LAS CAÍDAS DE LAS VENTAS, ¿ES SÓLO RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS, O DE LA GESTIÓN COMERCIAL? UNA REFLEXIÓN NECESARIA

Autor: Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero y Lic. Sandor Luis Miranda

Ventas

18-07-2007  

Se realiza una valoración conceptual y teórica con relación a importantes aspectos que permitirán realizar una evaluación más apropiada y pertinente en cuanto a las causas que pueden estar determinando la caída de las ventas en una Empresa.

Tal valoración está dirigida a que el problema sea identificado en su carácter más general, integrando al análisis tradicional un grupo de elementos que resultan inseparables de los resultados que puedan derivarse de una verdadera gestión comercial, con su consecuente, ineludible y obligatorio reflejo en las ventas, en un intento de explicar la importancia de que se realice una evaluación en forma de sistema de los diferentes elementos que influyen y deben ser considerados en los análisis de las caídas de ventas, los cuales se asocian de manera habitual y directamente sólo a las personas del equipo de ventas y se olvidan los otros elementos haciendo una valoración inadecuada de la situación.

I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las decisiones comerciales se han convertido en un elemento indispensable para alcanzar el éxito de cualquier organización orientada a la comercialización de sus productos y servicios.

El papel de la comercialización, es darle una dirección apropiada, oportuna y conveniente a la dirección de la empresa, destacándose en su concepto actual que los esfuerzos de la Empresa deberían concentrarse en satisfacer a los clientes a quienes apunta, por una ganancia; su papel, ha cambiado notablemente con el transcurso del tiempo incorporando el concepto de que hoy la actividad comercial debería comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, y no de un proceso o plan de producción o venta como tradicionalmente aún se realiza.

Las instituciones que no comprendan este punto de vista se ven obligadas a realizar enormes esfuerzos y a emplear gran cantidad de recursos y tiempo en intentar comercializar lo que producen, sin preocuparse jamás por lo que realmente necesita o prefiere el cliente. En síntesis, no podrán apreciar y disfrutar de los beneficios económicos y financieros que se derivan de una adecuada estrategia y gestión comercial.

Dentro de las nuevas funciones y responsabilidades del gerente comercial debería estar la de buscar nuevas oportunidades y mercados, teniendo en cuenta que estos son dinámicos, como también lo son las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente. La tarea gerencial en la comercialización abarca desde planear las actividades comerciales, hasta dirigir la ejecución de los planes, controlarlos y proponer las medidas para el mejoramiento continuo de los resultados, muchas veces materializados a través de las ventas, y de aquí la estrecha relación entre ambas actividades.

En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecución y especifican los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de control, con el propósito de averiguar si todo funcionó de acuerdo con lo previsto, para finalmente proponer las medidas de mejora de la actividad y, con ésta, de los resultados. En fin, el gerente comercial tiene que estar convencido de que la comercialización y la gerencia comercial es más que vender o hacer publicidad.

Sin duda, en un entorno tan complejo como el actual con clientes cada vez más exigentes en calidad, precio y plazos, es importante lograr que éstos se encuentren en el centro de la organización para conseguir su satisfacción y tener el conocimiento de su comportamiento y necesidades consiguiendo así ventajas competitivas.

En muchas ocasiones, cuando se comenta que una empresa debe de estar orientada al cliente, se suele pensar que este es un trabajo del área de ventas, marketing y/o atención al cliente, ya que son las áreas en contacto directo con el cliente. Esto es una equivocación ya que esa es la punta del iceberg pero generalmente, existen otras áreas donde una actuación de mejora puede incidir en un aumento espectacular en el grado de satisfacción al cliente.

Con énfasis en el cliente es oportuno comentar algo que es bien sabido y que cada vez es más importante, y está relacionado con la tendencia de que el cliente no compra las características intrínsecas de un producto, sino que lo que quiere es cubrir sus necesidades a través de ese producto concreto y todos los servicios y valores añadidos asociados a él.

Por lo tanto, el protagonismo del producto en sí queda diluido como un componente más del valor que se le aporta al cliente. De una manera más concreta, se puede decir por ejemplo, que una entidad comercializadora de equipos, productos y materiales de la construcción, no es una empresa que vende esos productos o equipos, sino que es una organización que soluciona un problema de la construcción, sus empresas y la parte de la sociedad necesitados de éstos, y contribuye al cumplimiento de los planes y programas de sus clientes asociados a esa actividad, al poner en sus manos un producto o servicio concreto que se llama equipos, productos y materiales de la construcción.

