LAS NUEVAS ESTRATEGIA DEL NONMARKET EN EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

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17-01-2008

La dinámica comercial se activa día a día no solamente con la aparición de nuevos productos, sino con nuevas estrategias que conlleven a las empresas a alcanzar ese éxito que se proponen con metas, planes bien definidos. Y que involucran a varios actores a formar parte de esta realidad.

La gerencia moderna sabe que la competitividad cada día es más agresiva y que se deben buscar vías que permitan a las empresas adentrarse en esos escenarios con un probabilidad de éxito.

De aquí, como lo comenta David Bach, el management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

Lo cierto, que últimamente gracias a la aportación de David Bach, ha aparecido el nuevo concepto de Normarket, al respecto, en una publicación de Liderazgo y Cambio de Universia Knowledge Wharton, se señala, que la premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.

En una entrevista que se le hiciera a Bach por la Universia Knowledge Wharton se preguntó: Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?

Al respecto Bach contestó: realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.

¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?

Sobre ello respondió: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?

La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.

Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?

Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley.

En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.

Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas solas. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

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