Efectividad de mercadotecnia. Una perspectiva de la medición del desempeño organizacional

Autor: MsC. Luis Demetrio Gómez García

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04-05-2009

Midiendo la efectividad de los esfuerzos de mercadeo

En no pocas ocasiones, la alta gerencia de una organización no se encuentra conforme con los resultados de mercadotecnia. Sin embargo, en determinados momentos, no se conoce la contribución de los esfuerzos del mercadeo al logro de los objetivos porque los mismos no se miden.

Es por esto que el tema de la medición de la efectividad de mercadotecnia ha cobrado tanta relevancia en la actualidad.

En este trabajo se propone el cálculo de este concepto a través de cinco indicadores generales y se discute el por qué de su elección; esperando que los especialistas de estos departamentos puedan servirse del herramental disponible que les permita demostrar el valor de su gestión.

Introducción

La mercadotecnia puede ser entendida como una función gerencial que ocupa un lugar dentro de la estructura organizacional (Mintzberg, 1991) o como una de las actividades clave de la cadena de valor (Porter, 1985).

}La American Marketing Association define la mercadotecnia como una actividad, conjunto de instituciones, y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas de valor para los consumidores, clientes, accionistas y la sociedad en general (AMA, 2007).

Al igual que el resto de las funciones organizacionales, la mercadotecnia requiere ser dirigida, lo cual implica la definición de objetivos, asignación de recursos para su alcance, una dirección efectiva y finalmente la rendición de cuenta a la alta gerencia por los resultados alcanzados.

Por esta razón, el estudio de esta disciplina, en una de sus varias aristas, ha sido abordado bajo el enfoque de dirección. Un exponente de lo anterior lo constituye el académico Philip Kotler, quien por más de 10 ediciones de su libro Dirección de Mercadotecnia la ha tratado de esta manera.

A lo largo de su trabajo, Kotler ha sostenido que el proceso lógico de planeación de esta función organizacional se apoya en dos herramientas fundamentales y directrices: la estrategia y el plan de mercadotecnia; y que dicho proceso se estructura de la siguiente manera: (1) identificación y análisis de oportunidades, (2) búsqueda y selección de público objetivo y posicionamiento de la oferta, (3) diseño de estrategias, (4) planificación de programas y (5) administración de los esfuerzos ejecutados (Kotler & Keller, 2006).

De esta manera, tanto en su definición como en la función organizacional, se puede apreciar que comprende la conversión de recursos en resultados; lo que se hace más evidente en lo que plantea el enfoque mercadotecnia, el cual sostiene que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste en ser más eficaz que la competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta.

Todo lo anterior evidencia que se da por sentado que esta actividad tributa de forma directa al logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, desde algún tiempo este supuesto ha sido fuertemente cuestionado.

En el artículo Whatever Happened to the Excellent Marketers? A Study of Financial Performance and Excellent Marketing (Ani Basuki y Henderson, 2003), se realiza un análisis histórico de esta contradicción. A continuación se expone el análisis, así como la valoración de sus autores sobre los principales materiales consultados por ellos.

Con posterioridad al año 1954, en el cual Peter Drucker, en su libro The Practice of Management, asignó a la mercadotecnia un significado especial, connotando que la misma constituía una filosofía gerencial, basada en la orientación al cliente, y la cual debía permear todas las áreas de la organización; y hasta finales de la década de los ochenta e inicio de los noventa, el enfoque mercadotecnia y la orientación al cliente tuvieron gran aceptación en el mundo académico y gerencial.

Sin embargo, en el año 1988, Shapiro publicó un artículo en la Harvard Business Review titulado What the Hell is Market Oriented, en el cual expresaba serias dudas sobre la orientación al mercado y por tanto, la filosofía mercadotecnia. Sus ideas tuvieron seguidores en el mundo académico, y el año 1993 fue particularmente malo, pues dos estudios autoritativos de dos prestigiosas firmas consultoras fueron más allá de criticar las técnicas y herramientas de la disciplina, pues observaron que los gastos de estas áreas parecían no producir un elevado desempeño financiero en las organizaciones.

