Método aptitudinal para evaluar lanzamiento de productos

Marketing & Management

El lanzamiento de nuevos productos para cualquier empresa constituye un esfuerzo económico crucial, y un riesgo asociado, que mal calculado, puede resentir y en mucho la posición competitiva de la empresa.

En los diferentes intercambios de ideas (brainstorming) de los responsables de las decisiones surgen visiones diferentes en cuanto a la oportunidad de convertir una idea en el lanzamiento de un nuevo producto.

¿Existe la posibilidad de evaluar esas ideas, para quedarnos con la que tiene mayor probabilidad de éxito, al ser desarrollada en un producto/servicio?

Sí, se trata de la medición de la Aptitud empresaria: que es evaluar la compatibilidad del comportamiento de las distintas áreas funcionales de la empresa con relación a las ideas que se deciden seleccionar.
En ese sentido para cada área se prepara una “matriz de compatibilidad” en la cual intervienen los siguientes factores:

• Variables integrantes del proceso de cada área
• Calificación apriorística del comportamiento de cada variable
• Probabilidad correspondiente al comportamiento de cada variable
• Valor esperado del comportamiento de cada variable
• Valor esperado total del área

Ejemplo práctico: caso petróleo y derivados

Supongamos que la empresa “X” tiene como alternativas para introducción de nuevos productos las siguientes ideas:

A : Neumáticos
B: Revestimientos plásticos para tapicería y decoración

• Area Comercialización:
“Matriz de Compatibilidad alternativa A”

Variables de Comercialización

MUY BUENO (10)

BUENO

(8)

REGULAR

(6)

MALO

(4)

Valor

Esperado

P

V.E.

P

V.E.

P

V.E.

P

V.E.

Producto

0.9

9

0.1

0.8

9.8

Precio

0.7

7

0.2

1.6

0.1

0.6

9.2

Canales dedistribución

0.8

8

0.1

0.8

0.1

0.6

9.4

Publicidad

0.5

5

0.3

2.4

0.1

0.6

0.1

0.4

8.4

PromociónDeVentas

0.9

9

0.1

0.8

9.8

Fuerza deVentas

0.4

4

0.3

2.4

0.1

0.6

0.2

0.8

7.8

Total 54.4

Como se aprecia en la matriz precedente hemos evaluado todos los factores controlables del área de comercialización. Convencionalmente hemos cuantificado las calificaciones en escala descendente de 2 en 2 desde 10 a 4 puntos y hemos asignado valores de probabilidad (P) a las eventualidades de que cada uno de los factores tuvieran una de las precitadas calificaciones. El Valor Esperado surge de multiplicar la Calificación por la Probabilidad (P). Ej. : Producto :

V.E = 10 * 0.9 = 9
Valor Esperado = Suma de V.E. = 9+0.8 = 9.8
Los valores de las probabilidades se asignan sobre la base de:
• Investigaciones de comercialización realizadas
• Juicios fundamentados de responsables del área sobre el comportamiento de cada factor con relación al proyecto alternativo (neumáticos)
• Datos históricos disponibles

Notas :
1. Las probabilidades de una variable con relación a las calificaciones son eventos dependientes (la suma debe de dar 1)
2. Las probabilidades de una variable en relación con las demás son eventos excluyentes (la suma es mayor a 1)

En nuestro ejemplo, la alternativa A, arrojó un valor de 54.4 puntos sobre un total ideal de 60 puntos (en el supuesto de que todas las variables de comercialización hubieran obtenida 10 puntos cada una).

Esto significa que la adecuación o comportamiento probable del área de comercialización
Con relación a la alternativa A (Neumáticos) será de un 90% de eficiencia.

E = R.C./ C.I.T.; Ej.: 54.4/60 = 0.9
E: Eficiencia; R.C. Resultado de compatibilidad; C.I.T. : Compatibilidad ideal total

“Matriz de Compatibilidad alternativa B”

Variables de Comercialización

MUY BUENO (10)

BUENO

(8)

REGULAR

(6)

MALO

(4)

Valor

Esperado

P

V.E.

P

V.E.

P

V.E.

P

V.E.

