La ley de la situación o ¿en qué negocio estamos?

Autor: Ricardo Yohalmo León

Estrategia de productos y servicios

04-03-2010

La "Ley de la Situación" fue enunciada en 1904 por la llamada "abuelita de la administración”, Mary Parker Follet (1868-1933). Sus teorías sobre la administración de empresas tiene ahora tanta validez como hace más de 100 años, pues fue precursora del trabajo en equipo, del trato humano al empleado y las comunicaciones de doble vía entre gerentes y subordinados, pero lo que nos ocupa ahora es lo que después se le llamó la "Ley de la Situación" o lo que es lo mismo: "¿En qué negocio estamos?", pregunta que debe hacerse todo empresario para juzgar la real dimensión de su producto o servicio.

El cliente de la Señora Follet, la primera consultora norteamericana en administración, era una compañía cuyos directivos decían estar en el negocio de las persianas para ventanas, pero al citar la "Ley de la Situación" logró convencerlos de que en realidad estaban en el negocio del control de la luz, lo cual amplió tremendamente el horizonte mercadotécnico de la empresa.

La contestación a la pregunta ¿En qué negocio estamos? tiene más importancia de la que usted cree, ya que adecuadamente contestada, puede mejorar la forma en que vende su producto, orientar mejor la publicidad o capacitar diferenciadamente a su fuerza de ventas. Ejemplos que pueden orientarle:

The LEGO Company considera que no está en el negocio de los juguetes sino más bien el negocio del desarrollo de los niños. Esto ya ha dado lugar a ciertas actividades y extensiones de líneas importantes. Lego ha probado con éxito una línea de productos de construcción diseñados especialmente para jubilados. Saben muy bien que en los países avanzados la población adulta mayor crece más que antes. ¿Y qué tiene que ver esto con el desarrollo de los niños? ¡Claro! Los directivos de Lego también toman en cuenta al niño que todos llevamos dentro. (1)

¿En qué negocio está Rolex? ¿En el de los relojes? Perdió. Mark H. McCormack, en una excelente obra titulada What They Don´t Teach You at Harvard Business School (Lo que no nos enseñan en la Escuela de Administración de Harvard), relata la experiencia que tuvo durante una cena con André Heiniger, en ese tiempo Presidente de Rolex. Un amigo se acercó a saludar a Heiniger y le preguntó:

§ “¿Cómo va el negocio de los relojes?"

§ “No tengo la menor idea”, dijo Heiniger.

El amigo rió. Allí estaba la cabeza de la empresa productora de relojes más prestigiosa del mundo diciendo que no tenía la menor idea de lo que ocurría en su industria.

Pero Heiniger hablaba muy en serio. “Rolex no está en la industria de los relojes”, continuó. Estamos en la industria del lujo.” (2)

Cuando le preguntaban al finado Charles Revson, fundador y ex presidente de Revlon, si el estaba en el negocio de los cosméticos, explicaba:

"En la fábrica se hacen cosméticos, pero en el mostrador vendo esperanzas", contestación creativa que no amerita más explicaciones. (3)

Preguntarse en qué negocio estaba, llevó a Xerox cambiar radicalmente su estrategia. Por eso usted la conoce ahora como "The Document Company", no como una compañía de fotocopiadoras. Así como los ejecutivos de Kodak saben que ellos no están en el negocio de la fotografía, sino en el de los recuerdos.

Por eso la declaración de misión de AT&T gira en torno de las comunicaciones y no de los teléfonos; la declaración de misión de Exxon gira en torno a la energía y no del petróleo; la declaración de la misión de Union Pacific gira en torno al transporte y no de los ferrocarriles y la declaración de misión de Universal Studios gira en torno al entretenimiento y no a las películas. (Véase a Fred Davis, Administración Estratégica, página 96). Así que si quiere definir su negocio, bueno fuera que tomara en cuenta lo que sigue.

NO ME OFREZCA COSAS

No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.

No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar.

NO me ofrezca casas, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable.

No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.

No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la música.

No me ofrezca herramientas, sino las ventajas y el placer de hacer objetos bellos.

No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.

No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas.

Por favor: No me ofrezca cosas. (4)

LO QUE USTED VENDE LO DEFINE EL CLIENTE

En la mayoría de veces, lo que cree usted que vende no es lo que cliente compra. Un vendedor puede creer que está vendiendo una casa, pero el comprador puede estar comprando estatus o clase social. Veamos lo que dice uno de los magos de la mercadotecnia, Ted Levitt, en “Comercialización Creativa.”

