FA: Cruzar fortalezas con Amenazas. Y dar peso a los
impactos
En cuadrante DO: cruzar debilidades con Oportunidades Y dar
peso a los impactos
En cuadrante DA: cruzar debilidades con amenazas Y dar peso a
los impactos.
5.2. Sumar los impactos de cada cuadrante y donde mayor
puntuación obtenga, esa será la estrategia predominante.
Concretar su interpretación en cuanto a estrategias resultantes y
fuerzas con mayor peso en las que hay que apoyarse o
contrarrestar para lograr la mejora o cambio, a través del Plan
de acción.
Ratificar percepciones e interpretaciones del Equipo de
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Proyecto
- Si el mayor volumen de impactos es en el primer
cuadrante donde confluyen las fortalezas y
oportunidades, es una zona de poder F.O. y la
estrategia predominante es Ofensiva (Maxi-Maxi).
- Si confluyen en el segundo cuadrante donde coinciden
fortalezas y amenazas, es una zona de protección F.A. y
la estrategia predominante es Defensiva (Maxi-Mini).
- Si confluyen en el tercer cuadrante donde coinciden
debilidades y oportunidades, es una zona de
incertidumbre D.O y la estrategia es Adaptativa ( Mini-
Maxi)
- Y si confluyen en el cuarto cuadrante donde coinciden
debilidades y amenazas D.A., es una zona de peligro y la
estrategia es de Supervivencia (Mini-Mini). En este
cuadrante crítico, no se puede planear desarrollo
estratégico.
- Se intenta, una interacción resultante del FODA, que
permita con las fortalezas, aprovecharse de las
oportunidades, impactar o disminuir las debilidades y
protegerse de las amenazas
- Se analizan en equipo los resultados a alcanzar, las
distintas estrategias y alternativas de decisión posibles
y alcanzables
- Se seleccionan las estrategias y decisiones más
efectivas
HERRAMIENTAS:
Matriz de impactos cruzados
Identificación de estrategias predominantes
Identificación de alternativas de decisión
Interpretación de resultados y tendencias
Conceptualización Herramientas a emplear.
Concepto
La Matriz de impactos cruzados es una herramienta prospectiva de definición de
escenarios futuros, para realizar el juego estratégico resultante de la ubicación de
las fuerzas o factores identificados en el FODA.
Se combinan los factores internos con los factores externos al analizar los IMPACTOS
que se producen al hacer converger cada una de las Fortalezas contra cada una de las
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Oportunidades y con cada una de las Amenazas. De igual manera se procede con las
Debilidades contra las Fortalezas y las Oportunidades.
Al realizar el cruce se pondera el grado de impacto en Fuerte (3), Medio (2) y Débil
(1). Si no hay impacto se pone 0. Se suman los impactos de cada cuadrante y se
circulan las fuerzas que mayor peso tienen en cada estrategia
En el cuadrante donde más convergencia o cantidad de impactos resulte, será la
estrategia predominante y el resto de los cuadrantes indicarán también fuerzas a
tomar en cuenta.
Las estrategias que seguirá la Dirección de la entidad, de acuerdo a la Matriz son:
Fortalezas más Oportunidades -------- Maxi Maxi ---------Estrategia Ofensiva
Fortalezas frente a las Amenazas -----Maxi Mini ---------- Estrategia Defensiva
Debilidades más Oportunidades -------Mini Maxi --------- Estrategia Adaptativa
Debilidades frente a las Amenazas ----Mini Mini ---------- Estrategia de
Supervivencia
El tipo de estrategia predominante caracterizará los objetivos y alcance del Plan de acción
Uso
Para la identificación de acciones estratégicas de la empresa que serán el marco para
definir el Plan estratégico y operativo de la propuesta de mejora
Procedimiento
I.-Colocar en cada cuadrante los factores internos y externos identificados.
II.-Valorar el impacto que se produce de cada fortaleza en el aprovechamiento de
cada oportunidad. (3 fuerte- 2 medio-1 débil -0 nada).
III.-Valorar el impacto que produce cada oportunidad en la atenuación de cada
debilidad. 3 fuerte- 2 medio-1 débil -0 nada).
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problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
IV.-El impacto que produce aprovechar cada fortaleza para atenuar cada amenaza. 3
fuerte- 2 medio-1 débil -0 nada).
V.-El impacto que produce cada amenaza en cada debilidad. (3 excelente- 2 bueno-1
regular -0 nada).
VI.-Sumar los valores obtenidos en cada cuadrante, resultado de esos impactos.