McKinsey encontró que muchos ejecutivos dudaban de que sus departamentos de mercadotecnia fueran un activo de la organización; mientras que Coopers and Lybrand informaron que se estaba viviendo una mentira en la organización, pues muchos ejecutivos no creían que los mercadólogos entendieran a sus clientes, los aspectos económicos del negocio, ni los diferentes canales de distribución. Estos ejecutivos llegaron a afirmar que la mercadotecnia no generaba ningún crecimiento rentable en sus empresas.

Ante tales cuestionamientos, tanto académicos como consultores, respondieron de diferentes formas, algunos ignorando los resultados arrojados por los estudios, otros buscando las más disímiles explicaciones al fenómeno, y otros investigando la forma de demostrar la contribución a los resultados de la organización.

Por esta razón, en los últimos años numerosas estudios y publicaciones han sido realizados, tributando a las líneas de medición de desempeño, efectividad y eficiencia de mercadotecnia; algunas, como las que se muestran a continuación, demostrando la realidad de que, por una parte, la literatura no posee una teoría fundamentada sobre este tema; y por otra, los ejecutivos no conocen con certeza la contribución de sus esfuerzos.

En una revisión de siete de las principales revistas de la disciplina, contemplando el período de 1991 hasta 1995, se encontró que solo 11,5% de los artículos consultados abordaban, empíricamente, el tema señalado (Ambler y Kokkinaki, 1997).

En un estudio realizado a ejecutivos británicos el 70% expresó que el reto mayor para ellos consistía en la medición de la efectividad (Brand Strategy, 2004).

Otro estudio realizado en ese año por el Chief Marketing Officer Council arrojó que el 90% de los ejecutivos encuestados consideraban como prioridad fundamental la medición de la efectividad (Van Camp, 2004).

En el año 2004 los gastos de mercadotecnia en los EUA se estimaba ascendían a cerca de un trillón de dólares, mientras que en un estudio de esa fecha los mercadólogos encuestados reconocieron que al menos un 20% de sus presupuestos eran malgastados (Demma, 2004).

En un estudio internacional efectuado por una firma consultora solo el 9,8% de las firmas analizadas dedicaban una parte de su presupuesto de mercadotecnia a la medición de su efectividad (Expertise Marketing, 2006).

Estos hallazgos evidencian la pertinencia de la decisión del Marketing Science Institute (1998; 2000; 2002) de hacer de la medición de la efectividad de esta función organizacional, una de sus prioridades de investigación en tres informes bianuales de manera consecutiva; mientras que el Marketing Leadership Council (2001; 2002) también le ha asignado un peso muy importante.

Sin embargo, debido a la carencia de una teoría sólida sobre el tema, el mismo ha sido abordado de diferentes maneras, empleando para ello los términos medición del desempeño, de la efectividad y la eficiencia o productividad de mercadotecnia, indistintamente.

El dilema de la medición de la Efectividad de Mercadotecnia.

Clark, Abela y Ambler, 2006 proponen que la medición del desempeño de mercadotecnia es un proceso de negocio que provee retroalimentación del desempeño a la organización sobre sus resultados.

Existen dos marcos de referencia diferentes para evaluarlo, los cuales son la eficiencia y la efectividad. La primera comprende la relación entre entradas y salidas, mientras que la segunda es vista como la comparación de resultados reales en relación con las metas antes delimitadas (Drucker 1974; Clark, Abela, Ambler, 2006).

De esta forma, se espera que los esfuerzos tributen al logro de las metas de mercadotecnia (efectividad), de forma tal que se maximice el uso de los recursos para ello empleados (eficiencia), contribuyendo al logro de los resultados generales de la organización (desempeño).

El término esfuerzo de mercadotecnia que aquí se relaciona con la efectividad, denota que la organización tiene que incurrir en algún tipo de gasto o inversión a la hora de ejecutar el proceso de planeación de mercadotecnia o las funciones de mercadotecnia.

La literatura que aborda este tema se concentra más en las formas de medición que en la conceptualización. Por esta razón, como fue anteriormente mencionado, los indicadores empleados suelen responder tanto al desempeño, la efectividad y la eficiencia, por no partir de un concepto claro.

