Medición del clima laboral en las organizaciones

MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES
Confusión de terminología
Existe una gran confusión en el empleo del término "satisfacción en el trabajo" y
los factores que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos estudios
efectuados en este campo nos lleva a la conclusión de que la satisfacción en el
trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar
midiendo la "satisfacción en el trabajo" (?).
Debemos aclarar la confusión que existe entre los términos "actitud del personal",
"satisfacción en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se
utilizan como sinónimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfacción en el trabajo",
aunque puede contribuir a ella, ya que ésta se compone de actitudes. De manera
similar, la "satisfacción en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional",
aunque puede contribuir a ella.
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar
de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados
con el puesto.
La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un
empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.
La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por
parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores,
mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas
finalidades.
La "moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro
determinantes:
sentimiento de solidaridad del grupo,
necesidad de una meta,
progresos observables hacia la meta; y,
participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para
alcanzar la meta.
Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de
trabajo y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces
moral y en otras ocasiones simplemente actitudes.
Actitud
"Un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la
experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del
individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta".
"Una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo".
Otros parecen inferir que "actitud" y "opinión" son términos prácticamente
sinónimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan
actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre está de acuerdo
con lo que hace.
Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en
que la gente responde a su ambiente.
Estímulo - respuesta
Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la
importancia del organismo para influir en la conducta.
El estímulo causado por el pinchazo de un alfiler acarrea casi siempre una
contracción rápida como respuesta; pero en planos más elevados, la conducta no
puede ya reducirse a simple relación estímulo-respuesta, sino que depende
grandemente de la forma en que el individuo reciba el estímulo.
En base a lo expuesto podemos decir entonces que la actitud funciona como una
estructura mental hipotética con el objeto de explicar la transición del estímulo a la
respuesta, y el hecho que el estímulo sea experimentado en la forma que lo es.
Ejemplo: empleados de cierto departamento revelan resentimiento porque han
visto a dos supervisores hablando. Es claro que su respuesta no puede explicarse
completamente en función del estímulo objetivo. Hay que suponer que adoptan
una actitud de recelo hacia la Dirección de la empresa, que les hace sentir en la
situación descrita que son objeto de comentarios desfavorables.
Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al
individuo a captar el ambiente que lo rodea.
Ejemplo: El gerente de una empresa se sorprende al enterarse de que su fábrica,
que él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por sus
empleados.
La sencillísima explicación es que los empleados no "experimentan" la misma
empresa. Desde el punto de vista de sus necesidades, la empresa es un lugar
muy diferente al que "experimenta" el gerente.
Para cada grupo separado dentro del edificio, cada individuo percibe todo de
acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental.
Esto significa que es imposible comprender cualquier acción sin tomar en cuenta
la forma en que la situación se manifiesta al individuo.
Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio
contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede aparecer ridícula.
Ejemplo: Un periódico comenta la conducta absurda de trabajadores industriales
(raramente se mencionan en los periódicos conductas igualmente absurdas de la
Gerencia), que fueron a la huelga porque un obrero se negó a afeitarse, o porque
en lugar de servir el café con leche con cuatro terroncitos de azúcar, se redujeron
a tres o alguna otra cosa por el estilo. Es probable que se olvide que esto es
precisamente lo que ha sucedido.
Es como si mirásemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente
y, al ver a un hombre que baila, grita y se retuerce extraordinariamente,
decidiéramos que estaba loco de remate, sin discusión posible. Pero, si nos
molestáramos en acercarnos y viésemos que lo atacaba un enjambre de abejas,
sus acciones se volverían inmediatamente comprensibles.
Si queremos indicar que determinada conducta resulta inadecuada para
enfrentarse a una situación dada, tenemos derecho a describir algunas acciones
como irracionales, pero ninguna conducta es irracional en el sentido de ser
incomprensible o carecer de causa.
Este es un principio fundamental de la psicología, que el Dr. Norman Maier
expresa así:
"Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que
un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos
tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta".
Lo que deseamos demostrar es que toda conducta es susceptible de
comprensión, sin importar su aparente simplicidad o complicación.
No podemos explicar la conducta inconveniente del grupo en función de la
psicología anormal del individuo.