En este hilo conductor, es destacable que cada vez son más las empresas preocupadas por poner al cliente en el centro de la organización y así mejorar el valor que le ofrecen a través de un servicio excelente consiguiendo así ventajas competitivas.

II. IDENTIDAD DE LA COMERCIALIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA.

Durante las décadas comprendidas entre los años 70's y 80's en la actividad comercial, se consideraba necesaria la "planificación y supervisión en el mercadeo de ciertas mercancías o servicios en los diferentes lugares, ocasiones, cantidades, y a los diferentes precios que mejor contribuyan al logro de los objetivos de la empresa'' para satisfacer las necesidades del cliente.

Es notorio que en este concepto, ya se toman en cuenta las características del consumidor final, es por eso que esta época es llamada la era de la segmentación, que busca complacer a un grupo específico de consumidores y da origen a los segmentos de mercado dependiendo de su situación geográfica, estilos de vida, de uso de producto y de beneficio del cliente.

En la década de los 90's se llega a la época de la comercialización directa, que según Theodore Levitt, consiste en la dirección a candidatos viables, descubriendo lo que quieren y luego establecer una relación con ellos, haciendo énfasis en sus necesidades. Esta definición se ve marcada en la práctica, debido a que el mercado se ha estado inundado de productos altamente especializados, así también de servicios para necesidades especiales. En un futuro es casi seguro que desaparecerán los productos y servicios que gusten un poco a muchas personas, y por lo contrario abundarán los productos y servicios que gusten mucho a alguien. No obstante se lleva a cabo una comercialización a través de la computadora, donde el exportador puede poner al alcance sus productos o servicios.

Tomando como base los elementos de las definiciones anteriores, y analizando la actividad económica actual se establece una definición propia de comercialización, que es la función coordinadora entre el producto y/o servicio y el consumidor final, cuidando las necesidades y requerimientos específicos que éste demanda, estableciendo una liga de comunicación para conocerlo mejor.

La importancia de la comercialización radica en la facilidad que va a proporcionar al planear y organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso, una mercancía, producto y/o servicio, esté en el lugar indicado y en su debido momento. La efectividad de la comercialización radica en entregar los bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan; significa, conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.

Por esto, lo más importante es que debemos saber quien es nuestro cliente, el mercado es muy amplio y está compuesto por personas y entidades con necesidades muy diversas, es sumamente difícil por no decir imposible para una empresa, satisfacer las necesidades de todo el mercado, por esto debemos conocer qué segmento(s) del mercado son los que podemos atender mejor, y canalizar todos nuestros esfuerzos hacia este o estos segmentos. Como bien dice el dicho "el que mucho abarca poco aprieta" es decir; si queremos atender más segmentos de mercado de los que somos capaces, no lo vamos a hacer bien, más vale atender a uno solo, pero atenderlo tan bien, que nuestra competencia no pueda alcanzarnos.

Muchas veces cometemos el error de hacer lo que consideramos mejor, sin informarnos adecuadamente de lo que el cliente desea y necesita y dirigimos todo nuestro esfuerzo al lugar equivocado, lo que nos resulta en una pérdida de recursos.

Es nuestra obligación invertir tiempo y recursos en conocer que es lo que quiere nuestro cliente para poder diseñar el servicio a su medida, en cualquier área de servicios que nos desempeñemos.

Frecuentemente tenemos al alcance la información de lo que el cliente quiere, ya sea a través de solicitudes del mismo, el conocimiento de planes y programas de desarrollo en determinadas esferas económicas, sociales, científicas, tecnológicas, o de otra índole, o de exploraciones y estudios de mercado, y solo debemos hacer un pequeño esfuerzo para ordenarla y preparar una estrategia en ese sentido; sin embargo, seguimos haciendo lo que mejor sabemos hacer, ignorando las señales que nos dan nuestros clientes, nos resistimos al cambio y no queremos abandonar nuestra "zona de confort" y por tanto no obtenemos los resultados que quisiéramos.

Muchas veces, (la mayoría, se pudiera pensar), satisfacer a nuestros clientes significa cambiar nuestra forma de hacer las cosas, evolucionar, seguir haciendo lo que sabemos pero de una manera que satisfaga mejor esas necesidades y por eso es vital romper paradigmas y vencer el miedo al cambio.