VII.-Seleccionar el cuadrante con el mayor valor, el cual dará la dirección del tipo de
estrategia predominante
VIII.-Destacar en cada cuadrante las fuerzas con mayor peso, en las cuales habrá que
apoyarse para diseñar el plan de acción
IX. Antes de comenzar a diseñar el Plan de acción valorar el juego estratégico
consistente en:
Aprovecharse de las oportunidades con las fortalezas para atenuar las debilidades
y disminuir el impacto de las amenazas.
En el cuadro siguiente se muestra el impacto gráficamente.
Del impacto que se pueda obtener surgen las Estrategias que se seguirán
situacionalmente
EXTERNAS
INTERNAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Intentar aprovechar al máximo
las oportunidades
Estrategia Ofensiva
Maxi - Maxi
Minimizar las amenazas
apoyándose en las fortalezas
Estrategia Defensiva
Maxi -Mini
DEBILIDADES
Reducir o eliminar las
debilidades para aprovechar las
oportunidades
Estrategia Adaptativa
Mini - Maxi
Resistir sin tener que ceder
para no perder posiciones.
Estrategia Supervivencia
Mini Mini
Glosario
Matriz de impactos cruzados:
Instrumento que ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre
los distintos acontecimientos que pueden sucederse en el entorno y pueden repercutir
dentro de la organización. Se basa en la probabilidad condicionada o sea la probabilidad
de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. Se ha definido como:«Un medio sistemático
de estudiar las interacciones entre acontecimientos o desarrollos
La matriz de impactos cruzados es una de las técnicas de pronóstico o de prospectiva
más usadas, sobre todo en los países Europeos. Su lógica básica subyacente, consiste
en hacer una exploración del futuro (prospectiva) sobre la base de una serie de eventos
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(Ei) que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. En tal sentido,
el vocablo o término evento” se refiere aquí; a una hipótesis que puede o no ser cierta,
según que el evento ocurra o no en el marco temporal analizado.
Los escenarios futuros que pueden presentarse, dependerán estrictamente de la
ocurrencia o no-ocurrencia de los eventos visualizados como la <base del pronóstico> por
el grupo de expertos. La dinámica de los acontecimientos factibles de presentarse,
conformarán el abanico de los escenarios que describen el futuro posible.
No basta con identificar un conjunto de eventos cuyas combinaciones de ocurrencia
especifiquen los escenarios futuros posibles; sino que también es necesario establecer las
inter.-relaciones en cuanto a la ocurrencia entre unos y otros, esto es, el impacto cruzado
en las ocurrencias de los mismos.
Este punto es esencial para poder entender la lógica en el uso de ésta técnica
prospectiva: la ocurrencia de un evento dado, puede impactar positiva o negativamente la
ocurrencia de otro evento dado.
Matemáticamente hablando, hablamos de probabilidades condicionadas:
Estrategia:
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma
griego stratos, «ejército», y agein, «conducir», «guiar».
Impacto:
Del latín “impactus” posee varias acepciones, todas remiten a una colisión o choque, ya
sea de un objeto, de un ser vivo o de una sensación contra otra cosa material o inmaterial.
Objetivo etapa 6: Definición de alternativas de decisión y
Plan de acción
Proceso detallado:
Etapa 6
Definición de alternativas de decisión y Diseño del
Plan de acción
Definición de
alternativas de decisión
y Diseño del
Plan de acción
Concreción de acciones para eliminar, disminuir, o bloquear las
causas e implementar las estrategias resultantes de la MIC y la
Propuesta de mejora o cambio.
6.1. Se define el objetivo general a lograr con la mejora, a través del
Plan de acción
6. 2. Se ratifica la estrategia predominante con que se acometerá el
Plan de acción
6. 3. Se diseña el Plan de acción, partiendo de Objetivos- meta que
deben ser específicos, realistas, medibles, alcanzables,
enmarcados en tiempo y alineados con el objetivo general y la
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estrategia predominante a alcanzar.
Se planean las acciones(QUÉ?) para implementar la mejora
correspondientes a cada objetivo meta,
Se precisa una breve descripción del alcance de cada acción
(CÓMO?)
Se asignan responsabilidades (QUIÉN?) y participantes en
cada acción( QUIENES) realizarán dichas acciones,
Se decide los tiempos o plazos de ejecución(inicio y final)
(CUÁNDO?) en que se realizará cada acción
Se determinan los recursos necesarios (CON QUÉ?) y las vías
de adquisición
Se estima el impacto que provocarán las acciones,
Se determinan los indicadores de resultados
Se estiman los mecanismos de control
Las estrategias, objetivos y metas del Proyecto deben dar
respuesta a la forma en que se solucionará el problema mediante la
eliminación, bloqueo o disminución de las causas. Constituyen la fase
de toma de decisiones
6. 4. Se revisa y analiza por el equipo el diseño final del Plan de
acción
6.5. Se consulta el Plan de acción a los actores, decisores e
involucrados para su retroalimentación y aprobación
Al seleccionar las mejores alternativas considerar:
Efectividad: resolverá todo o parte del problema?