Si se tiene la impresión de que este punto es tan evidente por mismo que no
requiere entrar en mas detalles, ¿por qué en ciertos sectores se manifiesta cierta
tendencia a hablar como si las naciones, las clases sociales o los grupos de
individuos pudieran considerarse literalmente enfermos en sentido psiquiátrico?.
Hay gente que acepta que los alemanes (en el pasado), los iraquíes o los israelíes
como nación puedan sufrir de paranoia, y otros grupos sociales (por ejemplo los
trabajadores) de pereza anormal o agresividad.
Ésta es una actitud mental peligrosa, puesto que conduce prontamente a tres
conclusiones:
1. que el grupo referido es "anormal" en tanto que nosotros (los observadores)
somos "normales";
2. que, en una forma u otra, la conducta observada es misteriosa, sin sentido; y,
3. que para enfrentarse a la situación hay que recurrir a un complicado arsenal
psicoanalítico.
Con estas creencias, el grupo que hace el diagnóstico está en condiciones de
sentirse moralmente superior, ignorar la parte que sus propias acciones juegan
para producir el resultado indeseable y suponer que será necesario algún
complejo "tratamiento" para curar al otro grupo.
Este tipo de actitud se observa fácilmente entre algunos gerentes de empresas
que con frecuencia parecen considerar la conducta de los trabajadores con la
expresión de desamparo, embarazo ligeramente divertido y superioridad moral
que se aprecia en el hombre que lleva a su tío viejo y chiflado, a consultar a un
psiquiatra.
Su actitud parece decir: "Por supuesto, yo no tuve nada que ver con esto, pero
quiero hacer todo lo posible por el buen viejo, así que si Ud. lo cura, estaré
encantado de pagar. El dinero no cuenta".
Pero se olvida que la posición de la Gerencia ante los trabajadores no es la del
hombre que tiene un tío senil y desequilibrado, sino mas bien la del padre que
lleva a su "hijo-problema" a una clínica para la orientación del niño, y se alarma al
enterarse que el psicólogo trabaja sobre el principio de que "no hay niños
problema, sino padres difíciles".
Modernamente, la mayor parte del trabajo en la orientación del niño se refiere al
tratamiento de sus padres, que son la causa del mal comportamiento del niño; si
los padres se niegan a colaborar y a admitir sus errores, nada puede hacerse por
el niño.
Es claro, entonces, que el sociólogo laboral llamado para encargarse de los
problemas de una empresa, buscará:
Las fuentes del problema en la situación real, en términos humanos ordinarios
y no psiquiátricos (es decir sin hacer psicologismo)
Se enfrentará a la estructura social total, prestando especial atención a la
Dirección de la empresa.
A menos que la Dirección de las empresas esté preparada para admitir su parte de
responsabilidad en los resultados indeseables en la gestión de administrar sus
Recursos Humanos, no habrá solución posible.
El hecho innegable es que la tarea de la Dirección es dirigir, y que, si bien es cierto
que hay factores externos e internos en la empresa sobre los que tiene poco
control, no basta esto para absolverla de su responsabilidad.
Es la dirección la que está en condiciones de enmendar la situación y crear un
buen o mal clima organizacional, mientras que los empleados no tienen tal poder o
tienen bien poco y no pueden hacerlo.
Son los "malos dirigentes" ("padres problema") quienes deben tratarse primero.
Con fines de análisis organizacional, las cuestiones importantes sobre las
actitudes son:
Como deben descubrirse y medirse
Si pueden modificarse
Medición de las actitudes
El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de
opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una
opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras
indicaciones sobre sus actitudes.
Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado
general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de
actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales
como cambios proyectados dentro de la empresa.
Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, damos las siguientes,
representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la práctica:
1. ¿Le gusta a usted su trabajo actual?
A. No me gusta.
B. Preferiría alguna otra cosa.
C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
D. Me gusta bastante.
E. Me gusta mucho.
2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:
A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.
B. Casi siempre desagradable.
C. Ocasionalmente desagradable.
D. Generalmente satisfactoria.
E. La mayor parte del tiempo, excelente.
3. La mayoría de los compañeros de mi departamento son:
A. Poco amistosos.
B. Indiferentes hacia mí.
C. Buenos.
D. Cooperativos.
E. Muy amistosos.
4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
A. Siempre injusto,
B. Con frecuencia injusto.
C. A veces justo, a veces no.
D. Generalmente justo.
E. Justo en todas las ocasiones.
5. En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la compañía
a sus empleados?