“… un producto tiene significado sólo desde el punto de vista del comprador o del usuario final. Todo lo demás se deriva. Sólo el comprador o el usuario pueden asignar valor, porque éste reside únicamente en los beneficios que él quiere o percibe.” (5)

Un producto es un manojo de cosas; es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando lo compra. Un automóvil no es simplemente una máquina tangible para desplazarse, diferenciado visible o cuantificable por el diseño, tamaño, color, opciones, potencia o millas por galón. También es un símbolo complejo que denota condición, gusto, rango, logro, aspiración. El esfuerzo que hace por reducir el tiempo para seleccionar, entrenar, supervisar, motivar y ampliar su red de distribuidores, también sugiere que dichos factores son integrantes del producto que las personas compran y por tanto son aspectos por los que les puede diferenciar. (6)

El gran teórico de la administración del siglo XX, Peter Drucker, también es de la opinión que es el cliente el que define el producto:

“Lo que una empresa piensa que produce no es de primordial importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la empresa ni para su éxito. Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera que es valioso y es contundente, determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no. Además, lo que el cliente compra y considera valioso jamás es un producto, siempre es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para él. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida.” (7)

¿QUÉ VENDE HARLEY-DAVIDSON?

Estuvo a punto de ser solo un recuerdo dentro de la industria norteamericana, después de la vapuleada que le pegaron las motos japonesas, tales como Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha, máquinas pesadas, de bajo precio y bien construidas. Afortunadamente en 1982, cuando estaba a punto de la quiebra, los 13 miembros del equipo directivo decidieron comprársela a su propietaria, la American Machine and Foundrry Company (AMF), quién creía que vendía motos. El nuevo presidente, Vaughn L. Velas, un apasionado del motociclismo, además de buscar la asesoría de W. Edgard Deming en materia de calidad, procedió con su equipo a definir qué vendían.
Rapp y Collins en su libro “Ganadores de Maximarketing”, lo expresan así:
“…Harley_Davidson no vende especificaciones de ingeniería, aun cuando debe mencionar algunas de ellas. Lo que vende es una mística una gran aventura, una hermandad, una declaración personal, un romance, una oportunidad social, una fuente de juventud, un desahogo, un estilo de vida.” (8)

“No sólo estamos fabricando motocicletas, estamos transmitiendo una leyenda”, puede leerse en su declaración de misión. (9)

Respecto a la competencia japonesa que ha tratado de imitar el mercadeo agresivo de Harley, Michael O’ Keefe, quien fuera gerente de mercadotecnia de H-D, dijo:

“Nos gustaría que lo hicieran mejor. Nos convendría que hubiera más motociclistas; hasta yo los felicitaría por su éxito. Su problema es que siguen considerándolo como un negocio. Para nosotros es algo más: una diversión y una pasión, una razón de ser muy nuestra.” (10)

He aquí la clave del triunfo de H-D y la razón de que siga siendo un icono americano: PASION. Si usted como empresario o gerente llega a sentir eso por su producto o su marca, su triunfo está asegurado.

“Nuestro negocio no es hacer volar aviones.”

Es archiconocido el caso de Scandinavian Airlines System, SAS, que estuvo a punto de la quiebra en 1981, antes de que llegara a dirigirla uno de los mejores gerentes del siglo XX, Jan Karlzon, en ese tiempo un flamante y enérgico ejecutivo de 39 años, proveniente de una de las subsidiarias de SAS. (Véase “La gerencia de servicio”, de Karl Albretch y Ron Semke, 11)

Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes.

Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, pues SAS pasó de los $ 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como "la aerolínea para el hombre de negocios". ¿A qué se debió el milagro? El presidente anterior creyó que estaba en el negocio de volar aviones, que lo que vendían eran asientos, Karlzon no. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar.

"Mire – le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañía – durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales de volar aviones, y no lo suficiente en conocer qué quiere nuestro cliente y si lo que quiere se lo estamos dando. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos el problema ni merecemos estar en el negocio". (12)

Deseo repetirle lo siguiente:

“Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público.”

Señor Gerente: ¿Y usted qué vende?

Es importante que sepa lo que vende, porque de eso puede depender el triunfo o fracaso de su empresa. Frank Lorenzo, el otrora autoritario Presidente de Continental Airlines, también creía que vendía asientos y eso casi llevó a la quiebra a la aerolínea y a él lo dejó sin trabajo.

Afortunadamente un brillante gerente, Gordon Bethune, sucedió a Lorenzo y cambió la orientación de la empresa. Lea lo que escribió Brian O’Really en Fortune Americas, septiembre 9, 2002.

“En febrero de 1994, cuando Gordon Betune asumió el puesto de jefe de operaciones de Continental, los calificativos de "motivado" y "contento" no servían para describir a ningún empleado. En aquel entonces, la compañía, cuya sede está en Houston, era una amalgama de cinco aerolíneas fusionadas por Frank Lorenzo, un ejecutivo del sector que tenía mala fama por sus técnicas de gestión. Lorenzo cometió un gran error estratégico. Llegó a la conclusión que los asientos de un avión eran un bien básico y que la aerolínea con las tarifas más baratas y los costos más bajos sería la dominante.” (13)

O sea que Lorenzo creía que vendía asientos y precio bajo, Bethune, servicio de calidad. ¿Resultados?

“En 1994, la aerolínea registró ingresos de 5.700 millones de dólares y pérdidas de 619 millones de dólares. Durante los primeros nueve meses de 1999, las ganancias han aumentado en 4.4 por ciento, hasta llegar a 331 millones de dólares, y los ingresos durante este año probablemente excedan los 8.000 millones de dólares. La empresa se había salvado.” (14)

Así que mas vale que defina bien lo que vende.

