Procedimiento para medir la satisfacción del cliente en la empresa materiales de la construcción de Las Tunas

Autor: Gustavo Silva García y Anisleidy Hernández González

Satisfacción y servicio al cliente

17-10-2008

Este artículo propone un análisis de los aspectos teóricos indispensables para la comprensión del control de gestión, y con ello introduce un procedimiento para medir la satisfacción del cliente.

Tiene como propósito contribuir al perfeccionamiento del control de gestión como sistema con el diseño de un procedimiento que emplea la metodología OVAR adaptada por la Empresa Materiales de la Construcción de Las Tunas.

Se hace especial énfasis en las distintas fases del método señalado, se resalta el empleo de indicadores y su utilidad para el control y seguimiento de los objetivos de la organización, elementos que hasta el momento no se habían incorporado en los procedimientos de la empresa y que son considerados de importancia relevante para hacer buen uso del método OVAR.

La realización de la investigación preliminar, permitió formular criterios en cuanto a la aplicación objetiva de procedimientos preestablecidos por la empresa que constituyen en su conjunto el sistema de control de gestión y analizar desde que punto de vista puede ser perfeccionado. De este modo se concibe un procedimiento que consta de cinco etapas que van involucrando toda la estructura de la empresa en función de lograr niveles óptimos de satisfacción del cliente, donde la retroalimentación juega un papel protagónico valiéndose del establecimiento de indicadores y de la comunicación directa con el cliente.

INTRODUCCIÓN

El clima competitivo de nuestro país se ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio, la apertura de la economía y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos. Esto plantea un reto para las empresas, tanto productivas como de servicios, por la necesidad de lograr y mantener determinados niveles de competitividad, así como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en su gestión.

El sistema de dirección de nuestras empresas se ha ido perfeccionando y adecuando a las condiciones o peculiaridades económicas de cada tiempo, por lo que aún dentro de los más variados estilos de mando, la dirección de un organismo complejo no puede ejercerse eficazmente más que a través de un Sistema de Control de Gestión, que propicie el mejor uso de los recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requiera realizar.

Es por ello que en la gestión empresarial es preciso la incorporación de herramientas sistémicas que ayuden a monitorear la implementación del plan estratégico y controlar sus resultados a través de indicadores.

Con esta finalidad se proyecta el presente trabajo cuya contribución se materializa en el diseño de un procedimiento para medir de forma integral la satisfacción del cliente, que permita perfeccionar el Control de Gestión como Sistema, en la Empresa de Materiales de Construcción de las Tunas. El cumplimiento de este objetivo debe permitir a la empresa, integrar las iniciativas y esfuerzos individuales a través de un enfoque sistémico orientado hacia el logro de los objetivos estratégicos.

Gracias al estudio, consulta y análisis de variadas bibliografías, fruto del ingenio de múltiples autores, ha sido posible la realización de este trabajo que toma en consideración además, criterios emitidos por directivos de empresas, profesores y especialistas en los temas de dirección estratégica, control de gestión y método OVAR. Adaptar la diversidad de enfoques a las condiciones de las empresas cubanas, ha sido posible, a través del análisis de las características específicas en que operan las mismas, bajo los principios de la economía socialista cubana.

Partiendo de las bases teóricas que sustentan el control de gestión, sus tendencias actuales y el análisis del enfoque OVAR, se describe un procedimiento basado en este enfoque el cual es aplicado por la empresa desde el año 2000 como resultado de un proceso de transformación en los métodos y estilos de dirección.

Los métodos utilizados para realizar este trabajo permitieron comprender las generalidades y especificidades del control de gestión y del enfoque OVAR, la contradicción entre la necesidad y la posibilidad de introducir cambios que posibiliten su perfeccionamiento, dado por su interrelación con un entorno que obliga a los directivos contemporáneos a proyectarse a partir del dinamismo y las condiciones que éste impone.