Factibilidad: De podrá implantar la solución?
Factor tiempo: Qué tan rápido dará resultados? Es una solución
de corto o de largo plazo?
Orientación al usuario: Satisface los resultados del usuario?.
Mejora el servicio?
Eficacia: es una solución costo- efectividad?
Creatividad: Solución innovadora del problema. Idea y /o
solución original equilibrada con el concepto institucional.
Facilidad de adaptación
Claridad expositiva: Calidad de la formulación y
fundamentación del proyecto. Precisión y claridad del proyecto.
Manejo del estado del conocimiento del proyecto
Atractividad de la presentación o venta de la idea.
HERRAMIENTAS:
Diseño de objetivos.
Plan de acción
Comunicación asertiva
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Venta de ideas
Conceptualización: Herramientas a emplear.
6.1.- Diseño de objetivos
Concepto:
Un objetivo es el planteamiento de una meta o propósito a alcanzar, y que, de acuerdo
al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, así será su nivel de complejidad. El
objetivo es una de las partes fundamentales en un proceso de planeación. Pueden ser
generales o específicos.
Uso
Para formular y concretar con objetividad los resultados deseados.
Para planear las acciones.
Para orientar los procesos.
Para medir o valorar los resultados
Procedimiento:
La redacción de objetivos debe cumplir los siguientes requisitos:
Iniciar redacción empezando por un infinitivo verbal.
Claros y concretos; expresado en términos que permitan una sola
interpretación.
Medibles; formulado de manera que su resultado sea medible en la realidad,
de forma objetiva.
Realistas; que su contenido se refiera a cosas reales, concretas y que puedan
ser alcanzadas.
Dimensión temporal, debe especificar un plazo temporal para su consecución
Resultados Globales, tomar en consideración los objetivos de otras
actividades.
Económicos, sus beneficios deben ser mayores que los costos de
implementación.
Negociados, implicar en el proceso a las autoridades y personas que estarán
relacionadas en su cumplimiento.
Medios necesarios, llevar a cabo un análisis y definir los medios y recursos
necesarios para su cumplimiento.
Tipos de infinitivos verbales posibles
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De conocimientos
Analizar, conocer, describir, enumerar, explicar,
recordar, relacionar, resumir, etc.
De habilidades
Aplicar, construir, demostrar, elaborar,
experimentar, hacer funcionar, manejar, usar,
utilizar, planificar, etc.
De actitudes
Aceptar, apreciar, comportarse, preferir, respetar,
sentir, tolerar, valorar, etc.
6.2.- Plan de acción
Concepto
Un plan de acción es el producto final y más importante del Proyecto y un modo de
asegurarnos de que la visión de nuestro proyecto se concrete.
Describe el modo en que el equipo empleará las estrategias para el alcance de sus
objetivos. Consiste en una secuencia de pasos de acción a realizar en el proyecto
para lograr la mejora o cambio
Uso
Para dar credibilidad a su proyecto.
Muestra a los miembros de la organización (incluyendo patrocinadores) que el
proyecto está bien estructurado y dedicado a obtener resultados.
Asegura que no se pase por alto algunos de detalles.
Para entender qué es y qué no es posible realizar en su organización.
Para aportar eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que
hagan lo que necesitan hacer.
Procedimiento
1.-Se establece el objetivo general
2. Se establecen los objetivos específicos derivados del general.
3.- Determinar las actividades o acciones requeridas.
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4.- Dar una breve descripción del alcance de las acciones
5.-Designar las personas que serán responsables y participantes de cada paso o
acción.
6.- Tiempo o plazos para desarrollar las actividades o acciones.
7.-Determinacion de los Recursos que serán requeridos.
8.- Mecanismo de retroalimentación e indicadores para monitorear cada paso y los
impactos esperados.
Ejemplo del Formato de PLAN DE ACCION
6.3.- Comunicación asertiva
Concepto
Cuando la persona es capaz de expresar sus sentimientos, pensamientos y deseos y
defender sus derechos respetando sin violar los de los demás.
Cuando se está abierto a la negociación, al diálogo y al compromiso.
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Uso
La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo
lo que se considera más apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos,
intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido
y evitando situaciones que causen ansiedad.
Procedimiento: Redactar las propuestas y expresarlas asertivamente
Características
La persona asertiva siente libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo
que piensa, lo que siente, y quiere, sin lastimar a los demás.
Es empática.
