Desde el mismo momento en que se emprende cualquier acción existen riesgos de diferentes grados de magnitud.
En nuestra condición de seres «inteligentes» y «perfectibles», permanentemente intentamos conocerlos, identificarlos y preverlos con el objeto de evitar las consecuencias que produce el hecho de incurrir en ellos.
Precisamente este es el propósito del presente artículo referido a ilustrar acerca de los riesgos que existen en el desarrollo de todas las acciones que conducen a la obtención periódica de resultados consistentes de venta.
Con el fin de evitarlos, y solucionarlos en el caso de estar presentes en la organización, existen dos etapas bien diferenciadas que están íntimamente relacionadas con nuestra lógica y nuestro razonamiento.
La primera de estas etapas se refiere al «conocimiento», puesto que cuando se cometen los errores que llevan a la organización hacia ciertos niveles de riesgo por desconocimiento, el aprendizaje se producirá con un alto costo para ella pero, si se toman las acciones correctivas acertadas y oportunas, se podrá minimizar y hasta extinguir sus efectos y consecuencias.
Esta etapa requiere sólo de estar en condición de crecer, enriqueciéndose de los temas que son de nuestro particular interés y evitando caer en los paradigmas tales como: «siempre lo hemos hecho así y nos dio buenos resultados», bloqueando anticipadamente toda posibilidad de perfeccionamiento y de mejoramiento que podamos descubrir en relación a los avances tecnológicos y evolutivos de las preferencias del consumidor.
La segunda etapa se identifica como «la predisposición a desarrollar la implementación de las decisiones acertadas» hasta la superación de los desvíos u errores que se identificaron como perjudiciales y riesgosos, puesto que son los que conducen a consecuencias no deseadas.
Aquí está el mayor de los bloqueos, puesto que se caracteriza por demorar, postergar y hasta archivar lo que obviamente es necesario hacer para solucionar de raíz y en forma definitiva un error reiterativo y que está generando daños de diferente grado, con consecuencias que pueden hacer que fracase el más próspero emprendimiento o negocio.
Resulta incomprensible apreciar en muchas organizaciones que, luego de saber lo que se está haciendo erróneamente, no se analice ni se tome ninguna decisión que corrija el desvío o solucione definitivamente un error que se reitera en forma permanente.
Áreas de riesgo
En la gestión de ventas, existen diferentes áreas que se traducen en altos niveles de riesgo y que merecen un detenido análisis:
- La imagen de los productos o servicios y de la empresa. Todo error por inexperiencia que afecte la sensibilidad y la satisfacción esperada por los potenciales o actuales clientes por la falta de calidad en el vínculo con sus representantes, tienen una directa relación con la imagen que ellos elaborarán en sus mentes respecto a la empresa y a su oferta.
Aunque no figure en los balances ni deje un rastro escrito, esa imagen negativa que pudiera generarse será lo que socialmente transmitan los perjudicados a sus amistades, colegas y familiares produciendo una bola de nieve que puede hacer naufragar cualquier promisorio negocio nuevo o ya en marcha.
- Alta rotación de vendedores. Cuando el número de reemplazos de puestos de ventas excede los criterios normales o habituales, produce dos tipos de consecuencias: una de ellas es de índole económica que afecta la rentabilidad, y otra relacionada íntimamente con lo descripto en el punto anterior.
El tiempo dedicado a solucionar las situaciones de los egresos y el tiempo invertido en forma sobredimiensionada para reclutar, seleccionar y capacitar a los nuevos vendedores, tiene un peso económico que puede medirse cuantitativamente.
El daño de imagen surge del hecho apreciable en los clientes que ven renovar constantemente a los representantes de la empresa, generando cuestionamientos acerca de la seriedad con que la empresa actúa, desarrollando las más lógicas y negativas conclusiones que inexorablemente repercutirá en los resultados periódicos de venta a obtenerse bajo esta circunstancia.
Un especialista en recursos humanos expresó cierta vez en una conferencia: «cada vez que se renueva un representante existe un proceso necesario de aprendizaje y de perfeccionamiento en la función, lo que deberá observarse y corregirse permanentemente». A ello, deberíamos agregar que cuando existe una alta rotación anual, se produce un resultado incierto en forma permanente por este mismo motivo.
- El método de gestión. En muchas organizaciones se observa la existencia de tantos métodos para la generación de resultados de venta como el número de vendedores que componen sus equipos.
Lo que a simple vista puede aceptarse como resultados de venta, posee una lectura relacionada con los «costos de oportunidad». Esto se vincula con el hecho de contar con «un propio método efectivo de gestión» comprobadamente eficiente y efectivo, homogéneamente aplicado, con el fin de producir resultados muy superiores a los que actualmente se obtienen.
Aquí la cuestión pasa por «los verdaderos y honestos deseos de sus directivos»: continuar con la heterogeneidad de esfuerzos no productivos o pasar a un estado de alta productividad y eficiencia en las ventas periódicas.
Conclusiones
La peor noticia que podemos recibir como directivos o propietarios de un negocio, luego de un objetivo diagnóstico, es que el mismo tiene fecha de defunción. De allí en adelante, toda noticia podrá tener diferentes matices del gris.
Pero no es cuestión de conformismo con lo que pudiera ser mucho mejor.
En todos los ámbitos de la vida existen aspectos negociables y no negociables. Esto significa que, en determinados casos y en determinadas circunstancias, podemos soslayar algunos aspectos en beneficio de otros.
En la descripción de las cuatro cualidades de la venta profesional (calidad, productividad, consistencia y rentabilidad), mencionadas en mis artículos y libros, fueron calificadas con carácter de imprescindibles, confiriéndoles el criterio de «no negociables».
Uno puede encontrarse inmerso en numerables urgencias cotidianas, pero ello no nos exime de cuidar todo aquello que realmente es importante para la evolución y el crecimiento del negocio, de sus productos o servicios: la calidad dispuesta para lograr la mayor satisfacción del cliente, la alta productividad, consistencia y rentabilidad de la gestión de ventas de los representantes.
Al conducir una organización las excusas no sirven, sino las decisiones acertadas e implementadas eficientemente.
El único juez que determinará el acierto de todo nuestro esfuerzo y dedicación para obtener buenos resultados de venta a través de la gestión de nuestros representantes, es el cliente. Todo lo demás podrán ser opiniones pero sólo subjetivas, porque lo realmente valedero surgirá al hacer un balance de los resultados que se obtienen cada mes y la tendencia que poseen hacia el futuro.
Ese es el resultado verdadero que estamos logrando y el destino hacia el que estamos conduciendo el negocio con los aciertos (o no) en su dirección y gerenciamiento.
En síntesis, lo que debe hacerse: hágalo, pero hágalo ya. Porque en los negocios, «sólo cuenta la sucesión de aciertos» para los que originalmente fue constituido.
©Copyright 2006, by Martín E. Heller