Desarrollo

El Control de Gestión surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del desarrollo industrial teniendo su base en los cuatro principios definidos por Taylor, para su sistema de Gestión: Estabilidad, Información Perfecta, Eficiencia Productiva, Costo global.

Esta temática ha sido abordada por diversos autores de forma más o menos sencilla:
Según Henry Fayol: “Consiste en verificar si todo sucede de acuerdo al programa adoptado por las ordenes impartidas y principios definidos.”

Según Joan Ma. Amat : "...es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

Según Blanco Illescas: “Constituye un proceso mediante el cual una Empresa se asegura que la ejecución concuerda con la planificación o en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que no es necesariamente óptima y que podríamos formular así: cuanto más próximo mejor.”

Según Jorge Ardiles: “Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio; es decir, se trata de un Control global. Herramienta administrativa que entrega información sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades que se realizan en la Empresa con las decisiones que se toman.”

A estos, se suma otros autores que enriquecieron el contenido reconociendo la relación que existe entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño. Cronológicamente se añade además el descubrimiento sobre la estrecha relación existente entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias, aspecto de suma importancia para el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestión sólo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.

De forma tal, que las definiciones clásicas consideran tres etapas:

• Seguir un plan
• Determinar y explicar las desviaciones
• Definir las acciones correctivas

Por su parte, el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, considera que el control de gestión debe disponer de señales de alarma que anticipen las desviaciones, como los mecanismos de control feed-forward ya que el control posterior, basado en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los problemas. Se necesita un cambio de enfoque de los sistemas de control de gestión que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etcétera), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.

La situación del control de gestión en las empresas cubanas se ilustra a través de dos etapas fundamentales. La primera caracterizada por un entorno económico estable, regulado y no competitivo, marcado por relaciones de intercambio comercial preferenciales, especialmente con la ex–URSS, donde la esencia del control estaba en contabilizar el cumplimiento de los planes mercantiles, los gastos e ingresos, careciendo de los principios de eficiencia económica.

La segunda, que comienza con el colapso del sistema socialista en 1990, enmarca a nuestras organizaciones en un entorno agresivo y turbulento en medio de una economía abierta muy vinculada al mercado mundial, donde el problema principal es la escasez de divisa convertible y se precisa, por tanto, de un proceso de transformación para revitalizar la economía nacional.

Estudios realizados entre los años 1997 y 2001 ponen de manifiesto que en las condiciones de la economía cubana el control de gestión que se realiza está muy sustentado en la concepción clásica del Control de Gestión, es decir, lo más importante es el logro de beneficios, siendo el análisis de la información financiera el principal instrumento que se utiliza, específicamente del presupuesto; situación ésta, provocada por la forma en que operaba el mercado interno en el país, el cual no estaba expuesto a cotejos internacionales exigentes y el proceso de Control de Gestión formaba parte del sistema de planificación material donde los planes de las empresas respondían a las directrices trazadas por la JUCEPLAN, reflejo del sistema de dirección y planificación de los países socialistas de Europa.

Desde el punto de vista de la organización del proceso de prestación de servicios, existían deficiencias. Normas de conducta generalizadas en el mundo como la orientación al cliente, la eficiente coordinación entre las operaciones de la empresa, la reducción de los tiempos de espera y atención a clientes, la participación de todos los empleados y la integración estratégica con el organismo rector y el cliente, no se encontraban en los primeros planos en las empresas cubanas, el objetivo fundamental del Control de Gestión era la verificación; éste era sinónimo de grandes informes repletos de cifras, más que una herramienta que facilitara la toma de decisiones para la dirección.

El modelo de gestión que se utilizaba en las empresas cubanas iba demostrando su incapacidad para hacer frente a la contracción económica que venía sufriendo el sector empresarial y a partir de 1996, con la Carta Circular No. 21 de Carlos Lage, Secretario Ejecutivo del Consejo de Ministros, se inicia en el país la introducción de la Dirección por Objetivos en cada uno de los sectores de la economía nacional.