A. La mayoría de las otras empresas son mejores.
B. Algunas compañías son mejores.
C. Tan bien como la empresa promedio.
D. Nuestra compañía es mejor que muchas.
E. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.
6. Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?
A. Empleando nuevos trabajadores.
B. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente capacitados.
C. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.
D. Tomando la persona competente más disponible.
E. Escogiendo el individuo que más lo merece, de acuerdo con su habilidad y
servicio.
A continuación mostramos otro modelo:
1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta
qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveración:
Lo odio
Me desagrada
No me gusta
Me es indiferente
Me gusta
Me entusiasma
Me encanta
2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se
siente satisfecho con su trabajo:
En todo momento
Casi siempre
Buena parte del tiempo
La mitad del tiempo, aproximadamente
A veces
Raramente
Nunca
3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique
lo que piensa sobre un cambio de empleo:
Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.
Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora
Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación
Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupación
No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si encontrara algo
mejor
No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo
No deseo cambiar mi empleo por ningún otro
4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería?
(marque uno):
Su trabajo actual
Otro trabajo en la misma ocupación
Un empleo en otra ocupación
Objeciones a las pruebas de actitud
1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues
esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado
control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?).
Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible
ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela
falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad
legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los
demás.
Estas pruebas nos ayudan a descubrir:
Ciertos abusos o quejas legítimas, que tocan datos objetivos que necesitan
remediarse; y,
Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que también pueden
remediarse por medio del análisis y la explicación.
Ejemplo: si la mayoría de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2
del primer cuestionario y criticaron la atmósfera de su taller, el remedio puede
reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento y hacer algo sobre el
particular. Por otra parte, nuestra respuesta podría ser: "Lamentamos la situación,
pero hemos solicitado ya una autorización a la Alcaldía para mejorar el edificio y
todavía no hemos obtenido el permiso para proceder".
En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han
recibido una explicación satisfactoria a una queja legítima.
Queda la posibilidad de que una investigación cuidadosa revelase la carencia de
bases objetivas de las quejas sobre la atmósfera del taller con relación a la
temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas
sobre la "atmósfera" en sentido metafórico.
La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objeción a las
condiciones físicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema.
En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de
tensión en la fábrica, y en este tema tensión se traduce en ineficiencia.
2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo
que los trabajadores piensan y sienten".
Ejemplo: Érase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la
empresa era "una gran familia feliz", que él conocía a cada empleado por su
nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situación por
completo. Dos semanas después, los empleados se declararon en huelga,
dañaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta
se cerró y no se abrió más.
3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a
contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de
relación directa con las acciones".
La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efectúe la
prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema.
La otra dificultad ha sido investigada a fondo por muchos psicólogos y sociólogos
laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de
los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran que las pruebas
son razonablemente exactas.
Hay una objeción final a las encuestas de opinión que, si bien irracional y con
frecuencia inexpresada, representa una actitud muy común de la Gerencia.
4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios
como "... dejemos dormir a los perros", ó "...dejémoslos solos y en paz".
Muchos gerentes parecen imaginarse a mismos sentados en la punta de un
volcán que puede hacer erupción en cualquier momento, y en vez de resolver el
problema para que la tensión se afloje, la reprimen incesantemente.
Temen sinceramente escuchar cualquier opinión de sus subordinados. Temen lo
peor, pero no quieren oír detalles.
Otros medios de descubrir las actitudes del personal:
Entrevistas de egreso
Entrevistas "dirigidas"
Entrevistas "no dirigidas"
Sistemas de sugestiones
Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados más
exactos que cualquier otro método, y con menor dificultad.
¿Para qué sirven las encuestas?
Las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones útiles en las
organizaciones:
Son un medio de descubrir desde un principio fuentes específicas de irritación
entre los empleados. Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden
corregirse fácilmente en cuanto se conocen, con lo cual se evitan dificultades
posteriores.
La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de válvula de
escape; incluso en las fábricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar
muchos resentimientos. (Por supuesto sería un error emprender un estudio sin la
intención de hacer algo constructivo para remediar los conflictos revelados, pero,
en cualquier caso, es innegable que el examen por mismo alivia la tensión y
tiende a elevar el estado de ánimo general).
Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles para planear la
organización y las modificaciones, y para la capacitación de los supervisores.