Producto

0.8

8

0.1

0.8

0.1

0.6

9.4

Precio

0.9

9

0.1

0.8

9.8

Canales dedistribución

0.3

3

0.4

3.2

0.2

1.2

0.1

0.4

7.8

Publicidad

0.5

2

0.3

2.4

0.5

3

7.4

PromociónDeVentas

0.5

4

0.3

1.8

0.2

0.8

6.6

Fuerza deVentas

0.3

3

0.5

4

0.2

1.2

8.2

Total 49.2

E(B) = R.C./ C.I.T.; Ej. : 49.2/60 = 0.82
Con relación a la alternativa B (Revestimientos plásticos para tapicería y decoración) será de un 82% de eficiencia.

Comparando el comportamiento del área de comercialización para ambas alternativas resulta:

Alternativas

Valores matriz
Eficiencia relativa

Cubiertas (a)

54.4

90 %

Revestimientos (b)

49.2

82 %

Si aplicamos el mismo procedimiento, tendremos una matriz para cada una de las áreas de la empresa: finanzas; producción; administración; recursos humanos.

Suponiendo que cada una de las matrices arrojara los siguientes valores:

AREAS

CUBIERTAS (A)

Eficiencia Relativa

REVESTIMIENTOS (B)

Eficiencia Relativa

COMERCIALIZACION

90 %

94 %

PRODUCCION

93 %

94 %

FINANZAS

87 %

80 %

ADMINISTRACION

95 %

93 %

RECURSOS HUMANOS

92 %

90 %

PROMEDIO

91.4 %

90 %

Para ser más precisos es procedente ponderar la gravitación de cada área dentro del desarrollo de cada alternativa, para lo cual es necesario multiplicar los valores expresados en el cuadro anterior por un factor de ponderación. Supongamos que para esta empresa sea:

Areas

Factor de ponderacion

Comercializacion

4

Produccion

2

Finanzas

2

Administracion

1

Recursos humanos

1

Total

10

La evaluación final del comportamiento de la empresa en sus distintas áreas con relación a cada una de las ideas alternativas será:

Cubiertas (a)

Revestimientos (b)

Areas

Efectiv.

Pond.

Total

Efectiv.

Pond.

Total

Comer.

90

4

360

82

4

328

Prod.

93

2

186

94

2

184

Finan.

87

2

174

80

2

160

Admin.

95

1

95

93

1

93

Rrhh

92

1

92

90

1

90

Totales

907

855

Comparativamente resulta ahora en forma ponderada que la alternativa A tiene 907 puntos sobre 855 de la alternativa B, o en números índices

A : 907/907 = 1
B : 855/907 = 0.94

Para decidir, pueden adoptarse los siguientes criterios:

• Se elige la alternativa de mayor puntaje o índice relativo (en este caso la A)
• Se toman aquellas alternativas que reúnan un índice absoluto de eficiencia de más de un valor mínimo preestablecido (Ej. : si ese valor mínimo fuera 0.8, entonces se eligirían en este caso ambas alternativas A y B)

Reflexión Final:

Es interesante hacer notar, de como una herramienta, puede permitirnos disminuir los riesgos en la selección de diferentes productos, para el lanzamiento de alguno de ellos, o tal vez de ninguno, en cuyo caso habrá que reciclar las ideas u oportunidades de negocio percibidas.

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Cita esta página
Rodríguez Olsztyn Mario. (2008, marzo 3). Método aptitudinal para evaluar lanzamiento de productos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/metodo-aptitudinal-para-evaluar-lanzamiento-de-productos/
Rodríguez Olsztyn, Mario. "Método aptitudinal para evaluar lanzamiento de productos". GestioPolis. 3 marzo 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/metodo-aptitudinal-para-evaluar-lanzamiento-de-productos/>.
Rodríguez Olsztyn, Mario. "Método aptitudinal para evaluar lanzamiento de productos". GestioPolis. marzo 3, 2008. Consultado el 3 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/metodo-aptitudinal-para-evaluar-lanzamiento-de-productos/.
Rodríguez Olsztyn, Mario. Método aptitudinal para evaluar lanzamiento de productos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/metodo-aptitudinal-para-evaluar-lanzamiento-de-productos/> [Citado el 3 de Agosto de 2015].
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