La introducción de la Dirección por Objetivos con Enfoque Estratégico en las empresas cubanas ha presentado dificultades en su implantación provocadas generalmente por factores vinculados directamente al control de los objetivos; entre los que se encuentran:

1. No se conocen los indicadores que se vinculan directamente a cada uno de los objetivos proyectados y en el caso de las empresas donde están claramente definidos, se aprecian como un elemento burocrático dentro del proceso de Dirección por Objetivos.

2. Las Áreas de Resultados Claves constituyen en la mayoría de las ocasiones una réplica de las del nivel superior sin tener presente la pertinencia de cada una de ellas en el nivel que corresponda.

3. Los indicadores de evaluación y control son desconocidos en los niveles más bajos de la organización.

4. Insuficiencias en el control de los objetivos, las que están dadas porque se controlan los objetivos semestral y /o anualmente y esto constituye un acto formal.
En septiembre del año 2003 se aprueba la Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precio, en la que se expresa la necesidad de introducir cambios en la concepción del control interno.

PROCEDIMIENTO PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La Empresa de Materiales de Construcción de Las Tunas aplica el método OVAR como método de control de gestión, del cual hace una aplicación particular y única en el territorio. Sobre esta base nos proponemos desarrollar un procedimiento con un enfoque sistémico para la perspectiva satisfacción al cliente.

El procedimiento consta de cinco etapas.

ETAPA DE PLANIFICACIÓN

1 Misión – Visión
2 Objetivos Estratégicos
3 Estrategias

ETAPA DE DIAGNOSTICO

1 Análisis del procedimiento actual
2 Análisis de la aplicación del Método OVAR

ETAPA DE DISEÑO

1 Construir parrilla OVAR 1
2 Definir objetivos para cada área de satisfacción del cliente
3 Formular variables de acción de satisfacción del cliente

ETAPA DE INTEGRACIÓN

1 Realizar junta de integración
2 Construir parrillas OVAR 2
3 Decidir objetivos de satisfacción del cliente en cada área
4 Formular variables de acción de satisfacción al cliente
5 Construir indicadores para medir satisfacción del cliente

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

1 Planes de acción
2 Acciones de control

ETAPA DE PLANIFICACIÓN

Misión -- Visión

El análisis estratégico debe partir de revisar la misión-visión y tiene como objetivo la precisión de la situación de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo y de las fortalezas o debilidades en el plano interno.

Establecer los factores claves para el éxito.

El éxito está asociado a la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente. Se valora, por tanto, el cumplimiento del objeto social de la empresa desde esta perspectiva.

Una vez definidos los factores claves para el éxito la organización puede orientar sus acciones hacia la satisfacción de los clientes y con ello lograr distinción respecto a la competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

Dentro de la organización se definen además las áreas sobre las cuales tienen mayor impacto los factores claves para el éxito con el objetivo de establecer los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito.

Un objetivo es una meta a alcanzar en cuya determinación es preciso la participación de todos los miembros de la organización con el fin de lograr mayores niveles de compromiso en su cumplimiento, así como la comprensión del papel y responsabilidad que asume cada cual dentro del mismo. Es un factor motivador el hecho de que el trabajador, cualquiera que sea su función, vea cómo incide su desempeño en la realización de las expectativas del cliente, cómo se refleja su contribución y el eslabón específico que ocupa dentro de estrategias claves y constituye además un logro desde el punto de vista de la formación de valores.

Formulación y alineación de las estrategias.

Las estrategias se formulan en tres niveles organizacionales. La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente.

Resumiendo:

Al analizar la estrategia es recomendable tener en cuenta la existencia o no de una proyección estratégica con bases objetivas de acuerdo a las características de la empresa.

Si existe una orientación de la empresa hacia el mercado objetivo, dominio del sector y la competencia y crecimiento a través de nuevos productos.