En el sector de servicios que se encuentre cada uno de nosotros definitivamente podemos implementar o mejorar condiciones que harán a nuestros clientes sentirse más cómodos, en muchos casos basta con utilizar el sentido común para saber qué podemos hacer, solo debemos contestarnos una simple pregunta ¿si yo fuera cliente de mi negocio qué me gustaría encontrar en el servicio que me hiciera sentir mas cómodo?

Y así al estar presente en el mercado, el público va a tomarlo en cuenta al hacer una selección, para conocerlo, probarlo y consumirlo, y con base en ello tomar una decisión de fidelidad, y esto a su vez se traduce directamente en una garantía de permanencia en el mercado para la empresa en cuestión.

Es tan vital la comercialización, que a nivel macroeconómico, en un momento dado si se descuida el equilibrio entre lo que se compra y lo que se vende, un país entero puede sufrir varios años de crisis, con su lógica connotación en la economía del mismo, provocando una notable disparidad en la balanza comercial, llegando incluso a ocasionar la caída o disminución de valor de su moneda.

Como consecuencia de esa disparidad muchos de los productos y servicios que necesiten insumos y materiales de importación, podrán sufrir un importante aumento, perdiendo competitividad y por ello en muchos de los casos las empresas que se dedicaban a producirlos se podrán ver en la necesidad de cerrar sus puertas.

Sin dudas, las apreciaciones realizadas podrán resultar suficientes para comprender el alcance y significado de la gestión comercial de cualquier empresa y, al mismo tiempo, detectar las diferencias sustanciales entre ésta y la venta, pudiendo concluir finalmente que comercializar no es precisamente y sólo vender a pesar de la estrecha relación entre ambos conceptos, y que por tanto cualquier análisis relacionado con las caídas de las ventas de una empresa no podrá centrarse exclusivamente en quienes venden, sino que tendrá que tener un carácter más integrador en el cual será preciso incluir un número de elementos que tradicionalmente no se incluyen en las valoraciones realizadas.

II. IDENTIFICAR EL PROBLEMA. UN CAMINO AL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN COMERCIAL Y LA SOLUCIÓN DE LAS CAÍDAS DE LAS VENTAS.

Cuando se habla con la Alta Dirección de alguna organización, es habitual oír "el equipo de ventas no funciona. Las ventas están cayendo en picada. Tenemos que hacer cambios en esa área y contratar un nuevo director". Esta frase cada vez se oye más en las empresas de nuestro entorno y se debe reflexionar en profundidad para encontrar el verdadero sentido y causas de la misma.

Si bien es cierto que el efecto final -y lo que se ve en la cuenta de resultados- es la caída de ventas, también lo es que cuando se analizan los motivos de esa caída, en la mayoría de los casos se debe en una parte importante a la pérdida de competitividad, a las limitaciones de recursos para ejercer la verdadera actividad comercial, la limitación o falta de interacción directa con el cliente, a un cambio no detectado o no percibido del entorno, a una inapropiada estrategia y gestión empresarial que no responde al momento, a una pérdida de sentido de urgencia y oportunidad; en fin, no tanto al equipo de ventas como generalmente suele pensarse.

El problema es que en muchas ocasiones, esto no es conocido ni evaluado por el equipo en su carácter integral. Es en estos momentos en que nos encontramos el efecto "vendedor estrella"; es decir, se culpa al equipo de ventas de todos los problemas y se acaba buscando siempre a los "vendedores estrella" que sean capaces de solucionar todos los problemas. Esto no es más que un escape de la realidad objetiva y un mal análisis del problema que llevará a una efímera solución. En realidad, no se encara el problema para su solución, sino que se bordea y hasta se buscan culpables en lugar de soluciones. La pérdida de tiempo en la búsqueda de culpables entorpece encontrar la solución y resulta, a la vez, un tiempo no empleado en lo que realmente necesitamos: la solución del problema.

Por esto, para lograr comprender la situación, hay que tener una visión global de la misma y entender que en la venta existen, al menos, ocho importantes componentes que no deben ser obviadas, a saber:

1. Entorno (en la empresa y fuera de ésta)
2. Liderazgo
3. Política y Estrategia (tanto de la organización como en el área de ventas)
4. Procesos
5. Personas
6. Tecnología
7. Producto/servicio ofrecido (propuesta de valor al cliente)
8. Clientes (externos e internos).