Dimensiones utilizadas en estos estudios
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos
en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el
esquema de Clima Organizacional que se presenta en la página siguiente:
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organización.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud
1. Planeación de la encuesta. Para que la encuesta tenga éxito es esencial
planearla cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos
involucrados, principalmente gerentes, supervisores y empleados deben hablar de
los objetivos de la encuesta y determinarlos claramente y por escrito.
2. Diseño del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe
cubrir todas los aspectos de la situación de trabajo que se considere que están
relacionadas con la satisfacción e insatisfacción de los funcionarios. El personal de
una empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los empleados de
todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del cuestionario.
3. Administración del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el
cuestionario de actitud son de importancia vital para el éxito de la encuesta y para
el estado de ánimo de los participantes. Los gerentes deben estar totalmente
orientados a entender el propósito de la encuesta. Se debe hacer una publicidad
previa a través de boletines internos y material publicitario impreso. El
procedimiento común es administrar en forma anónima el cuestionario entre
grandes grupos durante las horas de trabajo.
4. Análisis de los datos. La tabulación de los resultados divididos por
departamentos, empleados en comparación con empleadas, personal obrero en
comparación con el personal directivo y otras categorías significativas, es el punto
de partida para analizar los datos. Si existen datos de encuestas anteriores es
posible realizar comparaciones. Por lo general, las comparaciones se hacen entre
departamentos dentro de la organización. Se aplican en estos casos técnicas
estadísticas tales como:
coeficientes de correlación ("r" de Pearson, Rho de Spearman),
medidas no paramétricas de asociación (Q de Yule, tau be de Kendall); y
pruebas de independencia para tablas de contingencia (por ej. chi cuadrado)
5. Actuar en forma apropiada. Una vez identificados los problemas, es necesario
actuar en forma apropiada. Es necesario retroalimentar al personal sobre los
resultados de la encuesta y realizar las acciones correctivas y de seguimiento que
haya planeado la Dirección.
6. Repetir periódicamente el estudio. Es necesario comparar los resultados
obtenidos a través del tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las
acciones correctivas adoptadas han dado resultados positivos.
Escapa al objetivo de esta ponencia explicar cómo hacer para lograr la
modificación de las actitudes de los trabajadores de nuestras organizaciones.
Bibliografía utilizada.
Bellows, Roger M.
"Sicología del personal en la industria y los negocios", Editorial Diana, México DF,
1977.
Blum, M.L. y Naylor, J.C.
"Psicología industrial. Sus fundamentos teóricos y sociales", Editorial Trillas,
México DF, 1976.
Brown, J.A.C.
"La Psicología Social en la industria", Fondo de Cultura Económica, México DF,
1981.
Dunnette, M.D. y Kirchner, W.K.
"Psicología industrial", Editorial Trillas, México DF, 1974.
Fleishman, E.A. y Bass, A.R.
"Estudios de Psicología Industrial y del personal", Editorial Trillas, México DF,
1976.
Friedmann, Georges y Naville, Pierre
"Tratado de Sociologia del Trabajo", Fondo de Cultura Económica, México DF,
1971.
Gonçalves, Alexis P.
"Dimensiones del clima organizacional", Sociedad Latinoamericana para la
Calidad, Internet, Diciembre de 1997
Litwin, G. y Stinger, H.
"Organizational Climate", Simon & Schuster, N.Y, 1978
Maier, Norman R.F.
"Tratado de Sociologia del Trabajo", Ediciones Rialp, Madrid, 1971.
Mayo, Elton
"Problemas sociales de una civilización industrial", Ediciones Nueva Visión,
Buenos Aires, 1977.
Sherman, A.W. (jr) y Bohlander
"Administración de Recursos Humanos", Grupo Editorial Iberoamérica, México DF,
1994.
Autor: Dr. Reynaldo Jorge Tubán Félix
Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH

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Cita esta página
Tubán Félix Reynaldo Jorge. (2002, julio 29). Medición del clima laboral en las organizaciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-las-organizaciones/
Tubán Félix, Reynaldo Jorge. "Medición del clima laboral en las organizaciones". GestioPolis. 29 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-las-organizaciones/>.
Tubán Félix, Reynaldo Jorge. "Medición del clima laboral en las organizaciones". GestioPolis. julio 29, 2002. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-las-organizaciones/.
Tubán Félix, Reynaldo Jorge. Medición del clima laboral en las organizaciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-las-organizaciones/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
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