Por otra parte, si se utiliza el sistema informativo hacia el conocimiento del entorno y el sector, lo que conllevará a la satisfacción de necesidades futuras del mercado, trazando objetivos específicos para cada unidad de negocio.

Otros aspectos a considerar son la existencia de trabajo en equipo para el desarrollo de nuevos productos y mercados así como la flexibilidad de la estructura para el desarrollo de la estrategia.

ETAPA DE DIAGNÓSTICO

El objetivo de esta etapa consiste en realizar una evaluación del procedimiento que actualmente emplea la empresa para medir la satisfacción del cliente, de qué indicadores se sirve para su control, cómo realiza la comunicación con el cliente y se analiza además la forma de aplicación del método OVAR con estos fines.

ETAPA DE DISEÑO

La finalidad de esta etapa es llevar a cabo la aplicación del enfoque OVAR propiamente dicho; por lo que será necesario cumplimentar cada uno de los siguientes pasos:

I- Elaborar la Parrilla OVAR del Director y las de sus colaboradores.

Esto no es más que aplicar la Fase I del método OVAR, que consiste en pedir a cada miembro del equipo directivo (incluyendo, por supuesto a su más alto dirigente) pensar, proyectar, imaginar su función con un horizonte de un año, del mismo modo que lo haría si se le otorgara la libertad de planear y actuar. Esta construcción de su función toma la forma de una matriz que representa en columnas los principales objetivos de progreso que este directivo desea fijarse y, en filas, las variables de acción o medios que éste se propone poner en práctica para poder alcanzar sus objetivos. El cruce entre los objetivos y las variables de acción es muy útil; permite verificar los modelos de cualidades del directivo (las relaciones de causa-efecto entre variables de acción y objetivos), la calidad y la pertinencia de los objetivos propuestos en función de los medios para alcanzarlos (un objetivo es un voto piadoso mientras no se designan por lo menos dos variables de acción defendibles para realizarlos), la creatividad en la selección de las variables de acción, la complementariedad o la confusión de los objetivos, la naturaleza y la fuerza del impacto de cada variable de acción sobre los objetivos, etc.

Aspectos importantes a tener en cuenta en la elaboración de las mismas se detallan a continuación:

1. En el marco general de construcción de las parrillas, es necesario tener en cuenta los resultados de la planeación estratégica, resaltando:

• Diagnóstico de la situación.
• Análisis de la estructura.
• Fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, actores y lo que está en juego para ellos.
• La misión y objetivos generales a largo plazo (estrategia).

2. La parrilla OVAR no es más que la combinación entrelazada de:

• Objetivos y variables de acción.
• Responsables.

Los resultados de la parrilla OVAR son:

• Análisis de los objetivos (columnas), de las variables de acción (filas) y de sus intersecciones.
• Análisis del reparto de responsabilidades.

Por último, se detallan algunas recomendaciones generales para elaborar una parrilla.

• Considerar una planeación a un año máximo.
• Utilizar siempre un verbo de acción para expresar tanto los objetivos como las variables de acción.
• Al expresar un objetivo o una variable de acción, pensar en la posibilidad de observar su alcance o medir su realización.
• Hacerse la pregunta ¿para qué? Si la respuesta conduce a uno de los objetivos generales (a más de un año), es un objetivo. Si no, no lo es.
• No confundir objetivo general y objetivo específico.
• Evitar que los objetivos se traslapen.
• Evitar de expresar dos objetivos en uno.
• Preguntarse ¿Si se alcanzan estos objetivos, se podrá considerar que se hace todo lo que se debe hacer?
• No confundir objetivo (resultado a alcanzar) y variable de acción (acción, esfuerzo a realizar).
• Obligarse a ser preciso en la formulación de los objetivos y de las variables de acción para evitar ambigüedad. No utilizar expresiones como: “Mejorar la situación financiera”, o “aumentar la rentabilidad”, que resultan imprecisas.