Y que éstos, a su vez, deben permitir caracterizar cuestiones tales como: comportamiento, preparación y capacidad para involucrarse del líder, cómo se lleva a cabo la política y la estrategia, caracterizar los procesos, las personas y la tecnología, los productos y los clientes, así como la información que reciben los miembros de la red de ventas; las herramientas de que disponen; el proceso de reportes comerciales, la frecuencia de éstos y las alertas.

Habitualmente las caídas de ventas se asocian directamente a las personas del equipo de ventas o a las que integran el equipo de gestión comercial, según el caso y organización de la empresa, y se olvidan los otros siete elementos haciendo una valoración inadecuada de la situación.

Para poder hacer un diagnóstico de la situación es posible proponer que todas las partes interesadas se hagan las siguientes preguntas y reflexiones, aplicadas éstas al marco elemental del equipo responsabilizado con la gestión de las ventas o comercial, con independencia del alcance que las mismas puedan tener y, de hecho tienen, a nivel de empresa:

1. En cuanto al entorno, es indispensable ir estudiando su comportamiento, pero de modo muy especial, los cambios que en el mismo se van generando con su lógico reflejo e impacto en la actividad de la empresa.
2. En cuanto a liderazgo, es importante reflexionar entre otros aspectos de interés sobre si los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial vinculada a la gestión comercial y de ventas; si están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización; si la estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia en cuanto a gestión comercial, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
3. En cuanto a política y estrategia: ¿Existe un posicionamiento diferencial frente a los competidores? ¿existe una estrategia clara en el área de ventas? ¿está perfectamente definido el público objetivo, la segmentación, etc.? ¿existen objetivos claramente definidos, consensuados y comunicados de los aportes que se esperan sean generados por las ventas y la gestión comercial, y en cuanto podrá influir en la toma de decisiones financieras para otros proyectos de interés?; la Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos involucrados, orientándose hacia las necesidades y expectativas de los clientes; está basada en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad; se desarrolla, evalúa, revisa y mejora; y, de manera primordial, cómo se comunica.
4. En cuanto a los procesos, ¿existe un proceso de gestión de ventas claramente definido y basado en las mejores prácticas? ¿el resto de procesos de la organización soportan adecuadamente las expectativas de los clientes, y también el plan comercial previsto?; ¿todas las parte involucradas en la elaboración del producto, servicio y las ofertas comerciales interactúan sistémica y sistemáticamente?; ¿Reciben información actualizada, con carácter sistemático y planificado de los principales indicadores de ventas, actividad comercial, nº de visitas realizadas, frecuencia de visita a los clientes más importantes, % nuevos clientes, etc.?; ¿los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.?
5. En cuanto a personas, ¿tienen el perfil adecuado, están motivadas y tienen la formación suficiente, oportuna y pertinente?; ¿se analiza cómo la organización desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión?; ¿se realizan evaluaciones sobre el desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal en la gestión de las ventas, las estrategias comerciales y su gestión?; ¿se aplica una estrategia colegiada y participativa de atención y reconocimiento a las personas vinculadas a esta actividad y se evalúan sistemáticamente sus resultados?.
6. En cuanto a la tecnología, ¿existe una plataforma tecnológica que realmente consiga ayudar más y a mejorar todos los procesos asociados a la gestión comercial y al desarrollo de los mismos?; ¿Ha informatizado su red de ventas?; ¿En qué formato reciben los comerciales sus informes?; ¿Con qué herramienta los analizan?; ¿Cubre todas las necesidades de análisis de información?; ¿Es fácil de utilizar?; ¿Les otorga suficiente autonomía para analizar los datos de su actividad comercial?; ¿Cuánto tiempo dedican a analizar sus datos?; ¿Qué grado de automatización tiene el proceso administrativo de reportes comerciales?; ¿Todavía existen tareas manuales de introducción de datos o troceado de listados?; ¿Cuántas horas/persona se gastan al mes en estos procesos?; ¿Se producen errores?; ¿Qué costos administrativos le ocasiona este proceso a su empresa?; ¿Con qué facilidad puede improvisar un nuevo informe y hacer que lo reciban todos los miembros de la red de ventas?; ¿Qué otras cosas podrían realizar las personas de administración si el reporte fuera automatizado casi totalmente?; ¿Con qué frecuencia distribuye los informes a su red de ventas?; ¿Es suficiente?; ¿Reciben alguna alerta los jefes de ventas cuando alguno de sus vendedores se desvía de sus objetivos?; ¿Reciben alguna alerta los vendedores cuando alguno de sus clientes interrumpe bruscamente la frecuencia de compra?; ¿Y cuando los clientes incumplen los pagos previstos?; ¿Cuánto dinero ahorraría / ganaría su empresa si dispusiera de estas alertas automatizadas?
7. En cuanto al producto/servicio ofrecido, ¿el producto/servicio es diferencial frente a los competidores en cuanto al valor aportado al cliente, precio, calidad, servicio, oportunidad, urgencia...?; ¿se conocen y analizan las características de otros similares y competitivos con los nuestros?.
8. En cuanto a los clientes resulta imprescindible reflexionar acerca de ¿evaluamos sistemáticamente sus gustos, preferencias, necesidades?; ¿conocemos su nivel de satisfacción?; ¿aplicamos encuestas con carácter sistémico y sistemático que nos permiten evaluar el nivel de satisfacción de nuestros clientes?; ¿se realizan con sistematicidad exploraciones o estudios de mercado que permitan evaluar el impacto sobre los clientes, de la introducción de nuevos productos por parte de los competidores?; ¿es necesario mejorar nuestros productos y servicios?; ¿se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes?; ¿Clasificación ABC de los clientes?; ¿Y los datos de morosidad y deuda los mismos?; ¿Conoce qué clientes o productos son los más / menos rentables?

