Pronostico de ventas

Autor: Ramón E. Ynfante T.

Ventas y administración de ventas

19-03-2008

Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.

También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.

También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de facturación.

Ventajas:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

1- Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

2- Encuestas

a) Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos.
Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

b) Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

c) El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

3- Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

4- Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

5- Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo.

Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes.

Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

I- Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía.

Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.

Los representantes de ventas realizan una o más de las siguientes labores para sus compañías:

• Prospección: buscan y cultivan nuevos clientes.

• Distribución: deciden cómo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y los ya clientes asiduos.

• Comunicación: comunican hábilmente información acerca de los productos y servicios de la compañía.

• Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentación, respuestas a objeciones y cierre de ventas.

• Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultoría, asistencia técnica, diseño de financiamientos, y agilizar los envíos.

• Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e información de los clientes.

• Asignación: deciden a cuáles clientes asignar los productos durante períodos de escasez de los mismos.

Por lo común, las compañías definen objetivos específicos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas varía según el estado de la economía.

Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compañías llegan a la conclusión de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultoría a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compañía para remediar la escasez y vender otros productos que no están escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientación de mercado más intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse más al mercado y orientarse más al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercialización. La perspectiva más reciente es que los vendedores deben saber cómo generar satisfacción del cliente y utilidades para la compañía. Deben saber cómo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar información del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

II- Función del Representante de ventas

• Desarrollo y gestión de las ventas en su zona geográfica.
• Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes.
• Liderar la estrategia de negociación comercial con empresas.
• Reportar a su gerente de ventas

III- Estrategia de la fuerza de ventas

Las compañías compiten entre sí para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratégicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:

• De representante de ventas a comprador.
• Representante de ventas a grupo comprador.
• Equipo de ventas a grupo comprador.
• Ventas mediante conferencias.
• Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia actúa como el "administrador de cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez más del trabajo de equipo y del apoyo de otros recursos humanos, como la administración superior, personal técnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina.

La compañía puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compañía) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que reciben una comisión con base en sus ventas.

IV- Estructura de la fuerza de ventas

Si la compañía vende una línea de productos a un tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compañía vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizás necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas:

v Estructuración territorial: en las organizaciones de ventas más sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representará toda la línea de la compañía. Este tipo de organización presenta las ventajas de:

Ø Genera una definición clara de las responsabilidades del vendedor.
Ø La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales.
Ø Los gastos de viaje son reducidos.

Al diseñar los territorios, la compañía busca ciertas características territoriales: los territorios son fáciles de administrar, su potencial de ventas es fácil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas características se logran al decidir el tamaño y forma del territorio.

Tamaño del territorio: puede diseñarse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compañía un parámetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes varía en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamaño.

Como opción, los territorios pueden ser diseñados de manera que se iguale la carga de trabajo.

Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales.

Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades más pequeñas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo específicos.

El diseño territorial debe tener en cuenta la situación de barreras naturales, la compatibilidad de áreas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfacción de los representantes de ventas. Los territorios más comunes son circulares, de trébol o en forma de cuña.

Estructuración por producto: la especialización de productos está garantizada de manera particular donde los productos son técnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especialización podría no ser el mejor método si las distintas líneas de productos de la compañía son compradas por los mismos clientes.

Estructuración en función del mercado: las compañías suelen especializar su fuerza de ventas en función de líneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja más obvia de la especialización de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades específicas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes están dispersos en todo el país.

Estructuras complejas: cuando una compañía vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o más gerentes de línea y gerentes de personal.

V- Tamaño de la fuerza de ventas

Una vez que la compañía aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, está preparada para considerar el tamaño de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes más productivos y costosos de la compañía: aumentar su número incrementa tanto las ventas como los costos.

Una vez que la compañía fija el número de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos:

a. Los clientes se agrupan en clases de tamaños según el volumen anual de ventas.
b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas.
c. El número de cuentas de cada clase de tamaño se multiplica por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el país, en llamadas de ventas por año.
d. Se determina el número promedio de llamadas que hace un representante de ventas por año.
e. Se determina el número de representantes necesarios dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

VI- Compensación de la fuerza de ventas

Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el desempeño, y un pago justo por su experiencia y antigüedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economía y simplicidad.

El nivel de compensación debe guardar cierta relación con el precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos disminuiría la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar más sería innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas veces está bien definido.

La compañía debe determinar los componentes de la compensación: monto fijo, uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participación de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden proporcionar seguridad y satisfacción en el empleo.

La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensación fija se le da más énfasis en empleos con una alta proporción de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es técnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensación variable se le da más énfasis en empleos donde las ventas son cíclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

Ramón E. Ynfante T.

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