En la formulación de una variable de acción, indicar someramente cómo se va hacer para llevarla a cabo, sin ser exhaustivo a fin de no confundir variables de acción y planes de acción (se trata de delimitar, no de detallar).

Preguntarse:

• ¿Se tienen todas las variables de acción para un objetivo?
• ¿Con las variables de acción que se tienen para un objetivo, se dan los medios de alcanzarlo?
• Considerar solamente el titular de la parrilla y sus colaboradores directos entre los responsables.

Preguntarse:

• ¿Si se presenta la parrilla a los demás colaboradores directos, entenderán claramente lo que se quiere decir?
Definitivamente se trata de proporcionar un acabado coherente y concreto al diseño de la parrilla OVAR.

Esta primera parte se termina con la designación, por el directivo, de las personas que según él deben estar ligadas a la puesta en práctica de cada variable de acción. Estas personas pueden ser responsables y/o colaboradores de la realización de la variable de acción; pueden estar asociadas a esta realización sin ser responsables, o bien ser contribuyentes cuando no se puede prescindir de su apoyo. Estos últimos son generalmente los colaboradores directos del directivo o sus partes responsables de otras funciones; pero, a veces las personas asociadas o contribuyentes pueden ser el superior jerárquico, los beneficiarios, los proveedores de servicio interno u otras personas ajenas a la organización. Esta designación es un momento crucial del ejercicio, ya que permite entender cómo el directivo se representa la función de sus diferentes compañeros de trabajo.

Una vez elaboradas todas las parrillas, se procede al siguiente paso.

Definir los objetivos y variables de acción para cada nivel de decisión y cada área de satisfacción del cliente.

En esta etapa se parte de los objetivos estratégicos que constituirán los objetivos de la alta dirección, los cuales se despliegan a través de variables de acción que constituirán los objetivos de los mandos intermedios, los que a su vez se desdoblan en variables de acción que se traducen a objetivos del sistema físico o núcleo operacional.

ETAPA DE INTEGRACIÓN

Realizar la Junta de Integración.

Este paso se corresponde con la Fase II del método, y consiste en una reunión mediante la cual los miembros del equipo directivo trabajan juntos sobre el alcance de sus matrices y buscan mejorar, al máximo, la coherencia entre sus diferentes perspectivas. Uno tras otro y empezando por el dirigente, cada directivo somete su matriz (versión 1) a la consideración de los demás. Después de cada presentación, se hacen los ajustes necesarios para que la matriz analizada se integre adecuadamente al conjunto de las otras matrices con el fin de reforzar la coherencia del equipo directivo., como se había planteado, es un momento muy importante y definitorio en el proceso, es donde se logra o no la coherencia y cohesión del colectivo.

La finalidad de este momento está dada tanto para un responsable como para el equipo directivo, resaltándose a continuación la significación que debe tener para cada uno de ellos.

Para un responsable:

• Tener su entidad “bajo control” (orientaciones y seguimiento).
• Representarse mejor la situación de su entidad, cruzando puntos de vista sobre ella.
• Formalizar el reparto de responsabilidades en su equipo.

Para el equipo directivo:

• Aprender a definir objetivos.
• Permitir una mejor integración descendente y ascendente.
• Mejorar la coherencia de las decisiones individuales.
• Reforzar el diálogo y las interacciones entre sus miembros.

Construir parrilla OVAR (2)

Como resultado de la junta de integración se logran las versiones finales de cada una de las parrillas propuestas (se siguen los mismos pasos descritos en la Etapa de Diseño correspondientes a la Fase I del Método OVAR).

Definir objetivos de satisfacción del cliente en cada área y Formular variables de acción de satisfacción del cliente.

Este punto tiene como finalidad, definir objetivos específicos de satisfacción al cliente por cada área, donde responsables y colaboradores dentro de las mismas deciden, en relación a las estrategias generales de la organización cuál es el orden de prioridades, cuáles serán las acciones vinculadas a cada objetivo y cómo se deben orientar los recursos para su realización exitosa. En otras palabras, es aquí donde se decide el “qué” y el “cómo” llevado a la práctica, el sentido más concreto de la ejecución complementaria que se lleva a cabo en cada área.