Si la respuesta en las áreas de estrategia, procesos, tecnología y propuesta y valor al cliente no son satisfactorias, entonces el problema no es sólo del equipo de ventas sino que es un problema mucho más global y que ha de ser tratado en toda su amplitud. Sobre este particular se escribirá un trabajo para tratar el asunto de manera diferenciada.

Los criterios hasta aquí analizados resultan concluyentes en el sentido de que no se deberá poner todo en manos de la "habilidad o pericia" del “vendedor", ya que vender es sólo un elemento más de la gestión comercial y, ésta, de la gestión integral de la Empresa; en síntesis, comercializar no es vender, ni viceversa.

Como se puede observar, resulta un imperativo ineludible que el personal asociado a la actividad de venta, tenga una sólida e integral preparación en diversos temas que, desafortunadamente aún en la actualidad, por una falta de visión e integralidad en su propia formación, muchos lo consideran ajenos al tema abordado. Cómo podría llegarse a un razonamiento riguroso y profundo de todos los temas anteriores si los especialistas del área de venta (comercial) no están debidamente preparados en los mismos.

Frente a esto, claramente, siempre está el argumento de que un buen vendedor vende independientemente de estos elementos... pero hay que tener claro que no se puede poner en manos del "arte" de los vendedores la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Por ello, se deben garantizar todos los medios posibles para que sea más sencillo poder alcanzar los objetivos definidos y no ponerlo todo en manos del "arte" del vendedor.

En el mundo, las empresas más reconocidas y prestigiosas seleccionan para esta actividad a profesionales con una sólida preparación integral especialmente vinculados a dirección o gestión como suele llamársele preferiblemente en los últimos años, que incluyen básicamente: gestión de la calidad, gestión financiera y económica, gestión de proyectos, liderazgo, negocios, comunicaciones, procesos, clientes, visión y estrategia, benchmarking, comportamiento organizacional, entre otros temas.

Siguiendo esta lógica de razonamiento dada en este último planteamiento, y según nuestra modesta apreciación, resulta evidente la necesidad de lograr una formación integral del personal dedicado a la compleja actividad de negocios, venta o comercial como suele llamársele indistintamente. En tal sentido, se puede sugerir que esta imprescindible formación debe ser garantizada en el personal que ocupará estas responsabilidades desde los primeros momentos de su formación, ya sea profesional o postgraduada.

Desafortunadamente, aún se imponen ciertas limitaciones a muchas personas con una sólida formación integral en materias como las referidas, por la falta de visión y de formación integral de algunas otras a las cuales les corresponde decidir sobre su selección o integración a un equipo comercial, o a una empresa, según el caso, toda vez que estas últimas no han superado la etapa o no conocen las diferencias entre un “vendedor” y un “gestor comercial” o “comercial”, como simplemente suele llamársele habitualmente en muchos lugares, olvidando éstas que tal limitación no sólo se reflejará negativamente sobre la persona no aceptada, sino también sobre la actividad que le hubiese correspondido realizar, y lo más triste aún, sobre los beneficios de la entidad que representa o pretende representar.