Látigos para coches de caballos.

Hoy usted no encontrará ninguna fábrica de látigos para los que manejaban los coches de caballos. Desaparecieron con la llegada del automóvil, pero a finales de la década de 1880 había fábricas muy prósperas.

Desgraciadamente, las empresas que fabricaban estos aditamentos pensaban en solo en términos del producto final que compraban sus clientes. Con el auge del automóvil, la demanda de látigos descendió significativamente. Pero al mismo tiempo las personas que utilizaban el nuevo medio de transporte necesitaban gafas protectoras, guantes, mantas de viaje y bufandas. Con el paso de los años, mientras la industria productora de látigos para coches de caballos desaparecía, las empresas que fabricaban accesorios para automóviles crecieron muy rápido. El error estuvo en que los fabricantes de látigos no entendieron que, en realidad, estaban en el negocio de los accesorios del transporte. Si hubieran entendido esto, podrían haber pensado en el futuro y haberse convertido en las compañías que crearon y comercializaron los muchísimos accesorios que se idearon para el automóvil. (Manual del consultor, Greenbaum, página 28, 15.).

En su obra clásica How to write a good advertisement, el pionero de la mercadotecnia directa, Víctor Schwab, citado por Rapp y Collins (4) cuenta la historia de cómo, hace unos 200 años, el doctor Samuel Johnson abrió la subasta de la vieja cervecería Anchor en Londres. (16)

“No estamos aquí para vender calderas y cubas, sino más bien la posibilidad de enriquecerse más allá de los sueños de la codicia.”

En la obra de Schwab también se cuenta la forma supuesta en que Daniel Webster pudo haber subastado la granja de cierto amigo en New Hampshire:
“Amigos: No vamos a subastar las 34 excelentes vacas lechera de Tom Brown…o sus 80 acres de buena tierra…o su sólida casa que ha visto pasar 20 inviernos. No. Voy a brindarles la oportunidad de morder una manzana roja cuyo jugo les va a correr por la comisura de la boca….de oler el aroma de la paja recién cortada… de beber en su mesa el agua clara de un arroyo de la montaña…de sentir crujir la nieve bajos sus pies… y de tener los mejores vecinos del mundo.” (17)

Al mismo Alfred Hitcock, célebre director de cine británico, especializado en el cine de terror, cuando uno de sus admiradores le preguntó en qué negocio estaba, dudó un momento y luego, como hábil mercadólogo le contestó:
"Estoy en el negocio de la carne de gallina".

Pregúntese, pregunte a sus empleados, pregunte al consultor de su preferencia.

"¿En qué negocio estamos?" Puede llevarse sorpresas.

BIBLIOGRAFÍA CITADA

1. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del maximarketing. Edit. McGraw- Hill Interamericana, México, D. F. Traducción. de la 1ª. Ed. en inglés. 1994. pp. 225-256.

2. McCORMACK, M. H. Lo que no te enseñarán en la Facultad de Negocios de Harvard. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F. Traducción del inglés. 1992.244 p.

3. KOTLER, P. y ARMSTRONG, G. Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A., México, D. F. Traducción de la 2ª. edición en inglés. 1991; p.256.

4. DAVIS, F. Conceptos de administración estratégica. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, D.F. Traducido de la 5ª edición en inglés. 1997; pp.92.

5. LEVIT; T. Comercialización Creativa. Compañía Editorial Continental. México, D.F. 4ª. Impresión. Traducido del inglés. 1987; p. 192.

6. Ibid, p.130.

7. DRUCKER, P. Managemente: Task, Responsibilites and Practices. Harper & Row, New York. 1974. pp. 61.

8. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 234.

9. DAVIS, Opus Cit., 93.

10. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 237.

11. ALBRETCH, K y ZEMKE, R. La gerencia de servicio. Editorial Legis, Bogotá, Colombia. Traducción del inglés. 1990; pp. 22-26.

12. Ibid, p.25.

13. O’REALLY, B. Fortune Americas, septiembre 9, 2002.

14. Ibid, p. 18.

15. GREENBAUM, T. L. Manual del consultor. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, España. Traducción del inglés. 1996; p.232.

16. McCORMACK, Opus Cit., 167.

17. GREENBAUM, Opus Cit., p.130.

Ricardo Yohalmo León - yohalmoleonarrobayahoo.com

Es ingeniero agrónomo de la Universidad de El Salvador, con una maestría en ciencias de la Universidad de Puerto Rico y otra en administración de empresas de INCAE Business School, ex ejecutivo de empresas nacionales e internacionales, profesor universitario a nivel de maestría de varias universidades, consultor en mercadeo y gerencia estratégica, conferencista sobre temas de mercadeo, gerencia moderna y estrategias de competencia, escritor de libros, tales como “Mercadeo para médicos y odontólogos”, “La gerencia caminante”, “Los cien errores mas frecuentes de los gerentes, y como corregirlos”, “Elogio de la lectura” y otros. Mas información en su web site y su blog.

www.gerenciasigloxxi.com - http://gerenciayempresa.wordpress.com

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