Construir indicadores para medir satisfacción del cliente

Definición del sistema de indicadores:

Como resultado de este análisis se obtienen los indicadores necesarios para medir la actuación de los factores claves en cada nivel, con el fin de determinar el grado de consecución de los objetivos estratégicos. La cifra debe ser moderada para evitar el exceso de datos que pueda encarecer y dificultar su utilización; sin embargo, esto es relativo ya que está en dependencia de las características de la organización.

Caracterización de cada indicador

De acuerdo con diferentes autores, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Esto quiere decir que el indicador tendrá un nombre, un objetivo, una forma definida para realizar su cálculo, el momento en que se hará y su correspondiente responsable.

Cada variable de acción tendrá asociada una serie de indicadores que arrojarán cifras concretas, objetivas que faciliten el control y cumplimiento de esas variables.

Es importante conocer hacia qué perspectivas dirigir la búsqueda de indicadores, en este trabajo se sugieren fundamentalmente las siguientes:

Financieras: vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa en forma numérica. Bien logrados estos indicadores pueden ser de gran utilidad para la toma de decisiones. Pueden ser de rentabilidad, crecimiento entre otros.

Desde el punto de vista de los clientes, indicadores que miden las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados, que evalúan sus necesidades, satisfacción, lealtad, en fin, es indispensable que reflejen el posicionamiento en el mercado.

Muy importante, todos los indicadores que respondan a la pregunta para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué parte o proceso debemos ser mejores?, o sea, aquellos que actúen sobre la cadena de valor y enriquezcan las estrategias para la satisfacción del cliente. Estos indicadores pueden ser tiempos de respuesta, productividad, costo/ingreso, etc.

Es necesario conocer las cualidades que debe poseer un buen indicador:

• Sencillo y fácil de interpretar.
• Fiable.
• Coherente (pueda ser trasladado de un tablero de control (gráfica GANTT) a otro).
• Ni complicado ni costoso en la búsqueda de datos.
• Que mida con la mayor prontitud posible.
• Que sea significativo, que permita comparaciones.
• Puesto en perspectiva con respecto al objetivo.

Se recomienda además tener en cuenta los siguientes requisitos básicos:

• Pertinencia: deben reflejar integralmente el cumplimiento de los objetivos institucionales.
• Independencia: los indicadores deben evitar estar condicionados a factores externos, tales como accionar de terceros, ya sean del ámbito público o privado.
• Públicos: deben ser conocidos y accesibles a todos los niveles de la administración, así como del público usuario.
• Generación participativa: los indicadores deben emanar de una actividad participativa, o sea, en el proceso de elaboración se debe involucrar a todos los actores relevantes, de manera tal que se garantice la legitimidad de los mismos y se refuerce el compromiso con la tarea de evaluación y medición.

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

El deseo de mejorar los resultados medidos por los indicadores requiere planificar y ejecutar toda una serie de acciones, proyectos o iniciativas de mejora, algunas de las cuales se ponen en marcha inmediatamente.

Se deberán concretar acciones que conlleven al cumplimiento de los objetivos formulados para la perspectiva (satisfacción del cliente), que tendrán un responsable, es decir una persona que controle su realización, esto servirá de base de partida para realizar el sistema de control que se hace referencia en el siguiente punto.

Establecer medios de evaluación de información, ambiente de control, auditoria interna y externa.

La medición de los indicadores, como herramienta fundamental para evaluar el funcionamiento del Sistema de Control de Gestión, se realizará según la frecuencia establecida en la fase de diseño; no obstante en todos los casos se recomienda hacer evaluaciones parciales para observar la tendencia y adoptar, siempre que sea necesario de forma proactiva, las medidas para lograr los objetivos propuestos.