En este trabajo se entiende que una función organizacional es efectiva cuando alcanza los resultados para las cuales existe. De esta forma, la efectividad de mercadotecnia constituye el alcance de los resultados finales esperados de ella.

Por tanto, para delimitar de manera correcta los indicadores de efectividad, es necesario en primer lugar, partir del establecimiento de los resultados finales esperados del objeto en función que se quiere medir.

Para este fin es muy útil remitirse a la lógica del Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, la cual plantea que existen en la organización cuatro perspectivas estratégicas fundamentales, las cuales están relacionadas de manera lógica – causal, de forma tal que cada una depende de la que la precede para lograr sus resultados.

Así, Kaplan y Norton plantean que se crea valor para los accionistas y la organización (perspectiva financiera) si se crea valor para sus clientes (perspectiva de clientes), a su vez, solo se puede tener clientes satisfechos si están bien engranados todos los procesos clave internos (perspectiva de procesos), y estos finalmente funcionarán si la gerencia presta atención sobre la creación de capacidades y competencias en sus trabajadores (perspectiva de innovación y aprendizaje).

Por tanto, la función de mercadotecnia, ubicada dentro del CMI, se encuentra en la perspectiva de procesos; y a partir de la lógica causal que lo sustenta, su efectividad estaría dada en la capacidad de crear valor para el cliente, y consecuentemente, valor para el accionista y la organización. De ahí que se puede establecer dos tipos de resultados finales esperados de la mercadotecnia: creación de valor para el cliente y creación de valor para el accionista y la organización.

Sobre el CMI es importante observar que las dos primeras perspectivas son de funcionamiento interno (la función y procesos de mercadotecnia, como otras, deben ser contemplados en estas dos perspectivas), mientras que las dos restantes se orientan hacia los resultados finales. Por supuesto que cada función debe ser evaluada en términos de eficiencia y efectividad, sin embargo, la medida de efectividad de una función organizacional no puede ser ella misma, sino que debe recaer en el objeto externo para el cual está destinada a producir un resultado o efecto.

Otra observación necesaria es que, aunque no explícita en el CMI, existe otra perspectiva que puede relacionarse con la creación de valor para el cliente y que es más evidente en la definición del enfoque mercadotecnia de Kotler, 2006, el cual sostiene que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste en ser más eficaz que la competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta.

La definición de Kotler coincide con el CMI en la creación de valor para el cliente y la creación de valor para el accionista y la organización; sin embargo, va un poco más allá al contemplar una perspectiva intermedia y paralela a la primera: la perspectiva competitiva. Y es lógico esperar que si se está generando, ofreciendo y comunicando un valor mayor al mercado, el desempeño competitivo debe ser superior.

Por esta razón, en aras de operacionalizar el concepto de efectividad de mercadotecnia es también útil contemplar la perspectiva competitiva.

Lo anterior conduce a que en este trabajo se asuma la operacionalización de la efectividad de mercadotecnia a través de indicadores en las perspectivas o dimensiones financiera, competitiva y de clientes.

Otro aspecto importante es la necesidad de establecer la distinción entre la medición de la efectividad de la función de mercadotecnia en general, y de cada uno de los esfuerzos específicos (O'Sullivan, Abela, 2007).

Así, una organización puede medir la efectividad de sus esfuerzos de forma general, pero no conoce cuál en específico (rediseño de un producto, publicidad, etc.) es el inductor de dicho resultado. Por esto es deseable emplear dimensiones en ambos niveles, buscando establecer la relación causal entre ellos.

A los efectos de este estudio, el autor consideró pertinente delimitar solamente indicadores de efectividad general para las tres dimensiones de la variable y en correspondencia con la lógica expuesta se eligieron los siguientes:

Para la dimensión financiera:

- Retorno sobre la inversión de los gastos de mercadotecnia (ROMI).

Para la dimensión competitiva:

- Cuota de mercado.

Para la dimensión de clientes:

- Calidad percibida de el (los) producto (s) y /o servicio (s) de la organización.