Por otra parte, cómo sería posible superar la barrera impuesta en el mundo actual para pasar de grupos de trabajos multidisciplinarios a interdisciplinarios, como una fase superior de trabajo en equipo, que se impone bajo el enfoque aquí presentado, capaces de realizar análisis similares a los que aquí se proponen, si no se garantiza la formación integral entre todos los miembros de un colectivo de trabajo, comenzando como resulta lógico por el líder del mismo.

Es preciso y preferible dejar estos últimos análisis a la conciencia y sabiduría de todos aquellos a quienes corresponda tomar la decisión sobre la preparación del personal que integrará a su equipo de trabajo, entiéndase de sus colaboradores, proponiéndole sólo que no limite ésta por su propia formación o manera de ver el mundo, sino que se asesore y tome conciencia en como evoluciona el mundo en sí, que muchas veces resulta diferente y es bien ajeno a la propia formación profesional y evolución de quien debe decidir e incluso puede llegar a ser bien ajena y diferente a toda su experiencia acumulada.

Es importante recordar que la limitación de un momento, o los malos resultados que puedan derivarse de una decisión de tal magnitud, no podrán ser recuperados pues el tiempo es unidireccional e irreversible.

Y no por último resulta menos importante la siguiente sugerencia, “ellos, sus colaboradores, tendrán una alta responsabilidad con el avance de su empresa ..……..pero el líder será uno de los máximos responsables…………., sino el máximo”.

CONCLUSIONES

 La aplicación práctica de los conceptos aquí abordados le permitirán a todo empresario realizar un análisis serio, riguroso y profundo de las dificultades que pueda estar atravesando su equipo comercial o de ventas en un momento dado, así como identificar sus causas, las medidas a implementar y la evaluación sistémica y sistemática de las mismas, como punto de partida para el mejoramiento continuo de la actividad comercial y de ventas.

 Los resultados del área de ventas, comercial, o como se le haya nominado, han de ser analizados entendiendo la empresa como un todo, ya que en muchas ocasiones esos resultados tienen relativamente poco que ver con el equipo de ventas y mucho con el resto de elementos de la organización, jugando un rol importante la preparación integral de los especialistas de esta área y los conceptos de gestión comercial aplicados.

 Las caídas de las ventas, en muchos casos, no es responsabilidad directa del área de ventas o del área comercial, ya que en este resultado pueden influir un numeroso grupo de elementos que tradicionalmente no se analizan y que han sido expuestos en este trabajo.

RECOMENDACIONES

 Al evaluar los resultados de la gestión comercial y de ventas de su empresa, intente realizar una valoración amplia e integral, en forma de sistema, de todos los elementos expuestos y, además, con la sistematicidad que requieran las circunstancias específicas de un momento dado.

 No limite la formación de su equipo de trabajo, especialmente las de su equipo de venta, comercial y de negocios, exclusivamente a aquellas actividades que en algún momento se pueda pensar son las más importantes. Por el contrario, el líder debe conducir y ayudar a que su equipo alcance una formación integral en gestión y dirección lo cual les permitirá realizar valoraciones más acordes a cada momento y con una mayor visión y mejores posibilidades de solución de los problemas.

NOTA DE LOS AUTORES:

Esperamos que esta reflexión pueda satisfacer las expectativas de todas aquellas personas, empresarios, colegas y amigos que nos han pedido una reflexión personal sobre un tema tan complejo como el aquí abordado. No se presenta bajo ninguno de los formatos tradicionales de como debe escribirse un artículo o publicación científica ni mucho menos, pues en verdad, no es la pretensión de que aún hoy lo sea. La pretensión es más sencilla, sólo compartir una reflexión con quienes se han interesado y nos han motivado en el tema.

Apreciaríamos y tendríamos en muy alta estima cualquier criterio, comentario o sugerencia sobre estas reflexiones.

 

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero

Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. Grupo Empresarial de la Construcción de La Habana. Cuba.

Lic. Sandor Luis Miranda

Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Especialista Comercial. Departamento de Gestión Tecnológica. Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Cuba.

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