Planes de acción

No es más que la aplicación de la fase III del método y consiste sucesivamente:

1 En la elaboración, por el directivo o por las personas que designe como responsables, de los planes de acción ligados a las variables de acción de su matriz OVAR (uno por variable de acción). Estos planes de acción operacionalizan la realización de las variables de acción.

2 En la selección de los indicadores más pertinentes para seguir la realización de los objetivos, de las variables de acción y de los planes de acción.

3 En la construcción de la gráfica GANTT de cada directivo en función de los indicadores que habrá seleccionado.

El momento de realizar los planes de acción, es uno de los claves para la eficacia del método, por ello se recomiendan las siguientes interrogantes para su elaboración:

• ¿Qué? En cuanto al objetivo.
• ¿Cómo? Descripción de las diversas etapas.
• ¿Por qué así? Justificación del cómo que se expone. Sirve para que una vez elegida la modalidad se justifique las opciones frente a la jerarquía (Director de la Empresa).
• ¿Impacto esperado? Se refiere a los impactos de las parrillas.
• ¿Quién? Responsable y participantes.
• ¿Cuándo? Tiene que ser específico.
• ¿Cuánto? ¿Cuánto va a costar?, ¿Cuánto va a ingresar?, ¿Qué activos: Inventarios, créditos?, ¿Qué pasivos: Préstamos, subvenciones?
• ¿Con cuales indicadores? Cómo medir lo que se esta haciendo. Definir indicadores.
• ¿Qué grado de prioridad? Urgente y vital. Necesario. Al año siguiente.

Es recomendable tener en cuenta los siguientes principios básicos para lograr la eficacia de los planes de acción:

1. Tener coherencia.
2. Superioridad sobre la competencia.
3. Ser realista y ambicioso.
4. Ser realista tomando en cuenta los recursos que se poseen.

Selección de Indicadores

Por otra parte, resulta de mucha importancia la selección de los indicadores más pertinentes para seguir la realización de los objetivos, de las variables de acción y de los planes de acción. Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.

Se miden también, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal, como inductores de todos los resultados para lograr el éxito de la empresa.

La selección de los indicadores se hará a partir de lo que se desea lograr en los objetivos propuestos, se recomienda tomar no más de dos indicadores por variable de acción, y tener en cuenta los siguientes aspectos:

Se propone formular tres grupos de indicadores atendiendo al impacto de estos sobre el objetivo: Indicadores de Esfuerzo, de Impacto o Resultado y de Eficiencia.

Indicadores de Esfuerzo: Son aquellos que miden el nivel de recursos (financieros, humanos, materiales, tiempo) empleados en el logro del objetivo. Serán seleccionados en dependencia de lo que le de más información al director general, entre estos pueden estar:

• Cantidad de visitas realizadas..........
• Número de días hombres dedicados a...........
• Cantidad de gastos para............
• Cumplimiento del plan de.......
• Otros.

Indicadores de Resultado o Impacto: Son indicadores que se utilizan para medir resultados de los recursos empleados. Hay que ir a los objetivos y ver cuál es el impacto que se espera alcanzar para el año. Entre estos indicadores se pueden encontrar:

1 Cantidad de respuestas positivas..........
2 Cantidad de nuevos clientes............
3 Ventas a nuevos clientes.....
4 Utilidad con los nuevos clientes........
5 Cantidad de clientes antiguos perdidos........
6 Otros

Indicadores de Eficiencia: Son aquellos que miden el grado de aprovechamiento de los recursos y se expresan en %. Se evaluarán analizando no solo los porcientos que se obtengan en los mismos, pues detrás de un porciento se encuentran datos brutos que pueden enmascarar los resultados obtenidos, y de su análisis, podría responderse a la pregunta, ¿se está trabajando bien? Entre estos indicadores se pueden citar por ejemplo:

• Cantidad de clientes captados/ Cantidad de visitas.
• Utilidad con nuevos clientes/ Gastos de investigación. Esto se refiere a la rentabilidad de la investigación.
• % de ventas con nuevos clientes/ Ventas totales.
• Otros.