- Satisfacción del cliente.

- Lealtad del cliente.

El indicador “Retorno sobre la inversión de los gastos de mercadotecnia” es empleada por 3 de los autores consultados en el estudio, sin embargo otros lo tratande manera independiente, como una medición fundamental de la efectividad.

La fórmula que aquí se propone es la siguiente: ROMI = ((Ventas – Costo de Venta) – Gastos de mercadotecnia) /Gastos de mercadotecnia.

Aunque este indicador puede ser percibido como uno de eficiencia más que de efectividad, pues relaciona entradas (gastos de mercadotecnia) con resultados (beneficio bruto), se considera relevante y se elige para medir la segunda, porque establece, desde una perspectiva financiera, la contribución de los esfuerzos a los resultados.

El ROMI es también útil pues su fórmula desglosada, donde el Beneficio bruto = Ventas – Costo de Venta, incluye un indicador más que se considera valioso para la medición de la efectividad.
Las Ventas son empleadas por 8 de los autores consultados, y constituye un resultado directo de los esfuerzos de mercadotecnia de una organización. Cuando su comportamiento es analizado en el tiempo, se puede observar si experimenta un patrón de crecimiento o decrecimiento.

La “Cuota de mercado” es empleada por 8 de los autores consultados. Es de carácter no financiero, perteneciente a la dimensión competitiva, y ampliamente difundida, pues permite comparar la posición de mercado con respecto a los competidores. Sin embargo, es necesario ser muy cauteloso en su empleo debido a las críticas que la misma ha recibido.

Clark, 2001, realiza un análisis de la cuota de mercado y señala que su surgimiento estuvo vinculado a sectores donde las economías de escala tenían un gran peso y por tanto, una cuota de mercado elevada tendría una amplia repercusión sobre los beneficios de la organización. Sin embargo, sería útil preguntarse si en sectores donde las economías de escala no son un factor clave para el éxito, el indicador puede vincularse directamente a los márgenes de beneficios.

Otro de los problemas detectados con este indicador es la asunción de que la organización que la emplea ha delimitado correctamente el mercado meta para el que trabaja, lo cual no constituye una tarea fácil. En la misma línea se plantea el problema de la comparabilidad de los resultados por los precios de la organización y los del sector: si estas magnitudes difieren, entonces la comparación en términos de valor, puede estar ocultando la cuota real de mercado.

Por todo lo anterior, Clark, 2001 recomienda usar con mucha cautela la cuota de mercado y para ello sugiere: (1) determinar si el volumen de ventas es preponderante para el sector; (2) delimitar lo más exactamente posible el mercado específico y (3) calcularla y contrastarla en unidades y en valor.

La dimensión “Calidad percibida de el (los) producto (s) y /o servicio (s) de la organización” es empleada por 6 de los autores consultados. Aunque la misma es clasificada de diferentes formas, se considera importante su inclusión en esta perspectiva como una medida de la efectividad.

La American Society for Quality Control define la calidad como “… el conjunto de características y rasgos distintivos de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades manifiestas o latentes”. De aquí que el vínculo de la calidad con la mercadotecnia y la orientación al mercado sea muy estrecho. Sin embargo, su medición, como queda explícito en el concepto, es necesaria adecuarla al tipo de producto que se pretende evaluar.

El indicador “Satisfacción del cliente” es empleado por 8 de los autores consultados. Sin embargo, en el análisis histórico de las medidas de desempeño de mercadotecnia, Clark, 1999, detectó que la satisfacción del cliente de los Estados Unidos era elevada para una categoría de productos en la mayoría de los clientes, independientemente de la marca que consumían, lo cual implicaría que ninguna compañía tendría una ventaja competitiva sobre sus rivales.

Por otra parte detectó una diversidad de programas de medición de la satisfacción, los cuales en la mayoría de los casos eran de muy difícil implementación, y sus resultados muy susceptibles de manipulación.