Es capaz de comunicarse con facilidad con cualquier persona, extraña o conocida
y su comunicación se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada.
En todas sus acciones y en manifestaciones se respeta a misma y acepta
sus limitaciones, tiene siempre su propio valor y desarrolla su autoestima
Enfoque activo, pues sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo
necesario para que las cosas sucedan, en vez de esperar pasivamente a que
éstas sucedan por arte de magia. Es más proactiva que activa.
Evita los dos extremos: por un lado la represión y por el otro la expresión agresiva
y destructiva.
6.4.- Venta de ideas
Concepto
Técnica A.I.D.A. Sistema de actuación personal que nos permite fidelizar al cliente con
las propuestas que le presentamos.
Uso
Para obtener la atención, motivar el interés, despertar el deseo que promueva la
acción y nos permita concretar un acuerdo con las propuestas planteadas.
Procedimiento
1.-Atención: Solo tenemos entre 1 y 5 segundos para llamar la atención, ya sea por
teléfono o en visita cara a cara, tiempo en el cual la otra persona se forma la primera
impresión de usted, donde lo que cuenta es la imagen personal y el marketing personal.
A pesar de la presión del tiempo, preséntese en forma natural y relajada, espere que le
digan “no gracias” y recuerde que cada “no”, lo pone más cerca del “sí”.
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2.-Interés: Solo tenemos entre 5 y 15 segundos para crear algún interés, por lo que es
necesario decir o mostrar algo interesante y proveer ventajas claras y beneficios
tangibles para el cliente.
La persona a la que está contactando debe tener una necesidad real o potencial por su
producto/ servicio/propuesta (lo que implica que debió existir un adecuado trabajo de
prospección). Desarrollar la habilidad necesaria para desarrollar empatía (ponerse en los
zapatos del cliente) y entender su situación y necesidades.
3.-Deseo: Habilidad de interpretar la situación del cliente, sus prioridades y
limitaciones, a través de preguntas y respuestas muy empáticas. Debe construir
confianza y establecer simpatía e identificarse (química) con el prospecto o cliente,
para ganar credibilidad sobre lo que ofrece y hacer que el cliente desee aceptar.
La clave es demostrar cómo usted, su producto y su organización son confiables y
responden a una necesidad real del cliente potencial, con soluciones adecuadas,
4.-Acción: Convertir al cliente potencial en cliente real, y pasar del deseo a la
acción, a obtener la orden, aprobación de la propuesta, firma del pedido, al cierre
del negocio.
Glosario:
Asertividad la capacidad de una persona para transmitir a otra sus posturas, opiniones,
creencias o sentimientos de manera eficaz y sin sentirse incómodo.
Asertivo Habla con efectividad y propiedad. Expone sus ideas en forma lógica y sin
contradicciones. Juega al yo gano - tú ganas
La indagación y recopilación informativa realizada por la autora para la sustentación de
esta “Metodología Jover”, requirió de bastante tiempo de análisis, reflexión, aporte de
experiencia profesional, personal y dedicación por parte de todos los equipos con los que
la hemos aplicado, para convertirla en un instrumento útil que pudiera consolidar su
aspecto científico, a través del quehacer, en tiempo real, aplicable en cualquier escenario
organizacional
A la velocidad que se siguen desarrollando las tecnologías de la información, no podemos
considerar agotado el tema, por lo que seguiremos perfeccionándolo y esperamos contar
con la motivación y apoyo de nuestros amigos, colegas y seguidores para lograrlo con sus
respectivas sugerencias
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Uso restringido y previa autorización derechos de autora: “Metodología Jover”. Solución de
problemas. Diseño, acompañamiento e implementación Proyectos de Mejora. Enero 2014.
Muchas gracias por la atención
MSC. Isabel Jover Jiménez
Consultora Internacional

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Jiménez Isabel Jover. (2015, mayo 4). Metodología para la solución de problemas y proyectos de mejora empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/metodologia-para-la-solucion-de-problemas-y-proyectos-de-mejora-empresarial/
Jiménez, Isabel Jover. "Metodología para la solución de problemas y proyectos de mejora empresarial". GestioPolis. 4 mayo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/metodologia-para-la-solucion-de-problemas-y-proyectos-de-mejora-empresarial/>.
Jiménez, Isabel Jover. "Metodología para la solución de problemas y proyectos de mejora empresarial". GestioPolis. mayo 4, 2015. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/metodologia-para-la-solucion-de-problemas-y-proyectos-de-mejora-empresarial/.
Jiménez, Isabel Jover. Metodología para la solución de problemas y proyectos de mejora empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/metodologia-para-la-solucion-de-problemas-y-proyectos-de-mejora-empresarial/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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