Los indicadores los confecciona el director de cada área o departamento y los propone al director de la empresa.

Deben seleccionarse indicadores de las diferentes categorías, ya que el director de la empresa necesita información tanto de resultado como de esfuerzo.

Los indicadores pueden variar para cada año, debido a que las variables de acción puede que cambien, y el impacto para el objetivo ya no sea el mismo.

Elaboración de los Tableros de Control (Gráfica GANTT).

El tablero de control es el instrumento de información y de acción a corto plazo elaborado por cada responsable, focalizado en indicadores-clave que le permitan enterarse del estado y de la evolución del sistema que maneja, permitiéndole anticipar y tomar rápidamente acciones correctivas. Contienen información sintética para la acción. Deben ser fáciles de leer y utilizar, evitando sean páginas de cifras, donde se recomienda el empleo de gráficas, pasteles o histogramas.

Además se debe tener en cuenta en su elaboración que los mismos deben cumplir con las siguientes características:

1. Seleccionan un número limitado de datos importantes.
2. Demandan rapidez en la obtención de la información.
3. Abordan diversas áreas (indicadores diversificados).
4. Proporcionan información para uso interno (Gestores).
5. Tratan específicamente la realización de objetivos de cada centro de responsabilidad.

Acciones de control

Esta etapa tiene como finalidad evaluar constantemente el proceso, a fin de conocer su efectividad. Sentar las pautas que reflejen la necesidad de ver este enfoque como parte del Sistema de Control de Gestión de la empresa, teniendo en cuenta que esto significa la introducción de cambios en dicho sistema, así como la implementación de conceptos novedosos en la forma de gestionar para lograr los objetivos estratégicos.

Por tener este procedimiento la característica de ser iterativo, esta etapa esta presente en cada una de las etapas anteriores.

CONCLUSIONES

1. La realización de este trabajo sugiere la necesidad y posibilidad de incorporación de nuevos elementos del método OVAR dentro de los procedimientos tradicionales de la empresa, y a su vez, promueve la coherencia en el equipo directivo, visto a través de los objetivos y las variables de acción e indicadores así como los hábitos y valores del trabajo en equipo extendido a todos los niveles de la organización. Promueve también el control sistemático basado en la delimitación de responsabilidades y su correspondiente asignación.

2. Aporta una serie de indicadores que apoyan el seguimiento de los objetivos y hacen más tangible su control creando un margen de independencia respecto a los indicadores financieros como métodos tradicionales de control.

3. En el intercambio de criterios con los directivos de la Empresa consultados, se detectó que los mismos han recibido la capacitación necesaria para la adaptación del método OVAR a sus necesidades como organización, facilitándoles así, la comprensión del procedimiento que ilustra este trabajo.

BIBLIOGRAFÍA

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JOHNSON, G., SCHOLES, K. Dirección Estratégica. Análisis de las estrategias de las organizaciones. / Gerry Johnson, Kevan Señóles. Madrid: Ed. Prentice Hall, 1997.
LÓPEZ VIÑEGLA, ALFONSO. El Cuadro de Mando y los sistemas de información para la Gestión. / Alfonso López Viñegla, Madrid: Ed. AECA, 1998. - 287p.
GONZÑALEZ SOLÁN, OLIEK / JORGE LUÍS DE LA VEGA YABOR. Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones. http//www.Monografías .com
QUIJANO, VICTOR : ¿Cómo medir la satisfacción del cliente y obtener información para aumentarla? Ed. http://www.ganaropciones.com
VOGEL, MARIO HECTOR: ¿Qué Es el Cuadro de Mando Integral? http://www.tablero_decomando.com.

Gustavo Silva García

Licenciado en Contabilidad y Finanzas

Anisleidy Hernández González

Licenciada en Economía

anisleidyhgarrobault.edu.cu

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