En adición, Reichheld, 2003, confirma los problemas asociados a la medición de ese indicador, pues plantea que la mayoría de las encuestas no son de mucha utilidad. La tendencia es a formularlas de manera larga y complicada, obteniendo bajas tasas de respuesta e implicaciones ambiguas, muy difíciles de ser operadas por los gerentes. Además, raramente son auditadas o cuestionadas, porque la mayoría de los gerentes, miembros del consejo de dirección e inversionistas no las toman con mucha seriedad. Esto se debe a que sus resultados no se correlacionan en gran medida con beneficios o crecimiento.

Este mismo autor, en un período de dos años de investigación y luego de ver resultados de varios estudios y cuestionarios de satisfacción y lealtad de clientes, se dio cuenta que los mismos eran contradictorios, al punto que no se observó una fuerte correlación entre la satisfacción y el crecimiento de ventas. En el caso de Kmart ocurrió a lo inverso, un incremento en la satisfacción y una disminución en las ventas llevaron a esta compañía a la bancarrota.
No obstante lo anterior, en este trabajo se considera importante incluir la satisfacción del cliente como criterio directo del mercado sobre la efectividad, midiéndolo de manera sencilla, de forma tal de recibir una tasa de respuesta superior y más concreta.

Por consiguiente y para contrarrestar los efectos no deseados de la medición anterior, se incluye el indicador “lealtad del cliente”, el cual es empleado por 7 de los autores consultados.
Clark, 1999, parte de la hipótesis de que existe una relación causal entre la satisfacción y la lealtad del cliente. De esta forma, la posesión de una base de clientes leales, debe incrementar los ingresos generados por estos, en la medida de que compran un mayor volumen, una gama más amplia de productos y/o pagan un precio Premium por los productos de la compañía.

Por otra parte, debería reducir los gastos de mercadotecnia, pues es mucho más barato retener clientes que adquirir nuevos, y los actuales pueden hacer publicidad gratuita a la compañía, recomendando los productos, lo cual hace mucho más fácil la obtención de nuevos prospectos.

La lealtad de clientes puede ser medida a través de las medidas de repetición de compra y los clientes perdidos, sin embargo, Reichheld, 2003, es de la idea de que estas no constituyen medidas seguras, pues un cliente satisfecho y leal a la empresa que haya cambiado a una clase socio-económica superior, ahora querrá comprar otros productos más caros que le aporten un mayor estatus y que quizás la organización no le puede ofrecer. Por tanto, el cliente no ha dejado de ser leal, sino más bien ha cambiado de mercado.

Por esta razón, y después de probar varias medidas de lealtad de clientes, Reichheld, 2003, propone el empleo del “Promotor neto”, el cual constituye una medición porcentual calculada como la diferencia entre los promotores de la empresa y sus detractores; y que se obtiene realizando a los clientes la pregunta: ¿Cuán probable es que usted recomiende los productos de la empresa X a un colega o amigo? En este trabajo se adopta este enfoque para medir la lealtad.

Hasta aquí la explicación de la elección de los indicadores para medir la efectividad general de mercadotecnia de una organización. Si bien en la literatura se puede encontrar un número bien amplio de indicadores, en este trabajo se proponen solo cinco.

Lo anterior se debe a que se tuvo en cuenta el criterio de Clark, 1999, quien recomienda emplear un conjunto de mediciones lo suficientemente pequeño como para ser manejable, pero a su vez, lo suficientemente abarcador como para brindar una evaluación precisa del desempeño.

Conclusiones y Futuras Direcciones de Investigación

Si bien en este trabajo se ha abordado el tema de la efectividad de marketing desde una perspectiva teórica, el mayor reto consiste en la aplicación de este concepto al quehacer diario de las organizaciones.

Aunque no fácil, la medición de los indicadores que se proponen, puede ayudar a las áreas de mercadotecnia en la percepción que el resto de la organización y la dirección general tienen sobre esta función organizacional.

Un reto aún mayor es pasar al siguiente nivel: el de la medición del impacto de los esfuerzos específicos de mercadotecnia sobre los resultados. Sin embargo, si comenzamos por aquí, ya tendremos la mitad del camino recorrido.

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MsC. Luis Demetrio Gómez García

Profesor del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección. Universidad de La Habana.

demiluigiarrobagmail.com

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